15
Гигиенические факторы, которые разработал Ф. Герцберг, такие же, как и
физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в
будущем. На первый взгляд кажется, что эти теории одинаковые, но это не так,
между ними есть разница. Маслоу считает, что сотрудник начинает работать
лучше после мотивации. А по мнению Гергберга, сотрудник начнет лучше
работать лучше только после того, как осознает, устраивает ли его мотивация,
которую ему предложили или же нет. После рассмотрения содержательных
теорий можно сделать вывод, что они основываются на исследовании
потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Гигиенические факторы непосредственно взаимосвязаны с условием
труда, с заработной платой, с отношениями на работе, как и между коллегами,
так и между руководством, с отношением руководителя к сотрудникам.
Мотивационные факторы связаны с в продвижении по службе, признанием
и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т.п.
Таблица 1.
Модель Фредерика Герцберга
Второй подход к мотивации основывается на процессуальных теориях.
Такие теории основываются на распределении усилий сотрудников, а также на
выборе определённого вида поведения. К этим теориям относятся: теория
ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория
или модель Портера - Лоулера.
Гигиенические
факторы
Мотивация
Политика фирмы и
администрация
Успех
Условия работы
Продвижение по
службе
Заработок
Признание и
одобрение
Межличностные
отношения
Высокая степень
ответственности
Степень
непосредственного
контроля над работой
Возможность
творческого и
делового роста
16
Процессуальные теории не опровергают, что потребности существуют, но
существует ещё что-то важное для мотивации. Согласно процессуальным
теориям поведение личности является также функцией его восприятия и
ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного им типа поведения.
К процессуальным теориям относят: теорию ожидания, теорию
справедливости и модель Портера-Лоулера. Рассмотрим каждую из них.
Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с
пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения.
Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий,
его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе
труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения
и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой
определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь
внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и
внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии).
17
Можно заметить, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется
как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и
внешними, по отношению к задаче поощрениями. Но при этом работник
оценивает задачи, которые ему необходимо сделать, а это влияет эффективность
на выполнения этих задач. Поэтому необходимо четко формулировать цели
перед тем как давать задание. Правильно поставленная задача сможет упростить
жизнь сотруднику и руководителю.
Теория справедливости утверждает, что сотрудник будет вести
сравнительную оценку между вознаграждением за проделанную работу. И
случает, если сотрудник заметит несправедливость по отношению к себе, то
у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который
данный работник может снизить качество своего труда.
Рисунок 5. Теория справедливости Адамса
Теория справедливости таким образом заставляет руководителя
использовать методы мотивации, которые связаны с разъяснениями и
объяснениями многих вопросов сотрудникам.
Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности
не является единственным необходимым условием мотивации человека на
достижение определенной цели. Сотрудник будет как бы предугадывать к чему
приведет сделанный им выбор ранее: или же это будет удовлетворение своей
работой, или же это будет неприятным уроком для него. Поведение человека
постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. Теория
18
ожидания разработана для тогo, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек
делает тoт или инoй выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и
насколько он замотивирован добиваться результата в соответствии сo сделанным
выбором.
Рисунок 6. Теория ожидания
Из рисунка 6 можно увидеть, что мотивация получается из трех аспектов:
1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Она изучает и описывает взаимодействие
вышеперечисленных трех пунктов. При этом усилия рассматриваются как
следствие и даже результат мотивации. По теории мотивации сотрудник думает,
что произойдет в будущем, если он сейчас использует определённые затраты и
усилия в работе, получится или не получится, как получится и т.д. Поэтому он
будет себя вести в соответствии со своими мыслями и догадками.
На сегодняшний день существуют очень много видов мотивации. Однако
необходимость применения конкретных методик мотивационной работы
является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой
мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.
В каждой теории есть какая-то часть, которую на практике можно
рационально использовать и при этом она не может быть оспорена. Поэтому
в зависимости от ситуации, можно выбирать любую теорию и применять на
практике.
19
1.3 Основные задачи мотивации
Рисунок 7. Основные задачи мотивации
1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между
собой на рынке труда за являются ценным ресурсом, руководители
должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Надо
обратить внимание на то, что главным фактором, который влияет на
удержание сотрудника в организации, является удовлетворенность его
работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой,
являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности
карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как
техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с
руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности
сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.
Очевидно, что дефицит одного или же нескольких факторов можно
частично компенсировать за счет других. В этом смысле система
мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той
категории работников, которые требуются организации.
2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности.
Когда у сотрудника не сходится ожидание от вознаграждения в
организации и в других компаниях предлагают более выгодные
условия, то, конечно, все сотрудники постепенно начнут покидать ее.
20
Нужно разработать качественную систему мотивации для того, чтобы
сотрудники не начали уходить в другие компании после пройденного
обучения в родной компании.
3. Стимулирование производительного поведения. Задача руководителя –
повышать эффективность деятельности сотрудников, а также удержать их на
рабочем месте. Надо не только контролировать результат сотрудника, но и
следить за тем, чтобы его деятельность приносила вклад организации.
Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед
сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.
Конечно, поощрять сотрудников надо за правильные действия, которые
направленны на достижение целей организации и отвечающие
требованиям качества. Такие действия можно найти в должностной
инструкции, должностных обязанностях и т.д.
4. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система
мотивации позволяет организации контролировать и эффективно
управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие
требуемых сотрудников.
5. Административная эффективность и простота. Подразумевается то, что
система мотивации должна быть простой, то есть понятна каждому
сотруднику и не требовать больших затрат для организации.
