48
Мы провели тест на мотивированность сотрудников получили
следующие результаты.
В таблице 10 представлена частота низких, средних и высоких значений
потребности достижения и общения у исследованных работников организации.
Были протестированы все сотрудники ресторана в количестве 40 человек.
Таблица 10
Частота низких, средних и высоких значений потребности в
достижении и в общении у работников организации
Показатели
Низкая
Средняя
Высокая
Потребность в
достижении
0
61,1% (11)
38,9% (7)
Потребность в
общении
5,6% (1)
16,7% (3)
77,8 (14)
Эти данные показывают, что исследованных работников характеризует
высокая потребность в общении и преимущественно средняя потребность в
достижении. Такую закономерность можно связать с тем, что работники пока
еще полностью не приступили имеют своего постоянного места и поэтому еще
полностью не несут служебной ответственности. Можно сделать вывод, что
после пару лет работу в данной организации потребность в достижении, в связи
с необходимостью делать карьеру, у них будет расти.
Вместе с тем, благоприятным является факт, что ни в одном случае не
было выявлено низкой потребности в достижении и только у одного человека
обнаружена низкая потребность в общении.
Для повышения сплочённости коллектива в офисе фирмы активно
применяется такой метод, как выстраивание системы поощрения так, чтобы всем
было выгодно помогать друг другу
17
. Прежде всего, это касается системы оплаты
труда, когда сотрудники платят как за индивидуальные результаты, так и за
результаты работы отдела.
Специфическими моральными методами на фирме являются похвала и
критика.
17
Баранова И.П. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, МФПА, 2010. – с.87
49
Руководитель «Bellagio» соблюдает все правила, поэтому персонал
воспринимает критику как форму помощи со стороны в деле устранения
недостатков, поэтому критикуемые не обижаются на неё. Они понимают, что их
задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочёты, постараться извлечь
из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.
Ещё одной формой мотивации является продвижение в должности. Оно
даёт и более высокую заработную плату, интересную и содержательную работу,
а также отражает признание заслуг и авторитета личности.
Рабочее место также является важным критерием оценки качества
трудовой жизни и как следствие мотивирующим фактором. К таким показателям
комфортности в организации относят: территориальная близость к дому (при
наборе персонала данный показатель является весьма учитываемым и
желательным), хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и
хорошие эргономические и физиологические условия труда, приводят к
экономии человеческой энергии и росту производительности труда.
Административный персонал создает возможность человеку ощутить личную
безопасность. Работники компании имеют автостоянку для транспорта.
Совокупность перечисленных показателей определяет комфортность условий
труда в «Bellagio».
Опираясь на понятие мотивации – побуждение человека к каким-либо
действиям, а также на теоретическую часть выполняемой работы, автор сделал
попытку найти новые пути мотивирования трудовой деятельности персонала в
рассматриваемой организации «Bellagio».
Прежде чем планировать какой-либо мотивационный комплекс в целом,
нужно обратить внимание на каждого работника в отдельности. Необходимо
исследовать его личные мотивационные тенденции, потребности. Существует
некоторое количество тестов на выявление мотивационных тенденций. Их
применение в конкретной, рассматриваемой в данном случае организации будет
достаточно эффективно.
50
Чтобы провести анализ потребностей «Bellagio» персоналу была
предложена пирамида Маслоу и его пять потребностей (рис. 16):
Рисунок 16. Пирамида Маслоу
5) потребность в реализации своих возможностей;
4) потребность в уважении со стороны других;
3) потребность в принадлежности к социальной группе;
2) потребность в безопасности;
1)физиологические потребности.
Для того чтобы установить иерархию потребностей работников
предприятия «Bellagio», им были заданы вопросы, которые могли бы раскрыть
причину его рода занятий, например, что его устраивает в работе, что хотелось
бы изменить, чем он особенно дорожит в своей работе, хотелось бы изменить
ему свой род деятельности и почему, какие отношения складываются с
коллегами на работе и т. д.
После того, как определены доминирующие потребности личности,
можно наметить тактику управления им в зависимости от того какие
потребности у него доминирующие.
У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и
обусловлена множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным
Самовыражения
Уважения
Социальные
Безопасности и защищенности
Физиологические
51
статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентирами и пр.
