65
Формирование количественных данных KПЭ предусматривает уровень
досягаемости ориентировочно 70-80%, чтобы исключить выплату
необоснованно высоких премий. Но во всех случаях должен быть обеспечен
баланс интересов компании в части ее стратегии и интересов сотрудника - в
части получения более высокого размера премии.
Шаг 7. Определение премиального фонда каждого сотрудника.
Достаточно часто компании пытаются уменьшать «плавающую» часть
денежного вознаграждения для более «спокойного» и размеренного
планирования своих расходов. Но современный опыт уже давно доказал, что
переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее
30% от общего дохода сотрудника. Если процент переменной части меньше
этого показателя, он просто теряет мотивационную силу для сотрудника,
причем для сотрудников, которые непосредственно задействованы в
процессе продажи, переменная часть должна составлять около 70%.
Шаг 8. Мониторинг. Важной особенностью системы KПЭ является
возможность не только проводить оценку работы персонала, но и
осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. При этом
система выполняет неоценимую работу - обнаруживает «слабые» места в
процессах компании и мотивирует руководство и сотрудников к
оптимизации бизнес процессов.
Шаг 9. Просмотр перечня KПЭ сотрудника. Корректировка ключевых
показателей эффективности в соответствии с текущем состоянием
предприятия, а в части государственного сектора - также в соответствии с
изменениями в соответствующей отрасли экономики - процесс, необходимый
как с точки зрения эффективности системы, так и с точки зрения работы
предприятия в целом. Корректировка должны проходить как планово, так и с
точки рения на изменения рынка труда.
Шаг 10. Обратная связь. Это крайне необходимый шаг во внедрении
системы мотивации предприятия. Цель - убедиться, что сотрудник четко
66
понимает свое место в системе и действия, которые приводят к результату.
Результат понимания - возможный план развития сотрудника. Конкретно в
этом и состоит уникальная особенность данной системы, ведь она
способствует интеграции материального и нематериального видов
мотиваций. И главное - обратная связь должна быть взаимным. Важным
условием работы мотивационной системы является выполнение обещаний
руководством: премия должна быть начислена четко с учетом всех условий, а
сотрудник в результате должен получить премию соответствующего размера.
В противном случае даже самая идеальная система мотивации теряет всякий
смысл.
Расчет заработной платы в системе KПЭ осуществляется с
использованием формулы:
ЗП = Оклад + (% оклада)(Вес КПЭ х К1 + Вес КПЭ х К2 +…+ Вес КПЭ х Кn) (3.1)
где: К - поправочные коэффициенты, зависящие от степени
фактического выполнения сотрудником КПЭ.
Расчет премиальной части заработной платы производится по
следующей формуле:
PR = Pплан * ∑(Вес КПЭIi * Кэфi) (3.2),
где: PR – сумма премии за отчетный период;
Pплан – максимальный размер премиальной части заработной платы;
Вес KПЭi – удельный вес каждого показателя KПЭ;
Кэфi – коэффициент эффективности каждого показателя KПЭ.
Пример расчета приведен в таблице 3.2.2.
Допустим, для повара ООО «Дельфиния» установлен оклад в размере
40000 руб. Соотношение окладной и премиальной частей заработной платы
равно 70/30. При этом плановый размер премии составляет 17143 руб. Расчет
67
текущей премии с учетом коэффициентов выполнения будет иметь
следующий вид:
17143 * (30*1,046+ 30*1,062 + 20*1 + 20*1) /100= 17143 * 1,0324 = 17698 руб
Общая сумма заработной платы составит: 40000 + 9985 = 57698 руб.
68
Таблица 3.2.2
Матрица КПЭ для поваров ООО «Дельфиния» и
коэффициенты выполнения
Цель
КПЭ
Вес,
%
План
Факт
Кэф
KPI-1
Увеличение
количества
посетителей
ресторана
Количество
посетителей
ресторана
30
12000
чел .
12552
чел
1,046
KPI-2
Максимизация
использования
производственной
мощности
Среднедневной
уровень загрузки
ресторана
30
86,0%
91,3%
1,062
KPI-3
Повышение
качества
обслуживания
самолетов
Количество жалоб
посетителей
ресторана
20
0
0
1
KPI-4
Повышение
исполнительской
дисциплины
Количество
случаев
неисполнения
должностных
обязанностей
20
1
0
1,0
Что касается проведения обучения персонала, то короткое, нацеленное
на быстрое решение нужных для компании задач (быстрое преодоление
возникающих у компании проблем и трудностей) корпоративное обучение -
однозначно действенный, мощный и быстрый инструмент работы
собственников и менеджмента. С помощью него можно успешно решить
задачи: разработку эффективных стратегий развития и Программы
работы по их успешной реализации; оптимизацию бизнес-процессов
компании и снижение материальных, финансовых, временных и
репутационных издержек; повышение управленческого мастерства
руководителей среднего и нижнего звена и их слаживание в работе между
собой и с ТОП–менеджментом; повышение мастерства сотрудников и за счёт
этого существенный рост доходов; повышение мастерства руководителей и
специалистов и т.п. Словом, нет такого круга важных вопросов, где не было
бы необходимо корпоративное обучение.