1.4 Роль и значение мотивации
Поскольку мотивация заставляет сотрудников поступать так или иначе, то
она занимает одно из первых мест в системе управления персоналом. Главная
задача управления персоналом – это создать благоприятные условия для
сотрудников, которые в будущем внесут вклад в организацию и помогут ей
добиться поставленных целей. Поскольку содержание труда не стоит на месте,
надо повышать квалификацию сотрудников, заниматься обучением, повышать
социальные аспекты для усиления мотивации, то это усложняет содержание
этого вида управленческой деятельности.
21
В процессе деятельности перед любой организацией обязательно встают
жизненно важные вопросы:
Как побудить сотрудников работать добросовестно, качественно,
энергично, инициативно, направить энергию сотрудников на достижение
стратегических целей организации, чем заинтересовать их?
Почему в одних и тех же условиях один сотрудник работает с интересом и
удовольствием, а другой постоянно жалуются и чем-то недоволен?
Почему для получения высокого и качественного результата труда одного
работника достаточно похвалить, а другому - нужно больше заплатить?
Что движет работником и побуждает его к активной деятельности?
Очевиден факт, что поведение человека всегда мотивировано.
Мотивировать персонал означает затронуть их личные интересы,
потребности в чем-либо.
Цель мотивации – составить такой комплекс условий для сотрудников,
который будет побуждать их к работе на максимальном уровне. Мотивировать
принужденным образом сотрудника не получится. Для этого существует система
мотивации. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к
внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.
Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий,
стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но,
прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в
этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей
деятельности, к лояльности по отношению к руководству.
Список проблем, которые ярко выражены в организации с
мотивацией на низком уровне:
1. Очень высокая текучесть кадров
2. Конфликты в коллективе
3. Нет дисциплины у сотрудников
4. Работа выполняется некачественно
5. Нерациональные действия от сотрудников
22
6. Нет чёткой системы поощрений за работу
7. Нет развития, обучения для персонала
8. Сотрудники не подчиняются своему руководителю
9. Нет коммуникаций между сотрудниками
10. Отсутствие команд
11. Сотрудники не удовлетворены своей работой
12. Неквалифицированный персонал
13. Нет инициатив у сотрудников
14. Недостаточное оснащение рабочих мест
Делаем вывод, что мотивы, которые движут сотрудником, сложны,
постоянно меняются под воздействием различных факторов. Невозможно
охватить все аспекты мотивов сразу.
Поэтому, для формирования правильной мотивации и стимулирования
руководителю необходимо придерживаться четких правил:
- понять зачем нужен тот или иной сотрудник;
- обдумать, сформировать четкую систему мотивирования для
краткосрочного периода и для долгосрочного, но при этом ориентируясь
на внешние и внутренние факторы;
- наставник, руководитель, менеджер должен относиться к сотрудникам так,
как он бы хотел, чтобы относились к нему.
1.5 Методы мотивации персонала в индустрии гостеприимства
Для начала разберём самые распространенные ошибки мотивирования
персонала в организации.
На основе анализа научных и литературных источников, экспертами были
установлены причины низкой мотивации персонала, включающими в себя
определенные показатели. Эти причины можно поделить на несколько групп.
1. Причины, выраженные в эффективности работы (качество, объемы,
временные параметры), к которым относятся:
падение производительности;
23
снижение качества работы;
нарушение временных параметров.
2. Причины, выраженные в нарушениях организационных норм и правил:
трудовая дисциплина;
организационное поведение.
3. Причины, обозначены непосредственно самими работниками:
нерациональное денежное вознаграждение и оплата труда;
мотивация отсутствует или недостаточно развита;
нет социальных пакетов;
нет обучения и роста;
отсутствие обратной связи.
Из этого следует вывод о том, что проблемы могут возникнуть, если не
будут соблюдены условия и от руководителя, и от сотрудников. Например,
если сотрудник не будет выполнять обязанности или будет выполнять их
недолжным образом, а руководитель не будет предоставлять справедливого
вознаграждения за работу.
Системы морального и материального стимулирования труда,
существующие в компаниях различных форм и направлений деятельности,
подразумевают определенную совокупность мер, ориентированных на
повышение трудовой активности работников, и, соответственно, повышение
эффективности труда и его качества. Существуют множество форм, систем и
методов стимулирования работников.
Существует множество систем и методов мотивации сотрудников,
рассмотрим их подробнее.
Мотивация бывает материальной и нематериальной.
Мотивация
Материальная Нематериальная
Рисунок 8. Виды мотивации
24
Материальная мотивация — это комплекс материальных благ, которые
получает персонал за индивидуальный или групповой вклад в результаты
деятельности организации посредством профессионального труда, творческой
деятельности и требуемых правил поведения.
Рисунок 9. Система материального мотивирования
Прямая материальная мотивация — это любое денежное поощрение
сотрудников гостиницы. Но при этом это не только обещанное поощрение, но и
заслуженное поощрение за правильно выполненную работу. Так, к обещанному
поощрению относят величину оклада, который гостиница будет выплачивать
сотруднику ежемесячно и который прописывается при заключении трудового
договора. Конечно, в условиях современной экономики, денежные величины в
одном городе будут отличаться от другого города.
Материальная мотивация
Программа лояльности
Заработная плата
Премирование
Добровольное страхование
Оплата сотовой связи
Оплата питания
Оплата транспорта
Стимулирующие
Поощрительные
Повременная
Сдельная