45
К «сердцу» гостиницы относятся сотрудники административного блока,
которые не контактируют с гостями, например, бухгалтерия, служба персонала.
Раз в квартал проводится небольшое мероприятие, на котором
озвучиваются результаты программы «Лучший сотрудник» за прошедшие
месяцы, так же раз в квартал выбирается «Лучший менеджер» и «Лучший
тренер отдела».
Каждый номинированный сотрудник получает сертификат на проживание
в отеле на две персоны, с ужином на 6.500 рублей и бутылкой вина. А
победителю месяца достается аналогичный сертификат, но с возможностью
проживания в одном из 6 отелей, принадлежащих сети управляющей компании
Сафмар Плаза.
В конце года, обычно на новогодней вечеринке, подводятся итоги
года и выбираются:
Лучший сотрудник года от «лица» гостинцы
Лучший сотрудник года от «сердца» гостиницы
Лучший менеджер года
Лучший тренер года
Помимо сертификатов на проживание в отелях сети управляющей
компании, сотрудники получают единоразовую прибавку к заработной
плате в размере 15.000 тысяч рублей.
Обучение
Наиболее важными и значимыми факторами для построения
эффективного функционирования предприятия являются стабильность
кадрового состава и высокая квалификация персонала. Чтобы одновременно
решить именно эти две задачи, компании прибегают к обучению своих
сотрудников.
При правильном подходе учеба может стать одним из существенных
факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от
миграции, так и привлекать новых сотрудников.
46
Для того, чтобы персонал развивался до профессионального уровня,
руководство отелей «Marriott» всё время проводит всевозможные программы
обучения. Для этой цели существуют специально обученные сотрудники и
менеджеры по обучению, они являются тренерами. Такие сотрудники находятся
в отделе кадров. Программа подготовки кадров в гостиницах «Marriott»
предполагает постоянное совершенствование профессионализма персонала.
Абсолютно каждый сотрудник, который приходит в компанию, обязательно
обучается своей работе, своим обязанностям. К системному подходу в обучении
относятся следующие моменты: создание учебного пособия по специальности;
разъяснение работнику его обязанностей в ходе учебных программ;
ознакомление сотрудника с его должностной инструкцией, где пошагово
разъясняются аспекты выполнение его работы; знакомство со стандартами
обслуживания гостей, которые существуют в компании. В таком обучении есть
огромный плюс – сотрудникам не нужно фантазировать и импровизировать на
тему качественного сервиса и обслуживания. Это является ключом к развитию
индивидуальности компании, формированию корпоративной культуры и, что
наиболее важно, это создает положительный имидж отеля в глазах его
постояльцев.
В гостиницах сети «Марриотт» программа повышения квалификации
является непрерывным процессом. Сотрудники регулярно проходят обучение,
основанное на различных тренингах. Для персонала различных служб гостиницы
разработаны как общие, так и специальные программы тренингов. Такие
тренинги проводятся по 1-2 дню и позволяют сымитировать реальные рабочие
ситуации и проработать соответствующие им модели поведения, найти пути
переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. Стоит отметить, что в
режиме тренинга легче преодолеть состояние подвешенности и ценностной
неопределенности, а также добиться консенсуса в том случае, если существуют
различия позиций решения проблем. Работа в команде на тренингах позволяет
сотрудникам приобрести навыки сотрудничества, выявить среди них лидеров,
47
понять специфику социальных и психологических отношений, а также это
способствует формированию и развитию корпоративной культуры в отеле.
Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании
разделена на несколько направлений:
тренинги для вновь набранных сотрудников;
развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;
программа “Обучение обучающих”;
тренинги для взаимодействующих отделов;
узкоспециализированные, профессиональные тренинги;
Тренинги для новых сотрудников
Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно
проходит тренинг “Ориентация”, где его посвящают в историю компании,
рассказывают о структуре гостиницы и компании, основах корпоративной
культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности,
проводят экскурсию по гостинице.
