44
- распоряжений; указаний; инструкций;
- нормировании труда; координации деятельности; контроля
исполнения.
Инструктаж и координация деятельности рассматривается в качестве
методологии руководства, которые основаны на изучении работниками правил
выполнения своих обязанностей.
Следовательно, оценка организационно - административных способов
управления рабочим персоналом применяемых в ООО «Радоон-плюс» в целом
даст возможность сделать заключение о положительном воздействии. Однако
следует отметить, что в ходе исследования было выявлено отсутствие локальных
актов, устанавливающих все особенности оплаты труда персонала.
Для повышения роли организационно - административных методов были
предложены разработки следующих положений: положение о заработной плате;
положение о премировании и поощрении.
Благодаря положениям об оплате труда и о премировании можно будет
избежать различных споров, которые зачастую возникают при расчете и выплате
вознаграждений.
В ходе исследования материального стимулирования было выявлено, что
в ООО «Радоон-плюс» используется повременно - премиальная форма оплаты
труда, т.е. оплата производится за фактически отработанное время независимо
от результатов работы. В основе расчета - оклад. Вызывает ли повременная
заработная плата какие-либо проблемы и сложности? Да, к сожалению,
вызывает. Стоит обратить внимание на то, что работники получают заработную
плату не за сделанную работу, а за свое фактическое присутствие на рабочем
месте. В том числе, не так много стимулов, которые воздействуют на повышение
производительности труда.
Осуществление контроля качества уже не играет столь важную роль,
однако существует необходимость в обеспечение контроля над самим
персоналом. Разумеется, это подвержено значительными расходам. Также в
отдельных случаях может не осуществляться контроль. Следовательно, нужно
45
применять новую стимулирующую форму оплаты труда, а именно сдельно -
прогрессивную.
Сдельная - прогрессивная система оплаты труда позволит руководителю
полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных
работников. Сам сотрудник заинтересован в как можно большем объеме работ,
следовательно, сдельная оплата труда позволяет работодателю избежать
недобросовестного персонала, который находится на рабочем месте не
эффективно. Когда персонал будет, заинтересован в большем объеме работы
прибыль предприятия будет расти.
Исследование социально - психологических методов стимулирования
персонала в ООО «Радоон-плюс» показало, что не развита организационная
культура, отсутствует система управления конфликтами, также было выявлено,
что коллектив не сплочённый.
Таким образом, опираясь на все вышесказанное, руководству ООО
«Радоон-плюс» необходимо придерживаться ряда направлений мотивации
трудовой деятельности и управления рабочим персоналом:
- целесообразное соотношение организационно-административных и
экономических способов стимулирования рабочего персонала;
- определить четкие цели и задачи, нормативы, положение о
премиальных выплатах, положение о заработной плате, положение о карьере;
- связать социальные услуги с производственными результатами
сотрудника;
-систематически проводить анкетирование среди работников
предприятия, в связи с этим можно узнать их пожелания и потребности;
-гарантировать возможность дальнейшего роста работников и раскрытия
их потенциала;
-возмещать затраты усилий работников хорошими и справедливыми
поощрениями;
-заменить форму заработной платы сотрудникам с повременно -
премиальной на сдельно - прогрессивную;
46
-предоставить работникам такой образец поведения, который
способствует их объединению в достижении общих целей;
- создать положительный психологический климат в организации,
повысить организационную дисциплину.
Таким образом, можно сделать вывод, что разработанный проект
совершенствования мотивации и стимулирования труда ООО «Радоон-плюс»,
даст возможность решить некоторые проблемы в системе управления рабочим
персоналом, модернизировать использование всех способов воздействия:
организационно - административных; экономических; социально -
психологических.
