67
- наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго
уровня.
В таблице 10 представлены критерии системы мотивации, используемые
в плане мотивации «Кофемания».
Таблица 10
Рекомендуемые критерии системы мотивации
Перечисленные в таблице 10 критерии используем при разработке
системы мотивации персонала в ресторане «Кофемания».
Название критерия
Характеристика критерия
1. Сопричастность персонала в результатах
деятельности
Большинство людей испытывают радость от
работы, для чего они хотят ощущать свою
причастность в труде, направленном на
удовлетворение потребностей общества
2. Выражение способностей в работе
Каждый хочет показать, на что он способен в
своей работе и стремится выразить себя в
труде
3. Осмысленность действий в работе
хочет реализовать ее
Человек имеет свою точку зрения на
улучшение работы и
4. Важность труда, успехи в труде
Человек хочет ощущать важность своего
труда и стремится к успеху
5. Признание успехов в труде
Успех без признания ведет к разочарованию
6. Обратная связь, информационное
обеспечение работников по оценке
деятельности
Каждый желает получать всю информацию,
оценивающую и определяющую его
деятельности
7. Согласованность с сотрудниками
управленческих решений, относящихся к ним
Сотрудники не терпят, если решения,
относящиеся к ним, принимаются без их
ведома
8. Описание оценки качества труда
Каждому требуется информация о качестве
его труда
9. Система самоконтроля работников в
процессе их труда
Для всех неприятен контроль со стороны,
надзирательство унижает личность
10. Пополнение работников новыми знаниями
Каждый стремится к новым знаниям и
использует их в изменяющихся
организационно-технических условиях
11. Описание количества трудозатрат по
каждому месту работы. Измеримость труда
Нацеленность на конечный результат.
Опережение нагрузки по отношению к оплате
труда ведет к убийству инициативы
12. Оценка своей роли в процессе труда
Каждый хочет быть шефом в цепочке
«затраты-результат»
68
Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его
усилий зависят результаты его труда, имеющие определенные последствия.
Получаемые результаты имеют для него ценность. Человек выбирает
поведение, т.к. по теории ожидания, от того, как он ведет себя, зависит то, что
произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Таким образом, исходный постулат состоит в том, что исполнение
определяется двумя факторами: возможности человека в силу его умственных,
физических способностей и его мотивация.
Ориентируясь на данные работника, учитывая затраты его усилий,
принимая во внимание среднестатистический результат 0,6, можно сделать
расчет средний взвешенный показатель уровень мотивации:
Мср =0,6(0,1 -2 + 0,4 -4 + 0,1 -1 + 0,0 -4) = 1,14
В таком случае, самый большой уровень мотивации (Мтах) определится
по высокому результату и затратам больших усилий (0,7):
Мтах = 0,7(0,8 * 2 + 0 * 4 + 0,5 * 1 + 0,3 • 4) = 2,31.
Мотивация с минимальным значением (Mmin) по затратам малых
усилий, с небольшой результативностью (-0,7):
Mmin = -0,7(0 * 2 + 0,6 * 4 + 0 * 1 + 0 * 4) = -1,68.
Результативность с низким показателем оценивается отрицательным
знаком, т.к. свободное время здесь не может быть положительной
ориентацией каждого работника в целом в коллективе и отдельно на рабочем
месте.
На рисунке 10 можно увидеть модель силы мотивации в балловом
эквиваленте, оцененная по затратам усилий всех работников, а также
возможности вознаграждения.
69
Рис. 10. Модель силы мотивации «Кофемании»в баллах
Как написано выше, данная модель характеризует, силу мотивации
учитывая приоритетность вознаграждения и предрасположенности работника
по теории «х» и теории «у».
Подобные альтернативные подходы в мотивации отображает шкала
приоритетности вознаграждения: присвоена «публичная похвала начальства»
70
максимальная оценка (0,8), когда объявляется имя в коллективе и результаты
работника, то тогда мотивация усиливается.
Далее идет вознаграждение «премия» за достигнутые результаты.
Ее показатели запланированы в документе - Положение о премировании.
Здесь представлены база к ее начислению и диапазоны премирования, т.е.
всем ясно (прозрачно), что максимально возможные результат
вознаграждается премией.
Показатель средних достижений вознаграждается на работе средним
процентом премии и т.д.
Свободное время, это как приоритетность, на которую каждый человек
ориентирован по теории «у», нельзя рассматривать как фактор, влияющий
положительно на результативность работы коллектива.
Баллы поэтому по данному фактору имеют отрицательное значение.
Производительность труда каждого отдельно взятого работника в
трудовой деятельности не может иметь хорошую результативность. Данный
показатель находит отражение и касательно коллективной
производительности труда (производительность труда в цехе, на предприятии,
на участке).