После этого сотрудникам необходимо пройти обучение с помощью
разработанной компанией специальной серии тренингов, которые касаются
работы с клиентурой компании. Данная обширная серия включает в себя такие
тренинги, как:
- тренинг «Стандарты марки Марриотт» - о стандартах бренда
Марриотт;
- тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» - отработка техники
ответа на жалобы и замечания гостей;
- программа «Приверженность принципам гостеприимства» – о специфике
и перспективах гостиничного бизнеса;
- тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» - об аспектах
обслуживания гостей, правилах поведения в стандартных и нестандартных
ситуациях.
48
Тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена
Следующим этапом идет направление, которое состоит из разнообразных
развивающих тренингов для менеджеров всех уровней. Данная программа
нацелена на развитие управленческих качеств и навыков.
На каждого сотрудника из состава менеджеров заводится специальный
документ, содержащий в себе всю информацию об его образовании и
пройденных им тренингах и курсах. Данная информация помогает службе
персонала, в частности тренинг менеджеру, при проведении анализа
потребностей в обучении, а так же во время подбора именно тех обучающих
программ для каждого конкретного менеджера, которые являются для него
наиболее актуальными.
Тренинги для менеджеров ведутся по направлениям, таким как:
- программы, нацеленные на развитие лидерских качеств;
- программы тренингов, посвященные обучению менеджеров в узкой
специализации (Operations Trainings). Например, программы для
менеджеров Ресторанной службы, Службы приема и размещения и т.п.;
- тренинг “Управление временем”;
- тренинг “Делегирование полномочий”;
- тренинг “E-mail Этикет”;
- тренинг “Поверь в свои силы”, часть которого посвящена противостоянию
попыткам психологических манипуляций и ведению переговоров;
- тренинг “Эффективное Интервью”. Данный тренинг необходим, так как
менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе
персонала в свои отделы.
Тренинг по обучению тренеров отделов
Здесь речь идет о программе, получившей название “Обучение
обучающих” (Train the Trainer). Обучение по данной программе проходят
исключительно те менеджеры и рядовые сотрудники, которые занимаются
обучением персонала в своих отделах. В каждом отделе есть сотрудник (тренер
49
отдела), который проводит ежедневные 15-минутные тренинги. Цель тренингов
– повторять с сотрудниками стандарты Марриотт и правила внутреннего
трудового распорядка. Конечно же, по мимо всего прочего, на этих мини-
тренингах обсуждаются самые важные события, которые происходят в текущий
момент в отеле, визиты особо важных гостей, самые насущные для отдела
проблемы и другие, требующие коллективного обсуждения рабочие аспекты.
Тренинги для взаимодействующих друг с другом отделов
В отеле существует программа перекрестных тренингов, предназначенная
для сотрудников тех отделов, которые взаимодействуют друг с другом в
процессе ежедневной работы (например, Ресторанная служба и Служба приема
и размещения). Программа подразумевает под собой обмен сотрудниками между
взаимодействующими отделами. Так называемая ротация, во время которой
сотрудники получают возможность в течение нескольких дней поработать в
другом отделе. Это позволяет им лучше узнать специфику работы коллег и
снижает возможность недоразумений и разногласий в работе.
Узкоспециализированные тренинги
Одним из направлений работы в области обучения персонала является
проведение так называемых “профессиональных” тренингов. Компания
привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими
профессионалами в своей области, к проведению различных
узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по
изучению особенностей элитных вин, тренинг по обслуживанию VIP-
банкетов и т. д.
Оценка эффективности проводимых тренингов
Качество обучения персонала характеризуют следующие показатели:
1. Самый ключевой показатель – “Индекс удовлетворенности гостей
услугами отеля” (Guest Satisfaction Survey).
Гостям отеля предлагается заполнить специальные анкеты, в которых они
могут оценить качество услуг по всевозможным критериям, которые содержат в
себе такие пункты, как: качество уборки номера, состояние гостевых комнат и
50
гостевых зон, общее состояние отел, уровень обслуживания того или иного
департамента, качество блюд и так далее.
На основании отчета, который составляется из этих оценок, можно делать
выводы о наиболее важных факторах, таких как, например, на каком уровне
находится предоставляемый сервис в конкретном отеле в сравнении с другими
отелями сети, уровень качества обслуживания. Что удобно, можно увидеть,
насколько изменилась ситуация по сравнению с прошлым отчетным периодом в
лучшую или худшую сторону. Если по какому-либо критерию показатели
снизились, то менеджерами разрабатывается комплекс мероприятий для
проработки этой именно этой «проблемной зоны».