Разработка проекта, модернизации системы мотивации, будет
реализовываться, согласно ряду принципов:
ликвидация существующих проблем;
оптимального совмещения организационно-административных и
материальных способов;
принципов компенсационной политики организации; экономической
эффективности; результативности;
Данные принципы будут содействовать развитию таких качеств
работников как:
-добросовестный труд; творческий подход к работе;
-предприимчивость интенсивный поиск дополнительных возможностей
для развития организации;
- устойчивая позиция психологического климата. После разработки
главных элементов развития мотивации труда в ООО «Радоон-плюс»,
следующий этап - внедрение и реализация мероприятий. После чего будет дана
оценка социально - финансовой эффективности, рекомендованной программы, и
в итоге будет ясно насколько, достигли желаемого результата. В исходе
эффективного внедрения, осуществления рекомендованных мероприятий будет
возможность улучшить мотивацию работников и повысить эффективность их
47
деятельности что, в конечном счете, приведет к значительному росту доходов
малого предприятия и поможет наладить его деятельность.
Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО
«Радоон-плюс» представлены в таблице 5
Таблица 5
Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО
«Радоон-плюс»
Этапы
Название
Описание
1
Повышение роли
организационно -
административных способов
управления
Положение о программе дополнительного
обучения и профессионального развития;
Положения о премировании и о заработной
плате.
2
Рост использования социально-
психологических факторов в
мотивации персонала
Разработка социального пакета.
3
Создание положительного
социально-психологического
климата в рабочем коллективе
Проведение психологических тренингов 2
раза в год;
Привлечение психолога 1 раз в год.
4
Применение новых
стимулирующих форм оплаты
труда
Введение премий;
Введение новых форм оплаты труда.
Рассмотрим этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в
ООО «Радоон-плюс» подробнее.
1 этап. Повышение роли организационно - административных способов
управления. Недостаток административных способов управления состоит в том,
что они направлены на достижение определенной результативности, а не на ее
безграничный рост, одобряют исполнительность, а не инициативу.
К специфике непосредственного воздействия относится прямая связь
руководителя и рабочего. Но в целом непосредственные воздействия, в
результате, характеризуют пассивность работников, а порой и скрытое
непонимание. В решении существующей проблемы особо эффективными будут
непосредственные способы воздействия, которые происходят с помощью
постановки задачи и создания стимулирующих факторов. Чем будет
качественнее и эффективнее система экономического стимулирования, тем
более подробно она должна быть прописана в административных актах,
распоряжениях, приказах, рабочих инструкциях и более четко должна быть
доведена до рядового работника руководством.
48
Немаловажным условием служит целесообразное соотношение
организационно - административных и экономических способов
стимулирования рабочего персонала.
Для этого следует разработать следующие положения и программы:
1) Положение о программе дополнительного обучения и
профессионального развития должно быть направленно на улучшение
обслуживания клиентов, а также повысить заинтересованность персонала в
работе в данной организации и конечном результате своей деятельности.
Обучение персонала проходит за счет организации.
Цель обучения - научить персонал взаимодействовать с гостями и
максимально слаженно работать.
Можно перечислить ряд основных требований, которым должна
подчиняться разработка программы обучения рабочего персонала:
-программа должна иметь конкретные цели;
-программа формируется так, чтобы цели могли быть достигнуты с
минимальным приложением усилий и в кратчайшие сроки.
В конечном счете, в программе должен присутствовать механизм, с
помощью которого ее результаты можно будет измерить и объективно
проанализировать.
Помимо этого, в содержании учебных программ будет учитывать
следующее:
Место определенной учебной программы в общем комплексе
запланированного на тот либо иной срок, или для определенной аудитории
работников, должно быть конкретно определено (цель, задачи, роль, уровень
необходимых учащимся знаний и умений, последующие ступени обучения и
т.д.).
системный подбор материалов, его пошаговое и обоснованное
изложение;
49
способы и формы обучения должны быть подобраны с учетом целей
программы, интересов и потребностей всех затронутых сторон особенностями
содержания обучения.
Так же было выявлено, что в ООО «Радоон-плюс», организация
обслуживания проходила ненадлежащим образом и, были выявлены такие
недостатки, как:
- при предложении блюд не используется метод «убеждения»;
- персонал не использует психологические методы;
- персонал плохо располагает гостей к себе.
