58
начальник службы
управления персоналом
Внедрение и апробация «Положения об
оценке системы мотивации».
Корректировка
3 месяца
Руководители
направлений,
начальник службы
управления персоналом
Тестирования новой системы мотивации
сотрудников ресторана
2 недели
начальник службы
управления персоналом
Исходя из сказанного, необходимо решить следующие задачи:
обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и
отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев,
предъявляемых к должности;
создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на
испытательный срок;
создать кадровый резерв предприятия, повысить имидж компании на
рынке труда;
создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и
талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва.
Основные этапы процедуры формирования кадрового резерва:
1. Запрос руководства компании на формирование и развитие кадрового
резерва.
2. Расчет численности кадрового резерва. Она складывается из
прогнозируемого на период времени (год) количества увольняющихся
руководителей (специалистов) и числа вакансий, возникающих вследствие
организационных изменений. Для стабильной работы компании управленческий
резерв должен составлять не менее 15–20 % от количества руководителей.
3. Формирование списка ключевых должностей на замещение, т. е.
позиций, на которых сотрудники оказывают наибольшее влияние на результаты
компании, структурных подразделений, основных бизнес-процессов.
4. Выдвижение менеджерами претендентов в кадровый резерв на
основании их анкет.
5. Составление списка кандидатов.
59
6. Проведение оценочных процедур с вошедшими в список
сотрудниками.
7. Отбор кандидатов для зачисления в управленческий резерв. При этом
учитывается наличие у них следующих факторов:
мотивация достижений – стремление к расширению кругозора,
ориентация на перспективу, успех, результат, готовность к социальным
конфликтам в интересах дела, к обоснованному риску;
профессиональная компетентность – обладание соответствующими
профилю деятельности знаниями и навыками;
управленческий потенциал – целеустремленность, ответственность,
инициативность, способность к лидерству, умение самостоятельно принимать
решения и доводить начатое дело до конца, эмоциональная уравновешенность,
самоконтроль, трудоспособность, умение видеть перспективу, готовность
овладевать знаниями и осваивать новые методы работы, хорошая ориентация в
сложных ситуациях;
организаторские способности – владение навыками делового
общения, умение работать в коллективе, принимать другую точку зрения.
Для отбора кандидатов в резерв используются следующие методы:
структурированное интервью;
психологическое тестирование;
письменное индивидуальное аналитическое упражнение – разбор
конкретной производственной ситуации и определение логически обоснованной
последовательности действий руководителя;
деловая игра «Алгоритм решения управленческих проблем»;
презентация кандидата – видение себя сегодня и через 3–5 лет
19
.
Групповые упражнения понравились участникам больше всего, т. к.
позволили им освоить технологию работы в команде и выделить ее лидера, а
19
Шевчук А. Планирование трудовых ресурсов предприятия [Текст]// ПЭО. - 2016. - № 11. - с. 42
60
также определить собственные роли и убедиться в том, что деятельность
организованной группы дает синергетический эффект.
Оценивали результаты групповой и индивидуальной работы кандидатов
и участвовали в итоговом обсуждении эксперты – наблюдатели из числа
руководителей и специалистов службы персонала, которые затем приняли
участие в итоговом обсуждении.
8. Формирование окончательного списка кадрового резерва предприятия
на основании рейтинга кандидатов, построенного по итогам проведенных
оценочных процедур. По результатам оценки каждому участнику
предоставляется обратная связь: эксперт в индивидуальном порядке должен
проинформировать сотрудника об уровне выраженности и зонах развития его
компетенций, что особенно актуально для тех, кто не попал в список.
9. Привлечение резервистов к проектной деятельности. На этом этапе
проводится их обучение и развитие.
В индивидуальных планах подготовки сотрудников, зачисленных в
резерв, должны предусматриваться следующие мероприятия по овладению
практическими навыками работы в будущей должности:
выполнение заданий, требующих координации деятельности группы
сотрудников;
временное исполнение обязанностей на планируемой позиции на
период отсутствия работника, занимающего ее;
делегирование полномочий для решения отдельных вопросов,
связанных с выполнением функций должности;
ознакомление со всеми направлениями деятельности подразделения
путем работы в разных его проектах;
поручение руководства проектом, затрагивающим смежные
подразделения, поставщиков и потребителей;
замещение планируемой должности.
Выполнение проектов рассматривается руководством как обязательный
этап подготовки резервистов, т. к. представляет собой, по существу, обучение
61
действием, что позволяет быстрее понять специфику управленческого труда,
продемонстрировать реальную готовность занять новую позицию.
10. Защита резервистами проектов. Организуется представителями
службы управления персоналом. При проведении процедуры должны
присутствовать генеральный директор и его заместители, а также, при
необходимости, главные специалисты соответствующих отделов, что
превращает защиту проекта в престижное мероприятие. Оно позволяет
объективнее оценить результаты внедрения проекта, а наблюдение за
поведением резервиста во время их обсуждения, а также разбора возникших в
ходе работы производственных проблем позволяет топам выявить личностные и
мотивационные ресурсы будущего управленца.
