68
результатов и показателей в течение года /
Работники со стажем работы не менее 3-х лет
Формирование базы «Самых
ценных специалистов» по
профессиям
Получение звания «Лучший по профессии» не
менее 4 раз подряд
Награждение
Благодарственным письмом
За продолжительную и безупречную работу,
добросовестное исполнение трудовых
обязанностей в течение 2 лет / Все сотрудники,
кроме дирекции
Награждение Почетной
грамотой и/или ценным
подарком
За продолжительную и безупречную работу, за
добросовестное исполнение трудовых
обязанностей в течение 5 лет / Все сотрудники,
кроме дирекции
Организация корпоративных
праздников и мероприятий
(спортивных, тренинговых)
В соответствии с календарными мероприятиями
и корпоративными датами / Все сотрудники,
либо в соответствии с тематикой мероприятия
Предоставление льготного
абонемента в «Фитнес-центр»
На основании договора с «Фитнес-центром» /
Все желающие сотрудники
Поздравление с днем
рождения, юбилеем с
вручением букета цветов
В соответствии с календарем дней рождения
сотрудников / Руководители подразделений,
сотрудники-юбиляры
Направление на
индивидуальные тренинги,
повышение квалификации,
профессиональные
конференции
За высокие показатели в продажах и
автоматизации производства / Все сотрудники,
либо в соответствии с тематикой мероприятия
Право применения мер поощрения принадлежит Генеральному
директору. Руководство вправе одновременно применить к работнику несколько
мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).
Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в
оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим в
связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием
применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником
своих трудовых обязанностей.
Разработанная система нематериальной мотивации позволит:
1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного
подразделения и компании в целом, а также способы их достижения.
2. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников,
поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со
69
стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с
полной отдачей, с мотивацией на результат.
Принимая во внимание загруженность людей, для внутреннего обучения
формируются учебные группы (не более 10 человек). В них включаются как
офисные сотрудники, так и линейный персонал.
Тренинг для управленческого персонала «Клиентоориентированный
сервис» должен проводиться два дня (с перерывом не более чем в один день).
Программа тренинга включает работу над следующими тематическими блоками:
1. Что такое клиенториентированный подход.
2. Стандарты обслуживания.
3. Оценка качества обслуживания.
Производственный персонал должен обучаться на экспресс-тренингах (во
время пересменки, продолжительность — не более 30 минут). На этих тренингах
планируется обсуждать вопросы обслуживания клиентов на основе
корпоративного стандарта.
Для работников, занятых организацией того или иного
производственного процесса на площадках, обучающие программы формируют
сотрудники офиса, которые непосредственно связаны с этими процессами в
ресторане.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Для повышения эффективности управления системой мотивации
персонала в ресторане «Bellagio» необходима своевременная оценка
проводимых и планируемых мероприятий.
Для оценки системы материального стимулирования необходимо
построить сетку окладов, разработать ключевые показатели эффективности
деятельности подразделений и создать систему премирования на основе
показателей эффективности.
70
Оценка эффективности системы обучения и развития может
осуществляться в двух направлениях. Первое – опросы и анкетирование как
посттренинговое сопровождение. Второе – экономическая оценка.
Конечный (ожидаемый) результат должен быть заранее описан, а пути его
достижения и закрепления — спланированы (он не может появиться «вдруг»).
Необходимость оценки эффективности обучения в виде посттренингового
сопровождения приучает людей к постоянному пополнению знаний, убеждает в
том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга
важно запрашивать обратную связь от сотрудников (не непосредственно после
мероприятия, а спустя некоторое время — как правило, одну-две недели, чтобы
люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую
пользу они приносят). Пример анкеты обратной связи приведен далее.
Анкета обратной связи.
Название тренинга. Дата проведения.
Ф.И.О. участника, подразделение, должность.
1. Как Вы в целом оцениваете проведенный тренинг?
2. Был ли Вам понятен предоставленный материал?
3. Было ли Вам интересно принимать участие в тренинге?
4. Насколько предложенный материал полезен для Вашей работы?
5. Насколько комфортным для Вас был темп проведения тренинга?
6. Что бы Вы посоветовали улучшить в работе тренера?
7. Какой блок тренинга (тему) Вы хотели бы изучить подробнее?
8. Порекомендовали бы Вы участие в этом тренинге своим коллегам?
Почему? Пожалуйста, обоснуйте свой ответ.
Обратная связь после обучения необходима и от руководителя
направления. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые
компетенции?» — наиболее точный ответ можно получить именно от него. Для
повышения качества обратной связи необходимо увеличить временной отрезок
до трех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются
71
не сразу. Можно передавать опросник в электронном виде или проводить беседы
с руководителем подразделения лично.
Доля затрат на персонал в «Bellagio» на основную деятельность (работы,
услуги) составляет 14,5 %. Проведение работы, направленной на оптимизацию
численности, организацию дополнительной профессиональной подготовки
персонала, проведение конкурсов на замещение вакантных мест, организацию
стажировки студентов учебных заведений, планируемых к включению в штат
ресторана, позволит сократить долю затрат более 12 % (на 1257040,9 тыс. руб.).
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание проекта
совершенствования кадрового потенциала и оценки по компетенциям должны
быть получены определённые экономические и социальные результаты:
повышение мотивации персонала;
повышение стабильности кадрового состава;
повышение производительности труда.
Для расчета экономической эффективности формирования кадрового
резерва определим затраты на выполнение мероприятий по совершенствованию
кадрового потенциала. Для этого нам нужны следующие исходные данные:
1. Количество должностей, на которые формируется кадровый резерв – 6
2. Количество резервистов:
в немедленном резерве – 7 чел. (готовы к занятию должности)
в краткосрочном резерве – 5 чел. (готовы к занятию должности через
1-2 года после эффективного участия в развивающих мероприятиях);
в долгосрочном резерве – 9 чел. (готовы к занятию должности через
3 года после эффективного участия в развивающих мероприятиях).
Всего резервистов – 21 человек.
3. Средняя стоимость обучения:
нетехническое (управленческое) – 10,0 тыс. руб. чел/тренинг;
техническое – 80,0 тыс. руб. чел/тренинг.
72
4. Также в расчет была взята среднедневная заработная плата руководителей,
резервистов и работников кадровой службы (данная информация является
конфиденциальной, поэтому далее приводятся уже расчетные данные).
На основании исходной информации был сделан расчет затрат на
реализацию мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом
(таблица 17).
Таблица 17
Расчет затрат на реализацию мероприятий по
совершенствованию работы с кадровым резервом
Участники
программы
Кол-во,
чел.
Кол-во
средств
необходимое
на обучение,
тыс.руб.
Стоимость
времени,
потраченного
на
резервистов,
тыс.руб.
Всего
необходимо
средств,
тыс. руб.
1 год
должности, на
которые создан
кадровый резерв
6
281,9
1 536,7
1 818,6
немедленный
резерв
7
623,3
623,3
краткосрочный
резерв
5
550,0
550,0
долгосрочный
резерв
9
696,7
696,7
кадровая служба
(задействованные
в реализации
мероприятий)
3
368,5
368,5
Итого по 1-му году
30
2 151,9
1 905,1
4 057,0
2 год
должности, на
которые создан
кадровый резерв
6
30,0
1 140,5
1 170,5
немедленный
резерв
7
0,0
краткосрочный
резерв
5
400,0
400,0
долгосрочный
резерв
9
506,7
506,7
кадровая служба
(задействованные
в реализации
мероприятий)
3
223,8
223,8
Итого по 2-му году
30
936,7
1 364,3
2 301,0
73
кол-во,
чел.
кол-во
ден.средств
необходимое на
обучение,
тыс.руб.
стоимость
времени,
потраченного на
резервистов,
тыс.руб.
всего
необходимо
ден.средств,
тыс.руб.
3 год
должности, на
которые создан
кадровый резерв
6
30,0
673,8
703,8
немедленный
резерв
7
0,0
краткосрочный
резерв
5
0,0
долгосрочный
резерв
9
506,7
506,7
кадровая служба
(задействованные
в реализации
мероприятий)
3
159,5
159,5
Итого по 3-му году
30
536,7
833,3
1 370,0
ВСЕГО за 3 года
3 625,2
4 102,7
7 728,0
Далее произведем расчет расходов, которые компания несет сегодня из-
за имеющихся недостатков в работе с развитием кадрового потенциала (таблица
18).
Таблица 18
Расчет расходов (убытков), связанных с недостатками в
работе с кадровым резервом
Показатели для расчета
Результат
текучесть персонала (в связи с кризисом 1%, но кризис рано или
поздно заканчивается, поэтому берем за основу предыдущий год по
данным должностям), коэфф.
0,2
количество должностей, на которые сформирован кадровый резерв,
чел.
16
количество вакансий в год (стр.2*стр.3), чел.
3
средняя стоимость поиска через агентства 1 кандидата, тыс.руб.
546,0
всего стоимость поиска через агентства (стр.3*стр.4), тыс.руб./год
1 659,8
снижение эффективности производства из-за текучести
персонала/недополученная прибыль предприятия, тыс.руб./год
11 513,0
Всего (стр.5+стр.6), тыс. руб.
13 172,8
Имея вышеуказанные расчеты, не составило труда вычислить
экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по
совершенствованию работы с кадровым резервом в «Bellagio»:
74
в первый год: 0 – 4 057,0 = - 4 057,0 тыс. руб.
во второй год: 13 172,8 – 2 301,0 = 10 871,8 тыс. руб.
в третий год: 13 172,8 – 1 370,0 = 11 802,8 тыс. руб.
всего по трем годам: 4 057,0 + 10 871,8 + 11 802,8 = 18 617,6 тыс. руб.