69
Далее произведем расчет экономической целесообразности внедрения
тренингов для персонала. Расходы по обучению персонала сведем в таблице
3.2.3.
Таблица 3.2.3
Расходы на проведение программы профессионального развития
и обучения персонала в ресторане «Бухта»
Мероприятие
Название
Назначение
Периодичность
Стоимость,
тыс. руб.
Сумма,
тыс.
руб.
Семинар по
управлению
персоналом
«Управляющий
ресторана» - 2
дня
Администратор
2 раз в год
15
30
Тренинг для
персонала
Тренинг для
обслуживающего
персонала
ресторана
Обслуживающий
персонал (17)
1 раз в год
2,5
42,5
Аттестация
персонала
Обслуживающий
персонал
1 раз в год
5,0
5,0
ИТОГО
77,5
Рассмотрим программу тренинга обслуживающего персонала
ресторана. Она состоит из следующих блоков:
1. Имидж официанта и подготовка к работе: влияние обслуживающего
персонала на восприятие ресторана его клиентами; личная гигиена и
внешний вид персонала зала; организация рабочего места; подготовка зала к
обслуживанию; личная подготовка официанта к работе.
2. Программа обучения для контактного обслуживания.
Встреча гостей: приветствие; подход к столу; создание первого впечатления;
обращение к клиенту; подача меню; встреча в зависимости от количества
клиентов.
Прием заказа и обслуживание в процессе еды гостей: меню и его
презентация; предложение дополнительных блюд и напитков; ненавязчивое
присутствие; личное пространство и частные беседы гостей; правила
общения с гостями; подходы к столу, подача блюд и уборка, и замена
использованных тарелок и приборов.
Расчет и прощание с гостями: расчет по чеку; прощание с гостями;
приглашение.
70
Конфликты в ресторане: типичные причины конфликтов; конфликтный
гость; предупреждение конфликта; разрешение конфликта.
Особенности обслуживания некоторых типов клиентов: мужчины;
женщины; пары; посетители с детьми; компании.
Обслуживание банкетов: виды банкетов; особенности обслуживания
банкетов; сервировка столов.
Тренинг проводится в ресторан с минимальным отрывом персонала от
работы.
Теперь произведем расчет предполагаемого экономического эффекта
от внедрения системы тренингов на предприятии – таблица. Для расчетов
воспользуемся сценарным методом, при этом используем пессимистичный
сценарий развития, при котором рост показателей от внедрения мероприятия
составит всего 7%.
Таблица 3.2.4
Оценка эффективности внедрения системы тренингов в
ресторане«Бухта»
Показатели
2018 г.
Прогноз
Изменение
Темп роста, %
Расходы на проведение
программы тренингов.
-
77,5
77,5
100,0
ИТОГО РАСХОДОВ
77,5
77,5
100,0
Производительность труда а,
тыс. руб.
723,4
773,6
50,2
107,0
Выручка, тыс. руб.
32300
34561
2261
107,0
Дополнительный доход за счет
роста производительности
труда, тыс. руб.
-
2261
-
-
Экономический эффект, тыс.
руб.
-
2183,5
-
-
Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 77,5
тыс. руб. Показатель производительности составит 773,6 тыс. руб. на одного
сотрудника. Соответственно, выручка составит 34561 тыс. руб., таким
образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода в
размере 2261тыс. руб. Экономический эффект тогда будет равен:
71
дополнительный доход за минусом расходов на внедрение, соответственно
составит 2183,5тыс. руб. Таким образом, можно сделать вывод о
целесообразности внедрения предложенных мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала.
В заключении отметим, что руководству ресторана весьма трудно
подобрать виды мотивации, которые принесут нужные последствия для
предприятия. Беспорядочное использование премий, бонусов,
благодарностей обычно ни к чему не приводит, следовательно, необходимо
разработать определенные программы мотивации персонала. С учетом
выявленных проблем в системе мотивации, а также разработанных выше
рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО
«Дельфиния» разработаем программу повышения мотивации персонала на
2020г, которую представим в табл.3.2.5.
Таблица 3.2.5
Программа повышения мотивации персонала ООО
«Дельфиния» наI полугодие 2020г
Направления
Мероприятия
1
2
1. Материальная
мотивация
- разработка и реализация системы мотивации
(премирования) на основе КПЭ ООО «Дельфиния»;
- введение системы поощрения «ветеранов» ООО
«Дельфиния» за выслугу лет.