На основании результатов защиты список резервистов уточняется.
11. Оценка готовности к замещению должности. Осуществляется с
периодичностью раз в полгода на основании представленного резервистом
отчета о выполнении за прошедший период мероприятий индивидуального
плана и обучения (табл. 13), результатах проектной деятельности.
Таблица 13
Примерная программа подготовки управленческого резерва
№
п/п
Наименование блока
программы
Учебный план (тренинги/
семинары, входящие в
блок)
Объем блока,
часов
мин.
макс.
1
Коммуникация
Основы деловой коммуникации
24
48
Навыки презентации
Управление конфликтами
Деловые совещания
2
Самоорганизация
руководителя
Управление временем. Стресс-
менеджмент
16
24
3
Базовый менеджмент
Базовые управленческие
навыки
32
72
Принятие решений
Управление проектами
Бизнес-планирование
4
Управление
человеческими
ресурсами
Организационное поведение
16
48
Управление людьми
Навыки собеседования
Оценка персонала
5
Руководство и власть
Ситуационное руководство
16
24
Наставничество
6
Финансы
Финансы для нефинансистов
16
32
62
7
Маркетинг
Основы маркетинга
16
32
Всего
136
280
12. Назначение на должность.
Также необходимы мероприятия по регламентации работы с резервом
кадров, а также программа обучения персонала рабочих специальностей.
Регламент должен быть утвержден в форме согласованного с топ-менеджерами
и утвержденного приказом руководства Положения. К примеру, в разделе
«Общие положения» определяются цели и основные направления работы с
резервом, объясняются принципы функционирования системы. В разделе
«Порядок и этапы формирования управленческого резерва» рассказывается, как
и на основании какого подхода создается резерв, регламентируются вопросы
расчета его численности, выявления и оценки кандидатов и т. д.
Функции службы управления персоналом относительно работы с
кадровым резервом не исчерпываются написанием и утверждением Положения.
Ей предстоит организовать систему обучения и оказания методической помощи
для всех руководителей и экспертов
20
. При этом надо быть готовым к тому, что
их учеба будет начинаться буквально с «азов» и потребует значительных затрат
времени. Но именно хорошие результаты этой учебы – фундамент для
успешного функционирования системы регулярного повышения эффективности
кадрового потенциала.
Основные этапы разработки и изменения системы мотивации компании.
1. Диагностика оценка мотивированности и мотивационных установок
сотрудников:
оценка эффективности существующих инструментов материальной
и нематериальной мотивации;
оценка соответствия существующей системы мотивации целям
компании оценка эффективности стилей руководства
2. Разработка системы мотивации:
20
Омаров А.М. Предприимчивость руководителя [Текст]/А.М. Омаров. - М: Политиздат, - 2014. – с. 55
63
разработка системы материальной мотивации, обеспечивающей
достижение целей компании, система окладов, система переменных выплат
(премии, бонусные схемы), привязанных к показателям эффективности,
разработка системы нематериальных поощрений: политика продвижения и
развития сотрудников, стили управления, условия труда;
разработка рекомендаций по формированию социального пакета.
3. Внедрение:
сопровождение и содействие организационным изменениям:
описание алгоритма внедрения, планов мероприятий;
консультирование руководителей и менеджеров по вопросам
управления мотивацией сотрудников, используя результаты мотивационной
диагностики сотрудников компании развитие навыков мотивационного
менеджмента у руководителей разных уровней.
Для того чтобы разработка системы мотивации не была стихийной,
необходимо обеспечить административно-правовую базу этой системы, т.е.
разработать и внедрить «Концепцию управления персоналом». В «Концепции»
будут прописаны направления кадровой стратегии компании, политика
компании в области управления составом персонала, в области обучения
персонала, в области мотивации персонала и корпоративной культуры.
Ресторан стремится создать эффективную систему общего вознаграж-
дения, целью которой является привлечение, удержание и стимулирование
работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное
достижение целей с минимальными затратами.
Размер материального вознаграждения каждого работника предприятия
зависит от следующих факторов:
Уровня его профессиональной компетентности.
Достигнутых результатов за определенный период, отраженных в
размере его премиальных выплат за этот период.
Уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда.
64
При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих
работников, компания учитывает фиксированную и переменную части прямого
материального вознаграждения.
Ресторан проводит регулярный анализ инфляции и изменений поку-
пательной способности вознаграждения и принимает необходимые решения в
зависимости от динамики рыночных изменений, и финансовых возможностей
предприятия.
Размер переменной части материальною вознаграждения зависит от
достижений предприятия в целом его отдельными подразделениями, группами и
коллективами работников, отдельными работниками согласованных целей и
задач, отраженных в бизнес-плане предприятия.
Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения
индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных
корпоративных целей и задач.
Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое компанией в
форме программ социальной зашиты работников, является неотъемлемой
частью системы общего вознаграждения и учитывается предприятием при
оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего
вознаграждения.
Материальное стимулирование должно ориентироваться на
производительность или результат – этот подход направлен на мотивирование
персонала на достижение целей, задач, результатов, выгодных бизнесу. При этом
результат может быть измеряем как количественно, так и качественно.
