47
4) Методика диагностики социально-психологических установок
личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной. Методика
выявления социально-психологических установок, направленных на
«альтруизм-эгоизм» представлена в Приложении Г.
5) Методика выявления социально-психологических установок,
направленных на «труд-деньги» представлена в Приложении Д.
В ходе исследования мотивации персонала в ресторане «Кофемания»
были получены следующие данные.
При анализе степени удовлетворенности персонала (Приложение А)
было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ресторана
«Кофемания» являются такие факторы как, материальные потребности и
потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это
может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ресторана
«Кофемания» не достаточно высокая заработная плата и как последствие,
персонал ощущает себя недостаточно защищенными.
Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала
ресторана удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из
потребностей. Данные, которые были получены, показаны на рис. 4.
Следующей по степени значимости для персонала ресторана
«Кофемания» и более удовлетворенной получилась потребность в
самовыражении (средний результат - 13,3).
48
Рис. 4. Степень удовлетворенности потребностей работников
«Кофемания»
При анализе результатов шкалы оценки мотивации по отношению к
достижению поставленной цели, были получены такие данные:
1) Низкий уровень мотивация к труду у 3,12% опрошенных.
2) Средний уровень мотивация к трудовой деятельности у 43,7%
опрощенных сотрудников.
3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12%
опрошенного персонала.
4) Высокого уровня мотивация к трудовой деятельности не отмечалось.
Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ресторана
«Кофемания» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигает
успехов. Но, при этом персонал понимает предел возможного роста. Этим и
объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой
деятельности в процессе анализа обнаружен не был.
Полученные данные приведем на рис. 5.
49
Рис. 5. Распределение уровней мотивации персонала в ресторане
«Кофемания»
Вывод: В результате проведенного исследования по методике оценки
мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие
данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12%
респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% -
высокий уровень мотивации.
Из результатов можно сказать, что большая часть сотрудников
ресторана стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.
Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал
ресторана «Кофемания» не достаточно уверен в своем материальном
положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при
диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно
поэтому большинство персонала ресторана «Кофемания» стремится к
избеганию неудач.
Данные, которые были получены, представим на рис. 6
50
Рис. 6. Распределение уровней мотивации к избеганию неудач
Вывод: в результате диагностики социально-психологических установок
личности в мотивационно-потребностной сфере по методике О. Ф.
Потемкиной были получены следующие результаты.
В процессе обработки результатов первого этапа методики выяснилось,
что среди персонала ресторана не преобладает направленность в
мотивационно-потребностной сфере.
По всем показателям, вышли примерно одинаковые данные.
Незначительный перевес, получает категория «альтруизм».
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что персонал
ресторанно-гостиничного бизнеса тяготеет к альтруизму. Данные, приведем на
рис. 7.
Рис. 7. Распределение направленностей мотивационно-потребностной
сферы
51
Альтруистическое поведение неотделимо от внутренней мотивации этой
формы активности, ибо под альтруистическими понимаются только
бескорыстные помогающие действия, не сулящие субъекту никаких внешних
наград и поощрений, иными словами, альтруистическое поведение является
непрагматическим по своей сути. За пределами альтруизма оказываются
формы помогающего поведения, основанные на корыстном расчете и
действия, связанные с соображениями затрат и пользы от совершаемых
благодеяний.
А также присутствуют те, которых больше заинтересовывает сам
процесс выполнения работы. На основании вышеизложенного можно говорить
о том, что среди работников характерен альтруизм, в большей степени,
нежели эгоизм. При обработке данных второй части методики, были
обнаружены социально-психологические установки, которые направлены на
«труд-деньги».
Для персонала ресторана «Кофемания» характерным является
стремление к свободе (средний балл составляет 6,3). Далее идет ориентация на
власть (средний балл = 6), затем – ориентация на деньги (средний балл = 4,6),
и в конце, на самом последнем месте – ориентация на труд – 4,3.
Полученные данные представлены на рис. 8.
Рис. 8. Распределение направленностей респондентов
52
Все обобщенные результаты анализа по методикам, на основе которых
проводился анализ, представлены в Приложении Е.
Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации
достижения успеха и факторами мотивации был использован коэффициент
ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:
1 группа – установление связи между баллами по мотивации на
достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей
2 группа – установление связи между баллами по мотивации достижения
успеха с баллом по альтруистическим установкам.
В приложении Е в первой колонке слева представлены значения по
уровню достижения успеха. А в следующей колонке – ранги. В третьей
колонке слева представлены значения по балам удовлетворенности основных
потребностей, а в следующем столбце – их ранги. В пятом слева столбце
представлены разницы между рангом по переменной А (достижение успеха) и
переменной Б (удовлетворенность потребностей). В последнем столбце
представлены квадраты разностей.
В приложении Ж в первой колонке слева представлены значения по
уровню достижения успеха, в следующей колонке – ранги. В третьей колонке
слева представлены значения с баллами по альтруистическим установкам, в
следующем столбце – их ранги. В пятом слева столбце представлены разницы
между рангом по переменной А (достижение успеха) и переменной Б
(альтруистические установки). В последнем столбце представлены квадраты
разностей.
Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по
достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей rs
(формула 1):
rs = 1 -6 Σ (d2)/N *(N2 - 1) (1)
rs= 1 – 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 – полученное значение близко к
нулю.
Определим критические значения
53
rэмп.>rкр. – следовательно, связь между мотивом достижения успеха и
удовлетворением основных потребностей верна (Приложение Ж).
Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов мотива
достижения успеха с баллами альтруистических установок личности
18
:
rs=1 – 6*755,94/10626 = 0,929
определим критические значения
rэмп.>rкр. – следовательно, связь между мотивом достижения успеха и
альтруистическими установками личности верна.