Поэтому не удивительно, что у каждого из них пирамида имеет иной вид, чем та,
что была предложена Маслоу.
В каждом структурном подразделении у каждого работника «Bellagio»
был определён доминирующий уровень потребностей. На практике оказалось,
что потребности в реализации своих возможностей и потребности в
принадлежности к социальной группе занимают доминирующий уровень и
составляют 27% и 25%. Затем следуют физиологические потребности и
потребности в уважении со стороны других – 23% и 15%. Потребности в
безопасности – 10%.
Таким образом, была выявлена доминирующая тенденция каждого
сотрудника «Bellagio». После этого следует заняться построением типа
мотивирования для каждого сотрудника в отдельности, а также введением новой
модели управления. Это вовсе не означает, что род занятий сотрудника нужно
изменить, он корректируется таким образом, чтобы все существующие
мотивационные тенденции, а также тенденции, которые появятся после
удовлетворения текущих потребностей могли быть удовлетворены в той или
иной степени.
Если у сотрудника доминирующими являются физиологические
потребности, как правило, они концентрируют свое внимание на оплате, а также
на условиях труда, удобства на рабочем месте, возможности избегать усталости
и т. д
18
. Они мало интересуются содержанием работы.
Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты
обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали
существование. Более конкретное предложение для сотрудника с
доминирующими физиологическими потребностями может формулироваться
так: предложить работникам заработную плату, которая бы удовлетворяла их
18
Миляева Л. Г., Фомина С. А. Методические подходы к управлению инновационной конкурентоспособностью
персонала организаций [Текст]//Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы
третьей Всероссийской научно-практической конференции. Бийск: БТИ АлтГТУ, - 2013. –с. 77
52
потребности в пище, жилье и т. д. Поощрять сотрудников премиально за работы,
которые были выполнены лучше или в большем объеме.
В целях повышения заинтересованности работников к эффективной
деятельности в «Bellagio», предлагается разработать положение о премировании
работников, при условии повышения выручки от реализации.
Если работник раньше проявил себя как готовый к работе специалист и
справляется с объемами наравне с опытными работниками, то возможен перевод
на стопроцентную тарифную ставку раньше установленного срока. Этот фактор
также является мотивационным и уже неоднократно доказывал свою
эффективность на данном предприятии.
Также, необходимо помнить о теории справедливости. Работнику
свойственно сравнивать свое вознаграждение с вознаграждением его коллег, при
этом субъективно соотнося его ценность.
Так как восприятие носит субъективный характер, очень существенно,
чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько
получает вознаграждения. Особенно важным является наличие ясной системы
оплаты труда, отвечающей на вопрос, какие факторы определяют ее величину.
Кроме того, люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.
Оплата труда играет одну из ведущих ролей в этой комплексной оценке, но
далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому
руководителю следует учитывать это, при создании атмосферы равенства и
справедливости в коллективе.
Не стоит также забывать о том, что работник хочет видеть перспективу
продвижения по службе. В данной ситуации была рассмотрена фирма, которая
считается достаточно «молодой» и с момента своего создания достаточно
неплохо развивается. Вместе с перспективами расширения фирмы существует и
перспектива продвижения по карьерной лестнице как вертикально (например, с
должности продавец - консультант, на должность старшего менеджера), так и
диагонально (с должности менеджер по продажам, на должность директора
филиала). Рекомендуемый механизм управления карьерой на предприятии
53
«Bellagio» должен включать совокупность организационно-административных,
социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств
и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
Здесь же хочется отметить, что в «Bellagio» достаточно широко
распространяется такое явление как корпоративные мероприятия, такие как
«день рождения фирмы» или дни рождения сотрудников.
Если же ведущими оказались потребности признания и самоутверждения,
то это указывает на желание сотрудника быть компетентным, сильным,
способным, уверенным в себе, а также желание человека, чтобы окружающие
признавали его таковым и уважали его за это. Люди с сильно влияющей на них
данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению
признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми
надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого
полезными могут быть упоминание руководством в публичных выступлениях их
заслуг либо на собраниях перед коллегами, вручение различного рода почетных
наград и т.п.