Причиной всему этому является недоработанная система обучения
персонала, поэтому предлагается проведение тренингов и обучающих
семинаров. Во время обучения официанты и работники зала узнают, как легко и
эффективно вступать во взаимодействие с гостями и, как правильно вести беседу
для выявления предпочтений гостя и рассказывать о предложениях данного
заведения, не относящихся к данному визиту гостя включительно.
2) Положения о премировании и о заработной плате, которые должны
быть доведены до каждого работника и отражать индивидуальные формы
заработной платы, применяемые для тех либо иных специалистов организации
(суммы и проценты премиальных поощрений, годовые выплаты и др.).
Положение о премировании и положение, о заработной плате должно
включать в себя:
-общие положения;
-коэффициенты форм начисления зарплаты; премирования (виды
премий); условия начисления зарплаты;
-регламентированный порядок расчета и утверждения размера формы
зарплаты и премии;
-назначения и начисление зарплаты и премии; источники зарплаты и
премирования; - свод показателей, из-за которых премия не назначается.
Обозначая ту, либо иную форму премии, не нужно руководствоваться общими
фразами.
50
Определенные коэффициенты премирования должны быть детально
перечислены, разграничены по категориям сотрудников, выполненной работы.
Премия служит возмещением не просто за выполнение своих каждодневных
служебных обязанностей, а за более профессиональную и результативную
работу, за лучшую организацию процесса, что дает возможность сотруднику
достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии
будет зафиксирован в твердой денежной сумме либо как процентное отношение
к отдельной базе.
2 этап. Рост использования социально-психологических факторов в
мотивации персонала. Достаточно часто руководители организаций
воспринимают социальную политику как финансовые затруднения. Данная
ситуация складывается в связи с тем, что социальная политика превосходит
развитие самой организации.
Основные направления работы:
-отслеживание и учет потребностей персонала (проведение анонимного
анкетирования с целью выявления потребностей персонала);
-согласование целей рабочего персонала с целями организации.
Одним из главных итогов деятельности предприятия в направлении
социальной политики служит наличие социального пакета как визитной
карточки предприятия. Работнику предприятия добросовестно и качественно
выполнять свои служебные обязанности, а за это руководство предоставляет
работнику определенный набор социальных благ.
В ООО «Радоон-плюс» в социальный пакет включен самый необходимый
перечень, который достаточно небольшой, в него входит лишь медицинская
страховка и оплачиваемый отпуск. Поскольку предприятие не имеет пока
возможности финансово расширить данный перечень, в связи с недостаточной
прибылью. Для увеличения экономической отдачи от социального пакета ООО
«Радоон-плюс» должен постараться связать социальные услуги с
производственными результатами сотрудника. В связи с этим, чем больше
производительность труда каждого сотрудника, тем появляется значительная
51
возможность создания дополнительного фонда для формирования нового со
значительным объемом услуг социального пакета. Мы предложили новый
социальный пакет, который отражен в таблице 6
Таблица 6
Структура социального пакета работников
ООО «Радоон-плюс»
Социальные выплаты
Размер (руб.)
Медицинская страховка
до 15000
Предоставление ссуды на неотложные нужды (не
более, чем раз в три года)
до 15000
Оплата спортивно-оздоровительных заведений
1000
Оплата курсов по повышению квалификации,
семинаров, тренингов
10 000
Корпоративные вечеринки
2000
Поздравления с днем рождения
2000
Оплата учебных отпусков
1500
Бесплатное питание
до 1000
Оплата мобильного телефона
до 1000
При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ООО
«Радоон-плюс» видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя
защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны
руководства. Разработка нового социального пакета поможет удовлетворить
потребность сотрудников в безопасности. Рекомендованный социальный пакет
создал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой
организации, лояльное отношение к ней со стороны своих работников. Однако
ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая
никаких усилий со стороны работников, не совсем справедливо. В связи с этим,
при формировании дополнительного премиального фонда от участия
работников в прибылях организации позволит сформировать этот социальный
пакет.
3 этап. Создание положительного социально -психологического климата
в рабочем коллективе. Вышеуказанные меры по развитию мотивации рабочего
персонала в ООО «Радоон-плюс» в обязательном порядке требуют и развития
социально-психологических систем управления рабочим персоналом.
Порекомендуем две основные тенденции развития психологических
способов в мотивации работников: усовершенствование системы управления,
52
конфликтными ситуациями; формирование и развитие организационной
дисциплины.
Как видно из проведенного в ООО «Радоон-плюс» исследования
конфликты очень часты, и они носят отрицательный характер для деятельности
организации, т.к. нарушают трудовой процесс. Благоприятным
психологическим климатом служит такая обстановка, когда все заняты
интересным для себя делом, каждому известно свое место в организации и
доволен таким положением. Руководителям ООО «Радоон-плюс» при развитии
концепции управления конфликтными ситуациями следует ориентироваться на
то что, несмотря на существование конфликтных ситуаций нужно искать
возможность, чтобы избежать деструктивных конфликтных ситуаций. В связи с
этим можно использовать следующие группы способов:
-ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (к примеру, дифференцирование полномочий
между сотрудниками);
-способы, которые сплачивают конфликтующие стороны, задающие им
общие цели;
-способы, которые побуждают работников к самостоятельному выходу из
конфликтной ситуации, или способствованию его разрешения; - улаживанию
существующего конфликта и т.д.
В случае возникновения конфликта в рабочем коллективе, когда
отсутствует компромисс, и стороны остались на прежних позициях,
конфликтная ситуация перерастает в деструктивную, дисфункциональную
форму.
Необходимо предупреждать либо если этого не удалось сделать,
разрешать и пресекать.
Деструктивная (дисфункциональная) конфликтная ситуация проходит в
своем развитии две стадии:
Стадия А. Формализация отношений. Она отражает расширение зоны
конфликта, акцент на разногласия, сужение зон соприкосновения,
53
немногословный и порой чересчур вежливый стиль общения. На данной стадии
выход из конфликтной ситуации возможен при взаимном желании сторон и
корректном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица
(руководителя, неформального лидера, который обладает экспертной властью).
Пути выхода из конфликтной ситуации на данной стадии – это
объяснение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на
сходных позициях, выяснение недопонимания, поиск точек соприкосновения и,
в случае успешного выяснения, выход из конфликтной ситуации.
Стадия Б. Стадия психологического антагонизма. Она отражает взаимные
беспричинные отталкивание, накопление отрицательных эмоций, которое
разрешается взрывом. Следует, доводить ли до взрыва либо попытаться
смягчить конфликтную ситуацию решает руководитель, так как каждый из
методов имеет свои преимущества и недостатки. Как правило, допустить взрыв
либо даже как-то спровоцировать его руководитель может лишь в том случае,
если уверен в поддержке большинства рабочего коллектива и хочет
единовременно решить все накопившиеся противоречия. Не стоит забывать о
том, что разрешение конфликтной ситуации должно произойти не только в
логичной форме (стороны пришли к единому аспекту), но и в эмоциональной (у
них не должно остаться обиды либо злости друг на друга).
Для решения данной проблемы было предложено:
-проведение психологических тренингов 2 раза в год;
- привлечение психолога 1 раз в год.
В ООО «Радоон-плюс» достаточно, не высокая организационная и
корпоративная дисциплина в коллективе. Следует использовать главные
способы формирования и поддержания организационной дисциплины, которые
могут быть использованы в ООО «Радоон-плюс».
Поведение руководителя. Разумеется, руководителю необходимо начать
с себя. Историческим доказательством служит то, что люди лучше всего
усваивают новые для себя примеры поведения через подражание. Руководитель
должен стать эталоном, ролевой моделью, демонстрируя пример такого