Из вышеизложенного можем сделать выводы, о том, что мотивация
персонала ресторана «Кофемания» характеризуется трудовой пассивностью,
персонал желает иметь высокооплачиваемую работу. При этом, не беря на
себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость
решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников
ресторана «Кофемания» имеет стремление проявить себя, проявить
инициативу, а также использовать творческий подход в своей работе. Большое
значение для формирования мотивации имеет оценка вероятности достижения
целей.
Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать
выводы. В ресторане «Кофемания» необходимо удерживать
квалифицированные кадры, и привлекать молодых сотрудников. Удельный
вес молодых работников (от 18 до 25 лет) сейчас на предприятии составляет
всего лишь 74%.
18
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум,
НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 23 c.
54
Работающих людей нужно стимулировать к проявлению творчества и
инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как
квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи
способна выполнить четко продуманная система мотивации.
В ресторане «Кофемания» нет такого отдела, в функции которого
входило бы управление мотивацией персонала. Модель управления
мотивацией на предприятии недостаточно проработана.
Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лиц с
высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления,
что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как
организационное поведение, мотивация и стимулирования персонала.
Политика мотивации персонала в ресторане «Кофемания» отражает
недостаточное внимание к потребностям и интересам ресторана. На
предприятии практически нет обучающих программ. Руководство
предприятия не проводит работу с персоналом, строящуюся на таких формах,
как обучение на специальных курсах и стажировки на соответствующих
должностях.
Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников,
способствующему развитию, как предприятия, так и личности работника.
Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению
с другими периодами.
В таблице 6 представлены результаты управленческого обследования
функции мотивации в ресторане «Кофемания», сформирован перечень
сильных и слабых сторон. Отмечены возможности, которые можно
использовать для совершенствования и усиления механизма мотивации.
55
Таблица 6
Управленческое обследование функции мотивации персонала в
ресторане «Кофемания» (SWOT – анализ)
S - силы (позиция max)
W- слабости (позиция min )
S1 - квалифицированный персонал;
S2 - четкая организация труда в структурных
подразделениях за счет эффективного
планирования
S3 - современные, точные измерительные приборы
и оборудование, используемое при ТО, проверки и
т.д.
S5 - стабильно- развивающаяся отрасль
S6 – средний, ближе к высокому, уровень (85%)
удовлетворения работой персонала.
S7 - организация труда бригадная (у рабочих), как
наилучшая
S8 - Tpyд поддается нормированию; зарплата
начисляется за измеренный период
W1 - слабо разработана документация по
организации бригадного труда. Не обоснованы
пределы изменения КТУ. Не определен порядок
определения КТВ
W2 - всего одна тарифная сетка (единая) для
сдельщиков и повременщиков
W3 - ограничена степень свободы при выполнении
работы четкой регламентацией, правилами,
предписаниями, что обусловлено спецификой
услуг.
W4 - нет системы оценочных показателей труда
руководителей, специалистов, по которым можно
судить о «привязке» зарплаты к результатам
работы.
W5 - наличие большого объёма
сверхурочных часов работы.
W6 - не рассчитана зарплатоёмкость труда.
W7 - трудности в росте по служебной лестнице
рабочих, обусловленное ограничениями разряда
О - возможности (max)
Т - угрозы (min)
О1 - возможности использования бестарифной
системы оплаты труда.
О2 - наличие жесткой конкуренции между
работниками обеспечивает высокую
производительность труда.
О3 - четкость в нормировании и измерении
результатов труда почти всех категорий
работников позволяет оплачивать его жестко
тарифицировано, что обеспечивает реализацию
принципов: а дифференции зарплаты б.
исключение уравниловки в социальную защиту
г.учет интенсивности и условий труда.
О04 - стабильные, неизменчивая внешняя среда
позволяет четко реализовать функции
планирования руководителями и значит высокий
уровень организации труда и контроля.
О5 - возможности организации разнопрофильной
деятельности за счет стабильного, устойчивого
финансового положения предприятия, высоких
показателей прибылей и рентабельности.
Т2 - проблемы изношенности некоторого
оборудования
ТЗ - сильное влияние политических факторов на
деятельность в этой отрасли.
Т4 - отсутствие в штате амбициозных сотрудников,
получающих удовольствие от возможности
преуспеть, принимающих вызов, отрицательно
проявляется в функционировании системы
мотивации.
Т5 - монотонный, однообразный труд рабочих
влияет на снижение мотивации персонала,
желающих творчески проявить свои способности.
Т6 - изменения антимонопольные законодательства
могут значительно повлиять на деятельность
«Кофемания»
Из представленного перечня сильных и слабых сторон
функционирования ресторана «Кофемания» на усиление мотивации влияют
следующие факторы: понятная четкая политика руководства, высокий
организационно - технический уровень выполняемых работ, регламентация
ограничительных рамок, стабильность отрасли, прозрачность в оплате труда
рабочих.
56
Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемого
предприятия отражаются на мотивации сотрудников, а именно:
- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;
- не ежемесячная оценка результатов труда всего коллектива;
- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не
использует все внутренние ресурсы работников;
- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении
своего статуса;
- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не
обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;
- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют
специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних
резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках
предприятия или дополнительной работы;
- не используются внешние источники при подборе новых работников,
что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;
- не сформирована мотивационная структура человека в каждом
структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные
мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают
эффективному управлению человеком;
- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию:
усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;
- не разработан аспект теории мотивации о соотношении «внутренней
мотивации» и «внешней мотивации».
При хорошо организованной «внешней мотивации» (оплата за работы,
распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во
внимание руководителей. А ведь «внутренняя мотивация» порождает те
мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером.