53
- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности -
10%.
2. Ввести в систему материального стимулирования премирование
сотрудников за стаж работы, за конкретные заранее установленные
определенные показатели, что усилит личную и коллективную
заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. Сюда
относятся и единовременные поощрения, которые применяются в случае
необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение
работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий,
выходящих за рамки обязанностей работников и в некоторых других
аналогичных случаях.
В связи с этими предложениями, целесообразно разработать схему
начисления премиальной части денежного вознаграждения для
сотрудников, в которую войдут: анализ деятельности, выделение критериев
оценки, результативности, построение премиальной модели денежного
вознаграждения и др.
Необходимо учесть при этом, что с одной стороны система
материального стимулирования должна мотивировать персонал к
эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Поэтому
при разработке необходимо учитывать цели компании относительно
основных финансово-экономических показателей (прибыли,
рентабельности, себестоимости и др.), которые ограничивают размер
зарплаты, привязывают темпы ее роста к динамике объема продаж,
производительности труда и т.п.
Система бонусов для официантов ресторана «Эдельвейс» может
выглядеть следующим образом:
Показатели
Счёт
Сумма счёта, тыс. руб.
1,5 - 2
2-2,5
2,5-3
3-4
4-5
5 и выше
Премия официанта, руб.
100
150
200
300
400
500
54
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий
1,5 тыс. руб.
Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в
качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в
его заработке, а значит и объём продаж, который официант способен
осуществить, ограничивается главным образом его умением и
воображением.
Процент от продаж может выглядеть следующим образом:
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.
40
50
60
70
80
90 и
выше
Процент от продаж, %.
1,5
2
3
5
7
10
В целом процент, как основа расчёта премии, предоставляет
разнообразные возможности для мотивирования различных видов
трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент
используется для расчёта премии, выделяемой смене.
Система премирования персонала:
- Премия за профессионализм. Руководству ресторана «Эдельвейс»
следует ориентировать персонал на профессиональное развитие и
совершенствование. Такую премию можно назначать по результатам
аттестации работников, которая может происходить раз в полгода.
- Премия за выслугу лет. Премия за выслугу лет достаточно
распространенный способ мотивирования сотрудников.
3.Технология мотивации является одной из ключевых технологий,
т.к. она непосредственно связана со всеми технологиями стабилизации
трудового коллектива. Основное значение технологии мотивации
заключается в том, чтобы объединить материальные интересы работников
со стратегическими целями предприятия.
55
Для нематериального стимулирования персонала, большое значение
имеет удовлетворение высших потребностей: в уважении, признании,
причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.
Встречи директора или менеджера с персоналом следует проводить
на регулярной основе, чтобы любой работник мог обсудить предложения
или возникающие вопросы с руководителями ресторана. Персонал гораздо
лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому
каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в
голову мысль об улучшении работы будет выслушана и применена на
производстве.
Почетное звание «Лучший работник месяца» (лучшему официанту,
бармену, повару). Для получения почетного звания «Лучший работник
месяца» работник должен отвечать следующим критериям:100% отличные
трудовые показатели; инициативность; забота о гостях ресторана; контроль
качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность,
надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи
коллегам; общительность, дружелюбие.
Руководство ресторана может отметить хороших работников на доске
почета. Например, вывешивать на доске информации фото работника, где
положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также полезно
зачитывать отзывы клиентов с сайта ресторана и из книги жалоб и
предложений.
Анкетирование персонала. Анкета, может состоять из вопросов по
условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов
должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что
бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать
особое мнение. Анкетирование должно быть анонимное.
Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и
лояльности к ресторану, рекомендуется среди персонала (повара,
официанты, бармены и т.п.) 2 - 3 раза в год проводить конкурсы внутри
56
ресторана. Участие в конкурсе независимо от результата должно
поощряется, например, победителя конкурса может стать наставником для
вновь принятых сотрудников.
Поздравления с днём рождения (список именинников на
информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников).
Особенно важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравил
директор.
Для принятого на работу сотрудника без опыта работы руководство
ресторана может составить план обучения, в котором могут отражаться те
знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу
своего обучения. Однако можно расширить данный план обучения до так
называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа
также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому
сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы
знаний, умений и навыков должна включать:
- условия прохождения периода обучения;
- форму оценки результатов прохождения;
- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в
зависимости от показанных результатов.
Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен
существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на
период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период,
сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема
взаимодействия отделов.
Руководство может разработать инструкцию по введению нового
работника в должностные обязанности. В инструкции могут быть
прописаны следующие пункты:
- история и традиции ресторана, ознакомить с корпоративным
кодексом предприятия;
- организация производства предприятий питания;
57
- ознакомление (под подпись) с инструкцией по технике
безопасности и охране труда;
- ознакомление (под подпись) с должностными инструкциями,
правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;
- описание конкретной работы;
- деловая политика ресторана (её цели, основные параметры);
- права и обязанности работника, режим работы, перерывы, время
отпуска;
- размер заработной платы;
- установленной форме одежды;
Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации
и адаптации.