2. Профессиональная
мотивация:
- организация внутрикорпоративных тренингов;
- контроль трудовой дисциплины (до осознанного
самоконтроля);
- обучение иностранному языку (частичная оплата)
3. Карьерная
мотивация
- адаптация новичков, издание «Пособия нового
работника»;
- ротация персонала;
- организация стажировок (внутренних и внешних);
- обсуждение и утверждение планов карьерного
роста (программы развития) в личных беседах.
4. Социальная
мотивация
- оформление полиса ДМС;
- возможность организации семейных праздников
для сотрудников ресторана со скидкой
72
Продолжение таблицы 3.2.5
1
2
5. Нематериальная
мотивация:
- обеспечение комфорта на рабочем месте;
- поддержание здоровой атмосферы в коллективе;
- забота руководства о подчиненных, постоянное
личное общение с персоналом;
- поощрение за хорошую работу (похвальные
грамоты, именные подарки от компании);
- корпоративные мероприятия (праздники, дни
рождения сотрудников);
- проведение тренингов по командообразованию;
- оказание внимания к хобби сотрудников и
содействие их развитию.
Таким образом, выполнение рекомендаций, представленных в
комплексной программе мотивации персонала ресторана «Бухта» ООО
«Дельфиния» позволит снизить текучесть кадров, повысить
удовлетворенность работников предприятия своим трудом и будет
способствовать повышению эффективности их деятельности. По расчетам
руководителей, за счет совершенствования системы бонусов, проведения
тренингов и пр. мероприятий, текучесть кадров снизится как минимум на 5-
10%, что будет способствовать снижению затрат на найм и обучение нового
персонала, а также повышению качества услуг.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного исследования целесообразно
сформулировать следующие выводы.
В работе проанализированы различные авторские подходы к трактовке
понятия «мотивация персонала»
- с точки зрения содержательных теорий мотивация персонала является
сознательным действием персонала по совершенствованию подсистем в
системе «предприятие» с целью устойчивого развития предприятия под
влиянием стимулов, позволяющих удовлетворить собственные нужды
персонала и потребности предприятия в целом;
- с точки зрения процессуальных теорий, мотивация персонала
является процессом побуждения персонала субъектом управления
предприятием к деятельности, ориентирована на совершенствование
подсистем в системе «предприятие» путём использования стимулов к
качественному выполнению функциональных обязанностей, в соответствии с
которой удовлетворяются потребности персонала в получении справедливого
вознаграждения за труд и обеспечение достойного уровня жизни и
потребности предприятия в своём устойчивом развитии одновременно.
Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и
зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм, ценностей и
возможностей предприятия. Так или иначе, центральную роль в системе
мотивации труда на сегодняшний день играет заработная плата. Для
большинства трудящихся она является основным источником доходов, и как
итог ее положение в качестве наиболее весомого стимула трудовой
деятельности и повышения результатов труда будет только расти.
Основными видами деятельности ООО «Дельфиния» является
«деятельность в области исполнительских искусств» и «деятельность
ресторанов и услуги по доставке продуктов питания». Среднесписочная
74
численность сотрудников – 46.Проведенный в работе анализ показал, что
применяемые в ООО «Дельфиния» системы оплаты труда с точки зрения
мотивации труда работников мало эффективны, т.е. заработная плата не
оказывает такого стимулирующего воздействия, как должна бы и не
побуждает работников исследуемой организации улучшать результаты своей
деятельности. Отсутствие таких мотиваторов трудовой деятельности, как
перспектива должностного и профессионального роста, а также социальных
выплат, как показало проведенное исследование внутри ООО «Дельфиния»
волнует работников т.к. сложившаяся в настоящее время экономическая,
политическая и социальная ситуация способствует проявлению интереса к
повышению квалификации. Но это происходит на фоне быстрорастущих
требований к размеру заработной платы. Итак, в ООО «Дельфиния»
необходима коренная перестройка системы материального стимулирования,
в частности формы оплаты труда.
Успех реализации мотивационного пакета деятельности ООО
«Дельфиния» в значительной степени будет зависеть от материального
поощрения труда работников предприятия. Наличие действенной системы
материального поощрения эффективного труда является одним из
необходимых условий эффективной деятельности предприятия. Считаем
целесообразным развитие системы мотивации труда в ООО «Дельфиния» с
применением КПЭ.
Для того чтобы быть эффективной мотивация персонала ООО
«Дельфиния» на основе системы КПЭ должна быть ориентирована на
достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, которые
предназначены для стимулирования работников на результативное и
качественное исполнение своих должностных обязанностей, а также к
увеличению его вклада в коллективные результаты. При этом система
показателей КПЭ должна быть достаточно простой и понятной сотрудниками
(по состоянию же на настоящее время, как показало анкетирование, система