На рисунке 11 можно увидеть взаимосвязи видов вознаграждений,
усилий работника, уровней результативности, их ожидания. Отсюда видно,
что точкой отсчета мотивации считается: S усилия работника - умеренные; S
результативность работы – средняя: Мср = 1,14.
Рис. 11. Взаимосвязь видов вознаграждений, усилий работника,
уровней результатов и их ожидание
71
Пределы возможных отклонений от этой точки: А. Позиция
максимальная (мах-результат, мах-усилия): Мтах = 2,31. Б. Позиция
минимальная (min-результат, min-усилия): Mmin = -1,68. На рис. 10находиться
трехмерная матрица взаимосвязей на работе:
- 1 уровень: показатель усилий в работе;
-2 уровень: результаты достигнутые работы;
- показатель мотивации:
а) поощрение от начальства
б) материальная премия
Отсюда следует, что нам удалось создать модель мотивации, при
применении которой в практике управления рестораном «Кофемания»
появляется возможность реализовывать главные принципы менеджмента, т.е.
принципы ситуационности и системности.
Среди предпринимателей, включая владельцев ресторанов, бытует
мнение, что материальная мотивация является единственным работающим
инструментом, который позволяет существенно влиять на эффективность
персонала. Вместе с тем опыт показывает: деньги служат эффективным, но
далеко не единственным способом мотивации. Более того, зачастую именно
инструменты незатратной мотивации демонстрируют куда большую отдачу,
если правильно их использовать и комбинировать.
Рассмотрим несколько видов таких поощрений для ресторана
«Кофемания».
В первую очередь не стоит забывать о классических техниках: доска
почета, сотрудник месяца, различные звания и грамоты, переходящие титулы
и тому подобные устные или письменные подтверждения успехов. Несмотря
на распространенность этих приемов, они по-прежнему неплохо работают и
мотивируют работать лучше. Ведь каждый любит получать признание.
Право первостепенного выбора выходных также может заинтересовать
сотрудников ресторана «Кофемания». Ведь обычно все хотят получить
72
выходные в одни и те же дни, и при составлении графика отгулов или
распределении отпусков начинается настоящая война.
Во многих заведениях особой популярностью пользуется билет на час
отгула, который позволяет прийти на работу на час позже или уйти на час
раньше в любой будний день. Иногда его также используют и как
дополнительный перерыв в работе по согласованию с администратором.
Отличившимся сотрудникам, заинтересованным в карьерном росте,
можно предоставлять право доступа на закрытые совещания руководства или
к принятию решений более высокого уровня. Самым вежливым и
доброжелательным официантам можно разрешать обслуживать важных гостей
и знаменитостей.
Таким образом, наибольшая эффективность системы мотивации в
ресторане «Кофемания» будет достигаться тогда, когда соотношение
материальных и нематериальных инструментов сбалансировано.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Возможность спрогнозировать эффективность системы мотивации
довольно затруднительно из-за влияния множества факторов, при внедрении
программы мотивации. Таким образом, проводимый расчет будет иметь под
собой только экспертные данные.
Согласно экспертным оценкам данная программа увеличит
товарооборот ресторана за один год на 15 - 20%, при этом доходы работников
предприятия за год вырастут на 10 – 15%, пропорционально полученной
прибыли.
Рассмотрим необходимый уровень вложений для внедрения всех
предложенных мероприятий (см. табл. 11).
73
Таблица 11
Затраты на внедрение предложенных мероприятий
Наименование мероприятия
Значение, руб.
Внедрение трехступенчатой системы мотивации
57000
Повышение эффективности мотивационной составляющей. Внедрение
геймификации в компании.
53000
Реализация приемов нематериальной мотивации (доска почета,
сотрудник месяца, различные звания и грамоты, переходящие титулы и
тому подобные устные или письменные подтверждения успехов).
15000
Итого, руб.
125000
Результаты расчетов по экономической эффективности сведем в
таблицу (см. табл. 12).
Таблица 12
Технико-экономические показатели эффективности мероприятий
Наименование
показателя
Единица
измерения
До
проведения
мероприятий
После
внедрения
мероприятий
Изменения
+/-
Выручка
тыс. руб.
20159
24190,8
4031,8
Себестоимость
тыс. руб.
13434
13559
125
Численность
работающих
чел.
58
58
-
Прибыль от реализации
тыс. руб.
6725
10631,8
3906,8
Рентабельность продаж
%
0,3
0,4
0,1
Производительность
труда
тыс. руб./чел.
347,6
417,1
69,5
Для того чтобы вычислить эффективность предлагаемых нами
мероприятий, рассчитаем следующие показатели: экономический эффект от
предложенных мероприятий, планируемый показатель выручки от реализации
после реализации мероприятий и только под их влиянием, эффективность
затрат.
Данные расчета отразим в табличной форме (см. табл. 13).
74
Таблица 13
Эффективность предлагаемых мероприятий
Показатель
2015 год
Прогноз
Выручка от реализации, тыс. руб.
20 159
24190,8
Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.
-
125
Планируемый показатель выручки от реализации
после реализации мероприятий и только под их
влиянием, тыс. руб.
-
24190,8
Экономический эффект от внедрения
предложенных мероприятий, тыс. руб.
-
3906,8
Эффективность затрат, тыс. руб.
-
3781,8
Время окупаемости затрат
-
0,03
По результатам исследования можно сделать вывод, что экономический
эффект от предлагаемых мероприятий положительный 3906,8 тыс. руб.
Следовательно, затраты на совершенствование деятельности быстро окупятся,
и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий наступит быстро.
Таким образом, учитывая планируемый объема роста товарооборота, то
можно отметить, что срок окупаемости данной разработки составит около
года. Объем исследований еще пока недостаточен для окончательных выводов
обо всей результативности программы по реорганизации управления
мотивацией в ресторане. Полученные данные говорят о том, что подобные
мероприятия помогают развитию чувства удовлетворения работой,
понижению текучести кадров, увеличению ответственности работников за
свою работу, развитие навыков и знаний и стимулируют творческий подход,
поддерживают в коллективе морально-психологический климат.
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сделаем выводы по результатам проведенного исследования.
Отметим, что в любой системе мотивации в любой компании заложено
принципиальное противоречие, которое состоит в следующем: персонал
является одним из многочисленных ресурсов, затраты на который руководство
компании постоянно стремится оптимизировать и минимизировать, причем
зачастую в ущерб самой деятельности компании ради достижения своих
собственных целей и задач. Острота противоречий зависит от многих
факторов, в том числе от качества руководства самой компании, ее
корпоративной культуры, приверженности сотрудников и руководителей
интересам организации.
К сожалению, на практике часто встречается ситуация, когда на самом
высоком уровне менеджмента среди учредителей, собственников и
руководителей компании наблюдаются принципиальные разногласия по
вопросам финансирования, инвестиций и мотивационных выплат, основанные
на преобладании личных приоритетов и интересов над интересами самой
компании.
При внедрении любого изменения в мотивационной системе
необходимо донести до всех сотрудников, почему именно такой подход будет
наиболее эффективным, что именно он принесёт компании и каждому
сотруднику в частности. При этом у каждого сотрудника должна быть
возможность задать вопросы, а у работодателя – получить ответы вовремя и
услышать обратную связь.
Не стоит подстраивать систему поощрения под конкретного сотрудника.
Условия премирования выбираются в зависимости от требований к
конкретному рабочему месту. Отличаться может только нематериальная
система стимулирования конкретного человека. Индивидуальные особенности
учитываются при управлении сотрудником: одного надо чаще хвалить, а
76
другого ежедневно «пинать»; при этом система оплаты труда у них будет
одинаковая, т.к. работают они на одной должности.
Премии и понижающие их коэффициенты должны дать дополнительный
стимул сотруднику, а не зародить у него обиду на компанию и нежелание
работать. Однако, даже грамотно построенная система может стать
недееспособной, если не донести её принципы до самих сотрудников.
Универсальных инструментов, которые одинаково успешно работают во
всех ресторанах, не существует. Поэтому зачастую намного продуктивнее
быстро внедрить ту или иную технику и оценить результаты, чем полгода
готовиться и адаптировать ее. Именно так и строится эффективная и при этом
незатратная система мотивации, которая не только повышает
результативность работы персонала, но и вносит приятное разнообразие в
серые будни коллектива.
На основании анализа системы мотивации и стимулирования труда
сотрудников ООО «Азарика» сделаем выводы.
Стоит отметить значимость и важность знаний о мотивации в
управленческой деятельности главы ресторана «Кофемания»,
заинтересованной в росте производительности труда своих работников, их
полной отдаче на организации.
Применение и понимание на практике системы мотивации работников
приведет не только к повышению эффективности предприятия, а также
удовлетворенности работой сотрудников, улучшению общего настроя
персонала и психологического климата. И как следствие, увеличение
производительности заведения.
Ресторан «Кофемания» должен четко понимать и знать, что каждый
работник мотивирован в своей степени, не все сотрудники мотивированны
одинаково.
В данном случае директоров должен научиться распознавать актуальные
мотивы каждого работники, и по возможности, стараться удовлетворить
потребности всех работников.