2. Ежегодный опрос мнения сотрудников относительно их
удовлетворенности качеством их трудовой жизни в компании.
Одним из пунктов данного опроса является пункт про удовлетворенность
качеством системы обучения. Это фиксируется в сводной форме «Плана
развития» («Action plan»). В конце каждого отчетного периода проводится
общий анализ эффективности программ обучения, а также потребностей в
обучении для каждого отдела и для отдельно взятых сотрудников. На основе
такого анализа менеджер отдела составляет план обучения сотрудников
гостиницы (совместно с тренинг отделом) на следующий год, выделяя
приоритетные направления работы.
Обучение очень важно для сотрудников. Оно позволяет распространять
новые подходы и ориентиры компании, а также сохранять и передавать
сотрудникам традиционные ценности и приоритеты организационной культуры
кампании.
Вот так компания повышает ценность находящихся в ее распоряжении
человеческих ресурсов. У сотрудников появляется возможность копить знания,
умения и навыки, а также преобразовывать их в опыт, которые сделают
компанию наиболее успешной.
Помимо всех вышеперечисленных тренингов, у сотрудников отеля есть
возможность учить английский язык непосредственно в отеле. В гостинице 2
51
раза в неделю проходят уроки английского языка с приходящим преподавателем.
Если сотрудник настроен решительно и хочет получить больше знаний, он может
дополнительно посещать уроки английского языка в других отелях сети, но в
общей сумме 4 раза в неделю.
Конечно, работая в гостинице сотрудник несомненно столкнётся не
только с положительной оценкой его работы, но и с отрицательной -
дисциплинарным взысканием, которое отражается на заработной плате.
Компания предусмотрела такой исход событий и поэтому за каждое
предупреждение у сотрудника гостиницы вычитается определенный процент
из зарплаты. Если таких высказываний накопится больше трёх, то в течение
12 месяцев сотрудника из гостиницы увольняют. Несомненно, это
неприятный момент, но также является мотивацией, поскольку заставляет
сотрудников работать в полную силу. Здесь стоит принять во внимание, что
сотрудник, уволенный в результате нарушения дисциплинарной политики
компании, повторному приему на работу в компанию «Марриотт» не
подлежит.
После изучения динамики численного состава кадров гостиницы, был
выявлен процент текучести за 2019 год – 33%. Основными причинами текучести
кадров стали:
зарплата
учеба
перевод в другой отель сети.
Подводя итоге по пункту 2.2 можно сделать вывод, что, система мотивации
персонала, которая является одним из фундаментальных элементов при работе с
кадрами, выстроена грамотно, так как материальная мотивация комбинируется с
обширной нематериальной, сотрудники удовлетворены местом работы, поэтому
процент текучести кадров находится на уровне ниже среднего.
52
2.3 Разработка по совершенствованию мотивации сотрудников.
Как видно из предыдущего пункта, в отеле Марриотт Тверская выстроена
качественная и четкая система мотивации персонала. Однако, несмотря на это,
ее можно и нужно усовершенствовать.
Проходя практику в данной гостинице, я составила анкету для
сотрудников (приложение 1), в которой опросила их, всё ли устраивает, что бы
хотелось добавить, что бы хотелось поменять. По данным анкет были
разработаны следующие варианты по совершенствованию системы мотивации.
Опыт по обмену.
В какой бы компании человек не работал, со временем появляется
такая проблема, как потеря интереса к работе, иными словами –
профессиональное выгорание.
С этим можно спорить, но одна из основных причин поиска новой работы
основывается на необходимости сменить обстановку, коллег, саму выполняемую
работу, расположение (территориальное). Даже если сотруднику и нравится
компания, в которой он работает, но за всю его карьеру в ней он не продвигался
ни вертикально, ни горизонтально, если не была обеспечена ротация - даже очень
хороший сотрудник начнет задумываться над этим вопросом. Не обязательно,
что он уйдет или скажет об этом коллегам, но производительность труда уже
будет не та и заметно снизится.
И в конечном счете данная ситуация не устроит обе стороны: если
сотрудник не уйдет - он будет работать вполсилы, если же уйдет –
работодатель будет вынужден искать замену (в зависимости от
сотрудника это может быть долго и дорого).