Итак, сумма 18 617,6 тыс. руб. представляет собой увеличение прибыли
компании за три года.
Как видно из представленных данных, вложенные инвестиции окупаются
уже во второй год, так как мы понимаем, что в первый год будет направлен на
реализацию мероприятий: обучение работников, разработку регламента,
разъяснительную и консультационную работу среди руководителей,
занимающих должности, на которые сформирован кадровый резерв, и
резервистов, то эффект от внедрения мероприятий следует ожидать только через
год их реализации. То, что вложения окупаются уже во второй год, указывает не
только на высокую социальную эффективность проекта, которая была описана
ранее, но и на высокую экономическую эффективность данного проекта по
реализации мероприятий по устранению недостатков в работе с кадровым
резервом.
Социальная эффективность данного проекта очевидна, это:
дополнительная мотивация работников, как вошедших в кадровый
резерв, так и не вошедших. Для работников, вошедших в кадровый резерв – это
возможность увидеть собственную карьеру в перспективе, желание развиваться
и выполнять задачи, которые ставятся сверх задач, определенных должностными
обязанностями на существующем рабочем месте. Для работников, не вошедших
в кадровый резерв – это дополнительный стимул оценить ситуацию, определить
свои слабые стороны, «подтянуть» их и работать лучше в дальнейшем на
перспективу включения в кадровый резерв;
повышение стабильности организационного поведения в ресторане.
Работники, вошедшие в кадровый резерв, становятся более информированы о
целях должности, в резерв на которую они включены;
75
снижение текучести кадров. Сотрудники, знающие свои карьерные
перспективы в данном ресторане, вряд ли уйдут работать в другое ресторанное
предприятие;
увеличение степени ответственности при самостоятельном принятии
решения.
С вводом данной системы в оплате труда работников становится больше
объективности, сумма оплаты их труда во многом (в среднем, до 56%) зависит
от результатов их непосредственной работы.
Разработанная мотивация «привязывается» к конкретным должностным
позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в
различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и
индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и
перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и
внедрения неденежной мотивации любая программа мотивации персонала будет
однобокой и малоэффективной.
Процесс повышения эффективности управления мотивацией будет
состоять из следующих мероприятий:
1. Регулярного контроля выполнения организационных мероприятий,
оценки результатов и эффективности мероприятий, принятия соответствующих
управленческих решений.
2. Регулярного «план-фактного» контроля показателей и принятия
решений на основе их анализа.
3. Своевременной коррекции планов в связи с новыми объективными
обстоятельствами. По мере набора статистики формируются планы по
показателям, для которых ранее определить планы не представлялось
возможным.
Для реализации предложенного проекта необходимы финансовые
затраты, которые представлены в таблице 19. Основные затраты будут связаны с
разработкой стандартов в области управления.
Таблица 19
76
Финансовые затраты на управление мотивацией в ресторане
Название
Стоимость
руб.
1. Разработка и внедрение Стандарта «Обучение персонала»
10 000
2. Разработка и внедрение Положения о материальном
стимулировании
10 000
3. Разработка и внедрение Стандарта предприятия «Политика в
области мотивации персонала»
15 000
4. Разработка и внедрение Положения о кадровом резерве и
карьерном росте персонала
15 000
5. Общая величина издержек
50 000
Как видно из таблицы 19, в дальнейшем планируется ежемесячно
выделять расходовать на организацию управления 10 тыс. руб. (данные расходы
включают в себя затраты на поиск и адаптацию персонала и пр.).
Выводы по главе 3
В результате проведенной диагностики были сделаны следующие
выводы:
в целом система оплаты труда и материальной мотивации вызывает
нарекания;
существует востребованность в совместных корпоративных
мероприятиях;
некоторые сотрудники не видят перспектив роста в компании.
Востребованность программ обучения и развития в компании очевидна,
это признают и руководители, и специалисты, и рядовые сотрудники.
При этом специалисты и руководители хотели бы обучаться продажам и
работе с клиентами, в том числе на выездных тренингах, участвовать в
программах кадрового роста и резерва. Рабочие ощущают недостаток
наставничества. При этом данные мероприятия необходимо реализовывать
планово, систематично, оценивая его эффективность.
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание проекта
совершенствования системы управления мотивацией и социального развития
77
организация должна получить определённый экономический и социальный
результаты:
Повышение мотивации персонала.
Повышение стабильности кадрового состава.
Облегчение процесса адаптации персонала.
Повышение производительности труда.
Также систему показателей социальной эффективности
функционирования системы управления мотивацией можно представить
следующим образом:
Уменьшение количества конфликтных ситуаций в процессе работы.
Уменьшение стрессовых ситуаций.
Увеличение стабильности организационного поведения в
организации.
Снижение текучести кадров.
Увеличение вовлеченности персонала в работу организации.
Улучшение психологического климата в организации.