55
Проведенный во второй главе работы анализ мотивации труда
работников ООО «Дельфиния» позволил выявить следующие проблемы:
− неполная удовлетворенность сотрудников системой мотивации и
стимулирования труда (в частности, по причине недостаточно высокой
заработной платы рабочих; по причине непонятной для рядовых работников
системы премирования, часто премирование проводится по субъективному
мнению руководителя, а не основывается на конкретных результатах
работы);
− слаборазвитая система оценки сотрудников, не позволяющая
оценить в полной мере заслуги работников предприятия и не
способствующая карьерному росту.
Механизм мотивации должен решать основные вопросы по поводу
стимулирования и мотивирования сотрудников, которые сложились в ООО
«Дельфиния» и базироваться на трех основных видах мотивационной
политики: внешнее воздействие на работников с целью повышения их
интереса в результатах труда; внутреннее влияние, основанное на
ответственности, свободе действий и т.д.; сочетание вышеупомянутых
вариантов.
Как было выявлено в теоретической части работы, стимулирование
традиционно разделяют на материальное и нематериальное, которое
реализует себя через различные инструменты (стимулы). Совершенствование
системы мотивации на ООО «Дельфиния» целесообразно осуществлять через
систематизацию возможных стимулов с учетом специфики труда на
предприятии (табл. 3.1.1).
Совокупность стимулов формирует базу стимулирования и создает
систему влияния на результаты труда, повышения его эффективности, а
следовательно, и на эффективность деятельности предприятия в целом.
Многие стимулы уже используются в практике ООО «Дельфиния», однако не
56
применяется их ранжирование с учетом таких характеристик работников как
возраст, образование, стаж работы на предприятии.
Таблица 3.1.1
Стимулы к труду персонала предприятий сферы
общественного питания
Название стимула
Характеристика стимула
1
2
Денежная форма (материального) стимулирования
Основная часть
(должностной оклад,
тарифная ставка,
грейд)
Соответствует штатному расписанию, должности,
компетенция, условиям контракта на оплату нормативных
усилий. Дает возможность обеспечить текущие потребности
работника
Премия
Оплата сверхнормативных усилий. Дает возможность
повышения материального достатка работника. Размер
устанавливается в соответствии с положением о
премировании, зависит от финансового состояния
предприятия и других показателей - коэффициента
загрузки ресторана, например, участия в процессе
обслуживания клиентов и т.д.
Доплаты (за стаж,
знание иностранных
языков и другие)
Признание важности профессиональных компетенций,
компенсация дополнительных условий труда, темпов
инфляции. Устанавливается согласно законодательству,
условий контракта, вида деятельности, системы оценки
персонала, результатов деятельности предприятия и т.д.
Неденежная форма (материального) стимулирования
Компенсации,
связанные с
социальными
гарантиями
(медицинское
страхование, оплата
больничных)
Формируют уверенность в будущем. Размер зависит от
результатов деятельности предприятия и условий
контракта между персоналом и администрацией, а также от
содержания договоров с фондами (пенсионным и
страховым)
Компенсации,
связанные с
увеличением стоимости
жизни работников
(оплата питания,
транспортных расходов,
единовременные
выплаты связанные с
рождением ребенка,
юбилеем и др.)
Компенсации отставания темпов роста заработной платы от
темпов инфляции. Размер компенсации зависит от
результатов деятельности предприятия и условий
контракта между персоналом и администрацией
Возможность усовершенствования, развития и
самореализации персонала. Направлена на повышение
компетенции работников, способствует карьерному росту и
влияет на результаты деятельности предприятия
Моральное стимулирование
Удовлетворенность
трудом, признание и
высказывание уважения
Возможность самореализации и самосовершенствования,
развитие творческой активности, влияет на повышение
стандартов обслуживания. Предоставление почетных
званий, наград, высказанная уважение, признание
авторитета
Стимулирование свободным временем
57
Гибкой и удобный
график работы,
увеличение отпуска и
т.д.