Поэтому, чтобы свести данную проблему к минимуму, я предлагаю
создать сервис по обмену сотрудниками.
В условиях изменяющегося мира компании вынуждены проявлять
большую гибкость и быстрее адаптироваться к изменениям. К одному из
методов, способствующему ускорению процесса позитивных изменений и
позволяющему получить новые знания относится процедура обмена
53
сотрудниками. Данное мероприятие позволяет приобрести новый
неоценимый опыт и быстрее двигаться вверх как самой компании, так и тем,
кто участвует в процессе данного обмена, то есть сотрудникам.
Сотрудник, прибыв в другую компанию, выступает одновременно и в роли
«шпиона», и в роли «посла», выполняет наравне со всеми рабочие задачи,
участвует в совещаниях и попутно внимательно исследует устройство рабочих
процессов. В любой компании можно отыскать что-то новое и интересное, что
можно было бы использовать в другой. Опыт, который был удачно использован
вы другой компании, обычно вдохновляет руководителей на внесение
позитивных изменений в своей организации. Это является выгодно для
организации, поскольку способствует ускорению процесса развития. И это
выгодно для персонала, потому что это приносит новые знания, уникальный
опыт, и тем самым повышается стоимость на рынке труда и украшает резюме.
Что же представляет из себя такая программа?
Это возможность для сотрудников гостиниц сети Марриотт или гостиниц-
партнеров (менеджеры, шеф-повара, официанты и т.д.) на время (примерно 3-4
недели) поменяться рабочими местами. Для линейных сотрудников (официанты
и т.д.) обмен будет происходить по гостиницам России, а для топ-менеджмента
(менеджеров департаментов, шеф-поваров) – за границей.
Это совершенно новый опыт для сотрудника. Например, возьмем шеф-
повара. Это работа с новым меню, с новыми идеями, с новыми продуктами.
Побывав в таком обмене, он сможет дополнить, разнообразить меню, создать
новое блюдо или сделать новое сезонное меню. Это даст возможность
сменить обстановку, узнать что-то новое, дополнить свои знания, поделиться
своими с другими, а также это принесёт и пользу самой гостинице, поскольку
компания не потеряет ценного сотрудника, не будет необходимости тратить
время, средства на поиск и обучение нового. По окончанию обмена
сотрудник должен сдать отчет в отдел кадров, пройти аттестацию и
предоставить небольшую устную презентацию о проделанной работе.
54
Но и линейные сотрудники будут иметь возможность отправится
заграницу. В течение года будет идти конкурс среди них. В конце года
будет выбран победитель, который будет иметь возможность отправится
в страну на выбор.
Это мотивация относится к нематериальной мотивации. Я провела опрос
среди сотрудников и большая часть проголосовали «за» и посчитали эту идею
интересной (опрос представлен на схеме №1).
Для извлечения максимально пользы от обмена необходимо понимать, что
перед как отправить сотрудника в другой отель, необходимо провести
обязательную подготовку. В ходе данной подготовки обеими сторонами должен
быть сформулирован список того, что именно каждому хотелось бы узнать в
другой гостинице. Конечно, когда уже сотрудник будет проходить программу
обмена, на деле, то им будет обнаружены и другие важные моменты, и детали,
которые не были включены в список, составленный им ранее. Поэтому ни в коем
случае нельзя их упускать из вида.
Однако, стоит отметить, что подготовка по сбору информации и
впечатлений — это лишь первый этап, за которым обязательно должна
следовать систематизация и донесение полезных сведений до других
заинтересованных в этом лиц в отеле. Важно применять для этого устные и
письменные презентации, проводить беседу, задавать вопросы, устроить
дискуссии о том, как успешный опыт, полученный в другой компании, может
быть наилучшим образом применен в практике работы своей родной
компании.
Конечно, для воплощения данной идеи нужно создать «обменный сервис»,
в который сотрудники могут подавать заявки. Форму для заполнения заявки
можно будет получить в службе персонала, куда же и сдать ее после заполнения.
Далее менеджер по работе с обменами (менеджер по персоналу)
рассматривает полученные заявления и отсылает запросы в другие отели сети,
участвующие в данной обменной системе. С выбранными для обмена