Что касается удовлетворения потребностей высших уровней, (признания
и самоутверждения, самовыражения) требующих индивидуального подхода,
рекомендуется руководству «Bellagio» использовать следующие рекомендации
по удовлетворению высших потребностей.
Кроме того, применение таких форм коллективной мотивации как
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок;
проведение корпоративных праздников может оказаться не только
полезным, но и выгодным.
Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и
транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты.
Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать
54
сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в
состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата
таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким
образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем
и другим.
Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление
значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным
способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.
В целях повышения моральной мотивации сотрудников нами было
вынесено предложение об оказании большего внимания повышению
квалификации персонала.
Необходимо ежегодно, один раз в квартал, проводить тренинги по
продажам, цель которых заключается в повышении квалификации не только
работников фирмы, но и расширение клиентской базы предприятия. Данные
тренинги должны быть направлены на:
вскрытие потребностей потенциальных покупателей,
преодоление возражений с помощью применения открытых вопросов,
изучение типологии клиентов и умения их использования,
повышение навыков презентации,
установление отношений доверия и предпочтения, закрепление,
развитие и упрочивание этих отношений.
Для работников обслуживания также должна существовать система
повышения квалификации. Например, по мере внедрения нового оборудования,
работники должны проходить соответствующее обучение.
В силу соблюдения моих предложений, участники получат моральную
удовлетворённость своей работой, она станет интереснее и разнообразнее.
Тренинги и курсы повышения квалификации также способствуют развитию
отношений между её участниками, улучшат отношения между руководителем и
починенными, станут более дружественными и неформальными.
55
Вместе с тем, анализ деятельности «Bellagio» позволил выявить
следующие проблемы:
на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и
поиску внутрифирменных резервов стимулирования в последнее время не
проводится;
применяются не совершенные методы управления, которые
распределение экономического стимулирования гасят заинтересованность в
полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет
заинтересованности в повышении эффективности производства.
Низкая эффективность внутрифирменных отношений обусловлена также
тем, что:
инициатива и предприимчивость отделов не поощряются, а часто,
наоборот пресекаются;
фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а
выделяется им из централизованных источников;
отделы не несут экономической ответственности за эффективность
использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным
объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого
повышения спроса на ресторанные услуги. В настоящий же момент работник
слабо заинтересован в повышении результативности функционирования
предприятия.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной
организации системы мотивации на предприятии, и как следствие,
несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению.
Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой
эффективной системы мотивации на предприятии.
56
Выводы по главе 2
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации
труда работников ООО ««Bellagio»» так же являются следующие аспекты:
1) в основном стимулировании, то есть при определении размера
оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному
времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и
производительность;
2) в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при
том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит
к значительному снижению производительности труда.
Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно
проявляются в периоды максимального спроса на ресторанные услуги.
Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия возможно лишь при
эффективной корректировке системы мотивации персонала.
57
3 Совершенствование управления системой мотивации
персонала в ресторане «Bellagio»
3.1 Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала
ресторана «Bellagio»
По результатам проведенного исследования совершенствование
управления системой мотивации персонала в ресторане «Bellagio» должно идти
в следующих направлениях:
разработка и изменения системы материальной и нематериальной
мотивации;
оценка удовлетворенности трудом и оценка труда персонала;
профессиональное развитие и обучение персонала;
формирование кадрового резерва.
С целью повышения эффективности функционирования исследуемого
ресторана составим план внедрения проектных предложений по эффективности
управления персоналом (таблица 12).
Таблица 12
План мероприятий по внедрению проектных предложений по
улучшению мотивации сотрудников
Мероприятие
Срок
исполнен
ия
Ответственное лицо
Разработка проекта по управлению
кадровым потенциалом
3 недели
Руководители
направлений,
начальник службы
управления персоналом
Внедрение и апробация проекта по
управлению кадровым потенциалом.
Корректировка
3 месяца
Руководители
направлений,
начальник службы
управления персоналом
Разработка проекта «Политика в области
мотивации персонала»
2 недели
Руководители
направлений,
начальник службы
управления персоналом
Проведение пробных мероприятий по
нематериальному стимулированию
персонала ресторана
2 месяца
Руководители
направлений,
начальник службы
управления персоналом
Разработка «Положения об оценке
системы мотивации»
3 недели
Руководители
направлений,