Кроме достижения искомых результатов, могут вознаграждаться и
определенные шаги, способствующие достижению желаемого результата.
Разумеется, что такие «шаги» также должны иметь свой локальный
промежуточный результат, который и служит основанием для начисления
вознаграждения. Так, если цель – повышение количества обслуживания
клиентов, то привлечение даже одного нового клиента может рассматриваться
как результативный шаг по достижению этой цели.
65
Разработка системы окладов предполагает ряд этапов:
1. Оценка ценности должностей.
2. Ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности и
определение числа разрядов оплаты.
3. Построение тарифной (окладной) сетки на основе оценки ценности
должностей.
Алгоритм работы: сначала определяется ценность позиции, как основа
для установления должностного оклада / тарифной ставки. Для этого
используется система факторов оценки – общих, значимых для компании
качественных параметров, с помощью которых характеризуется совокупность
должностных обязанностей, выполняемых на конкретном рабочем месте (а не
наименование должности в штатном расписании).
Для оценки ценности должностей предлагаем следующую систему
факторов:
ответственность за результаты труда;
сложность выполняемой работы;
требуемая минимальная квалификация;
инициативность и самостоятельность / уровень полномочий в
принятии решений.
Набор факторов, разработанный руководителями подразделений,
предстоит адаптировать под специфику предприятия. Для этого надо
сформировать рабочую группу, в которую войдут ведущие специалисты
предприятия.
В качестве основных факторов оценки должностей выделим следующие:
1. Самостоятельность – уровень полномочий в принятии решений. Если
этого по должности не требуется и, кроме того, руководство само планирует и
организовывает работу, то оценка по данному параметру будет минимальной.
Соответственно, с появлением задач, требующих принятия решений, балл
увеличивается.
66
2. Управление сотрудниками – оценка по этому параметру зависит от
наличия и характера управляющего воздействия на подчиненных.
3. Объем взаимодействия – интенсивность и уровень внутренних и
внешних рабочих контактов, широта деловых связей, обусловленная
производственной необходимостью. Оценка зависит от того, с какой
периодичностью и с лицами какого ранга общается сотрудник при выполнении
своих должностных обязанностей.
4. Минимальная квалификация, необходимая для эффективной
деятельности, – уровень профессионализма, требуемый на конкретном рабочем
месте. Параметр оценивается по двум шкалам: «уровень образования» и «опыт
работы».
5. Финансовая ответственность – уровень полномочий для должности в
распоряжении денежными средствами компании. Такие полномочия
определяют: «лимит ответственности» (оговаривается в доверенности для
данной позиции), либо величина затратной части бюджета подразделений,
подконтрольных должностному лицу.
Был сформирован вариант тарифной сетки. Для удобства была
разработана автоматизированная форма расчета ценности должности и оклада
(табл. 14).
Таблица 14
Автоматизированная форма расчета ценности должности и
оклада (фрагмент)
Подразделение
Должность
Итоговый
балл (разряд
оплаты)
Мин. оклад
по сетке
Ступень
оплаты
разряда
Установленн
ый оклад
Начальники
13
38000
1
40000
Специалисты
10
24500
1
26500
Вспомогательный
персонал
6
12500
3
16500
Баллы по параметрам
Самостояте
льность
Управлен
ие
Объем
взаимодейст
вий
Финансовая
ответственно
сть
Цена
ошибки
Образов
ание
Опы
т
3
3
4
2
2
3
2
2
2
3
1
2
3
3
67
На основании ввода исходных данных – экспертных оценок факторов
сначала вычисляется «итоговая ценность» и уровень оплаты (разряд) той или
иной должности. Затем, исходя из рассчитанного разряда и вилки разряда, по
тарифной сетке также автоматически определяется оклад для данной должности.
Специалисты компании составили тарифную сетку окладов,
зафиксировав, таким образом, существующее положение дел. Оказалось, что
одной должности (или разряду) соответствует от 3 до 8–10 уровней оплаты. Так
называемую надбавку к окладу руководители и сотрудники оценивают по-
разному: первые считают, что это премия за результаты; вторые воспринимают
надбавку как компенсацию.
Теперь работник помимо должностного оклада (согласно штатному
расписанию) стал получать дополнительное материальное вознаграждение.
В рамках нематериальной мотивации необходимо поощрять работников,
добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности. Добросовестным
является исполнение трудовых обязанностей работником в соответствии с
требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением
правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией,
правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по
охране труда и другими документами.
Исполнение трудовых обязанностей может быть признано
добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных
взысканий в оцениваемом периоде.
В рамках нематериальной мотивации возможно применять к работникам
следующие меры поощрения и нематериального стимулирования (таблица 15).
Таблица 15
Меры поощрения и нематериального стимулирования в
компании
Мера поощрения/
мероприятия
Основание поощрения/Категории
сотрудников
Присвоение звания «Лучшего
по профессии»
За добросовестное исполнение трудовых
обязанностей, профессиональное мастерство,
достижение высоких профессиональных