Увеличение возможностей решать личные вопросы
работника за счет расширения периодов свободного
времени работника
В каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь,
свой жизненный опыт. Поэтому, в современных условиях, надо менять
мотивационное поведение в зависимости от возраста работника. Этот вопрос
особенно актуален для ООО «Дельфиния», ведь среди работников есть
представители всех возможных возрастных и образовательно-
квалификационных групп. Среди важнейших факторов мотивов персонала
необходимо выделить: заработную плату, перспективы карьерного роста,
отношение руководства, социально-психологический климат в коллективе,
повышение квалификации, социальные льготы. Если брать во внимание
важность каждого фактора в отдельности, то можно получить следующие
результаты. Для молодых людей мотивация имеет наименьшее значение,
поскольку их трудовой и карьерный путь только начинается и есть надежда,
что мотивационные факторы для них будут иметь большее значения в
будущем. Для работников старшей возрастной категории важен сам факт что
их труд все еще требуется предприятию. Руководству нужно обращать
особое внимание на зарплату работников. Именно денежное вознаграждение
является базой для удовлетворения основных потребностей человека. Отсюда
вывод: чем выше ее уровень, тем больше доволен персонал, следовательно,
более надежный, верный и эффективный. Заработная плата имеет
наибольшее значение для молодых работников. Для людей среднего возраста
она также важна, но не настолько, как для молодежи. Для категории
работников старшего возраста размер зарплаты имеет наименьшее значение.
Это можно объяснить тем, что с возрастом значение материальных
потребностей уменьшается, тогда как моральных, наоборот, растет. То есть с
увеличением возраста возрастает значение таких факторов, как отношение
руководства и социально-психологический климат в коллективе. Люди
58
больше ценят покой, доброжелательность и стабильность. С возрастом растет
нетерпимость к проявлениям наглости, организационных изменений и т.д.
Как указано выше, значение в мотивационной деятельности имеет
такой фактор, как различные социальные льготы. Социальные льготы,
представляют собой дополнительные блага, получают работники от
предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни.
Также стоит выделить такие социальные льготы, как бесплатное питание,
корпоративные вечера, проезд, медицинское страхование, помощь в
получении различных целевых кредитов, доплаты (до пенсии, за выслугу лет,
за подготовку стажеров и т.д.). Социальные льготы наибольшее влияние на
работников среднего возраста, несколько меньшее значение имеют для
персонала старшего возраста, а на молодых работников влияют меньше. Этот
фактор имеет чрезвычайно важное значение для ООО «Дельфиния» из-за
того, что достаточно большое количество его работников среднего и
старшего возраста и именно благодаря использованию различных
социальных льгот можно добиться максимального результата. Такой подход
позволит максимально побудить людей к труду, затрачивая минимум
ресурсов.
Следующим фактором, на который необходимо обратить внимание,
является повышение квалификации. Для молодежи, которая не имеет еще
опыта работы, этот фактор очень важен, ведь что лучший специалист, тем
больше возможностей. Однако для работников среднего возраста он имеет
еще большее значение. Это объясняется тем, что с опытом приходит желание
не только карьерного роста, но и стремление к саморазвитию,
совершенствованию знаний, навыков и умений. Для людей старшего
возраста повышение квалификации имеет наименьшее значение. Учитывая,
что в ООО «Дельфиния» работает значительное количество молодых
специалистов, которые недавно получили соответствующего уровня
59
образование - повышение уровня знаний и навыков имеет особое значение,
поощряет их к труду.
Анализируя такой фактор, как перспективы карьерного роста,
обнаружено, что его значение возрастает с возрастом работника. Человек, по
природе, хочет достичь лучших результатов, как в личной, так и в трудовой
жизни. С увеличением возраста работник понимает, что у него остается все
меньше и меньше времени для того, чтобы достичь действительно высоких
результатов. Поэтому руководству нужно обращать особое внимание на этот
фактор. В связи с вышеизложенным при разработке для повышения
эффективности использования методов мотивации в ООО «Дельфиния»
предлагается основные мотивы удовлетворения потребностей разделить в
зависимости от возраста работника (табл. 3.1.2).
Таблица 3.1.2
Основные мотивы удовлетворения потребностей в
зависимости от возраста работника (авторская разработка)
Возраст
работника
Цели трудовой
деятельности на данном
этапе
Средства удовлетворения
потребностей
20-25 лет
Определение жизненных
перспектив, поиск
направлений трудовой
деятельности с учетом
полученного образования,
интересов, трудового опыта
Благоприятная рабочая среда,
эргономичность; безопасность
труда; справедливая оплата
25-35 лет
Формирование стабильной,
социальной и
профессиональной жизни.
Карьерный рост; приобретения
нового опыта, обучения;
возможность участия в принятии
решений, установлении целей
своей работы; повышение оплаты
труда
35-50 лет
Гармоничное развитие всех
сторон жизнедеятельности.
Высокая заработная плата;
необходимость самостоятельного
принятия решений, возможность
участия в управлении; уважение в
коллективе; повышение
квалификации, приобретение
нового ценного опыта
Более 50
лет
Закрепление и сохранение
сложившихся условий
жизнедеятельности.
Уменьшение напряженности
работы; наличие работы, которая
не требует значительных
физических усилий
60
На основе перечня предложенных мотивов удовлетворения
потребностей в зависимости от возраста работника руководители ООО
«Дельфиния» могут более эффективно применять и сочетать методы
материального и морального стимулирования. Мотивационный пакет для
работников с определенным стажем работы представим в виде таблицы 3.1.3.
Таблица 3.1.3
Мотивационный пакет для работников с определенным
стажем работы в ООО «Дельфиния»
Стаж работы
в ООО
«Дельфиния»
Составляющие мотивационного пакета
1
2
От 1 до 5 лет
- организация питания на фирме;
- оплата транспортных расходов;
- страхование жизни;
- улучшение условий и охраны труда;
- бонусы за быстрое выполнение поставленной задачи;
- дополнительные отпуска на сроки большие, чем
установлены действующим трудовым законодательством;
- дополнительное пенсионное и медицинское страхование;
- подарки; оплата оздоровительных мероприятий;
- возможность взять на себя ответственность при отсутствии
руководителя;
- личное и общественное признание.
От 5 до 10 лет
- оплата транспортных расходов;
- страхование жизни;
- улучшение условий и охраны труда;
- выделение средств на образование, обучение;
- дополнительные отпуска сверх сроков, установленных
действующим трудовым законодательством;
- оплата оздоровительных мероприятий;
- похвала от руководителя; личное и публичное признание;
- организация питания на фирме;
10 до 20 лет
- организация питания на фирме;
- оплата транспортных расходов;
- страхование жизни;
- бонусы за стаж работы;
- беспроцентный кредит на приобретение крупной техники
или ремонт;
- улучшение условий и охраны труда;
- гибкие социальные выплаты (право самостоятельно
выбирать льготы и услуги);
- дополнительные отпуска сверх сроков, установленных
действующим трудовым законодательством;
- оплата оздоровительных мероприятий;
61
- возможность летнего отдыха для детей (летние лагеря)
- материально-денежное стимулирование;
- личное и публичное признание.
Рекомендуемые методы мотивации персонала можно использовать для
повышения производительности труда на предприятии и улучшения
социально-психологического климата в коллективе.
Предложенные методы удовлетворения потребностей в зависимости от
возраста работника и его стажа работы в компании дадут возможность
расширить диапазон решения проблем в сфере управления качеством услуг
ООО «Дельфиния» с целью его усовершенствования: повысить уровень
квалификации работников предприятия, соблюдения ими требований
стандартов и других нормативных документов, добросовестного отношения к
выполнению функций, возложенных на них.
3.2. Расчёт экономического эффекта от предлагаемых
мероприятий по совершенствованию процесса мотивации сотрудников
ООО «Дельфиния» ресторан «Бухта»
Успех реализации мотивационного пакета деятельности ООО
«Дельфиния» в значительной степени будет зависеть от материального
поощрения труда работников предприятия. Наличие действенной системы
материального поощрения эффективного труда является одним из
необходимых условий эффективной деятельности предприятия. При этом
следует отметить, что материальное поощрение кадров сводится, в основном,
к материально-денежным вознаграждениям, и в системе управления они
представляют собой манипулирование разного рода форумами и методами
заработной платы.
Основная идея стимулирования специалистов ООО «Дельфиния»
должна заключаться в том, что варьируя системой экономической мотивации
62
кадров, администрация компании должна побуждать специалиста выбирать
то или иное действие. Таким образом, главная задача экономической
мотивации должна заключаться в том, чтобы найти такую оптимально-
допустимую систему стимулирования, которая должна была максимальную
эффективность. В свою очередь, администрация ООО «Дельфиния» должна
построить такую систему стимулирования, которая максимизирует
собственную целевую функцию конкретного специалиста. Для этих целей
самым лучшим инструментом на сегодняшний день остаются ключевые
показатели эффективности (КПЭ), выполнение которых необходимо увязать
с размером вознаграждения всех работников предприятий. Ситуация
выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес-среды
предполагает ориентацию предприятий на общие стратегические цели, на
основе которых разрабатываются ключевые показатели эффективности, не
только включаемые в общую стратегию предприятия, но и увязанные с
вознаграждением всех работников, а особенно топ-менеджмента.
Для того чтобы быть эффективной мотивация персонала ООО
«Дельфиния» на основе системы КПЭ должна быть ориентирована на
достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, которые
предназначены для стимулирования работников на результативное и
качественное исполнение своих должностных обязанностей, а также к
увеличению его вклада в коллективные результаты. При этом система
показателей КПЭ должна быть достаточно простой и понятной
сотрудниками, а размеры переменной части компенсационного пакета -
экономически обоснованы.
Процесс внедрения системы КПЭ состоит из следующих этапов:
1. Разработка стратегии компании.
2. Определение финансовых показателей.
3. Декомпозиция целей на уровень подразделений.
4. Создание матрицы КПЭ.
63
5. Матрица определения KПЭ для сотрудников.
6. Определение количественных показателей КПЭ.
7. Определение премиального фонда.
8. Мониторинг.
9. Просмотр KПЭ.
10. Обратная связь
Шаг 1. На первом шаге, прежде всего, должна быть разработана и
формализована стратегия компании. Это основной элемент для развития
системы мотивации по KПЭ. От того, насколько правильно и точно
определена стратегия компании, зависят дальнейший процесс разработки
КПЭ и их успешное внедрение. При этом система мотивации по KПЭ дает
возможность не просто мотивировать персонал, но и сфокусировать его
деятельность на достижение стратегических целей компании. Сформируем и
сгруппируем стратегию ООО «Дельфиния» по четырем проекциям: финансы,
рынок, процессы, потенциал.
Таблица 3.2.1
Список стратегических целей ООО «Дельфиния»
Проекция
Цели
Финансы
1. Рост прибыли
2. Повышение рентабельности
3. Увеличение выручки
Рынок
4. Завоевание рынка конкурентов (новые контракты)
5. Расширение деятельности ООО «Дельфиния»
6. Повысить доверие и удовлетворенность клиентов
7. Развитие маркетинговой деятельности для увеличения продаж
Процессы
8. Применение автоматизированных процессов в работе
9. Оптимизация процесса продаж
Потенциал
10. Повышение квалификации работников, профессиональное
обучение
11. Повышение работоспособности и эффективности персонала
12. Повышение командного духа в коллективе
13. Совершенствование системы управления знаниями
Шаг 2. Определение финансовых показателей, которые будут отражать
динамику выполнения стратегических целей компании. Финансовые
показатели определяются руководством компании и в случае
64
государственного предприятия коррелируются с принципами
государственной политики.
Шаг 3. Декомпозиция стратегических целей на уровень руководителей
подразделений. Ключевые показатели эффективности должны быть четко
сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы или иметь
фактическое значение. Оптимальное количество KПЭ для работника
среднего звена - 5-7, для работника нижнего звена - 3-5. Обязательно
включаются финансовые KПЭ, другие формируются в зависимости от
специфики деятельности предприятия. Декомпиляция должен охватывать все
уровни структурных единиц и доходить до рядовых сотрудников.
Шаг 4. Составление матрицы KПЭ. В матрице учитываются количество
KПЭ, коэффициент выполнения каждого из них, а также его вес или
коэффициент воздействия. Вес наиболее важного KПЭ не должен превышать
50%, а наименее важного - составлять менее 5%. Общая сумма показателей -
100%. Для каждого показателя указываются допустимые уровни выполнения.
Шаг 5. Наполнение матрицы - определение KПЭ для отдельного
сотрудника. Для того чтобы правильно определить ключевые показатели
эффективности для каждого сотрудника, необходимо проанализировать
стратегию компании и определить, как она проецируется на
непосредственную деятельность данного сотрудника, а также
проранжировать показатели эффективности, оставив самые важные.
Включение вместе с индивидуальными также и коллективных целей будет
способствовать формированию к командного духа в каждом подразделении и
в компании в целом.
Шаг 6. Определение количественных показателей KПЭ. Непростая
задача, когда собирается и анализируется вся необходимая информация. Но
при этом крайне важно обеспечить баланс результатов как данного
сотрудника, так и подразделения (или и всей компании) в целом.