После того, как новый сотрудник приступает к выполнению своих
обязанностей для него можно назначить наставника из опытных
представителей персонала, который должен нести ответственность за
результаты работы. Наставнику может выплачиваться денежный бонус
после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).
Ресторану «Эдельвейс» можно порекомендовать разработать
положением о наставничестве, куда будут входить следующие обязанности
наставника:
- знакомить новых сотрудников с рестораном (его миссией,
ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми
на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами
карьерного роста);
- знакомить с подразделениями ресторана (показать расположение
производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест
сотрудников; рассказать о правилах внутреннего трудового распорядка;
проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);
- вводить в должность (знакомить с основными обязанностями,
требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое
58
обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение
сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);
- следить за соблюдением стажера правил внутреннего трудового
распорядка, охраны труда и техники безопасности;
- разработать совместно с новым сотрудником индивидуальный план
на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным
сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать
работу, оказывать необходимую помощь;
- на собственном примере показывать пример исполнения
должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры;
- изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с
коллективом и руководством.
-подводить итоги стажировки и совместно с руководителем под
разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о
результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по
дальнейшей работе.
Оценка эффективности системы мотивации - отдельная
немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой
системы мотивации.
Оценка эффективности любого объекта рассматривается как
результативность относительно достижения поставленных задач.
Эффективное использование трудовых ресурсов в рамках
хозяйствующего субъекта находит выражение в росте производительности
труда. Между ростом производительности труда и ростом оплаты труда
существует тесная взаимосвязь. Темпы роста производительности труда
должны опережать темпы роста зарплаты, в этом случае создаются
реальные предпосылки для повышения жизненного уровня работника и
возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства,
59
исходя из чего, возрастает значение анализа использования средств на
оплату труда. На основании данных о динамике выработки и
среднегодовой заработной платы, можно сделать вывод об улучшении,
либо ухудшении использования рабочей силы на предприятии.
Расчёту экономических результатов в сфере управления должен
предшествовать анализ состояния следующих подсистем системы
управления персоналом: планирования персонала, найма и учёта
персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала,
мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития
оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом,
информационного обеспечения управления персоналом организации.
Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе
следующих элементов: функции управления, оргструктура, кадры,
технические средства управления, информация, методы организации
управления, технология управления, решения.
1. Расчёт экономического эффекта от внедрения проектного решения
по премированию.
Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются
стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной
системы. Размеры и шкала премирования определяют величину премии.
Для этого, прежде всего, устанавливается исходная база премирования. Она
представляет собой количественную характеристику (или степень
выполнения) показателя премирования, начиная с которой, выплачивается
премия. Круг премируемых работников предопределяется выбранным
показателем премирования; за его выполнение премируются только те
работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.
Расчёт экономического эффекта проходит по следующей методике:
1) определение показателей и размеров премирования,
депремирования.
60
2) расчёт экономического эффекта по премированию и
депремированию сотрудников ресторана «эдельвейс» приведена в таблице
3.
Таблица 3.
Показатели и размеры премирования/депримирования
сотрудников ресторана «Эдельвейс»
№
п/п
Наименование
профессий
Наименование
показателей для
премирования
%
прем
Наименование
показателей для
депремирования
%
штрафа
1
2
3
4
5
6
1
Весь
персонал
заведения
Соблюдение правил
внутреннего
распорядка
5
Несоблюдение правил
внутреннего распорядка
5
2
Весь
персонал
заведения
Соблюдение
внешнего вида
сотрудников
5
Соблюдение внешнего
вида
сотрудников
5
3
Весь
персонал
заведения
Уважительное
отношение к
посетителям
5
Не уважительное
отношение к посетителям
(при одной жалобе и т.д.)
5
4
Весь
персонал
Четкое соблюдение
должностных
инструкций
5
Не соблюдение
должностных инструкций
(по одному пункту)
5
5
Бармены,
официанты
Соблюдение правил
обслуживания
5
Не соблюдение правил
обслуживания
5
6
Официанты
За выполнение плана
«средний чек»
5
За не выполнение плана
«средний чек»
0
7
Официанты
За выполнение плана
«новинки меню»
5
За не выполнение плана
«новинки меню»
0
8
Официанты
Лучший результат
работы за месяц
10
9
Весь персонал
За нарушение требований
охраны труда и пожарной
безопасности
5
Ниже приведен расчёт экономического эффекта использования
разработанных рекомендаций по премированию персонала:
61
В ресторане «Эдельвейс» количество обслуживающего персонала - 32
человека. За четкое выполнение должностных инструкций персонал
комплекса в количестве 32 человек, со средней заработной платой 27530
руб. получит премию в размере 5% от заработной платы. За несоблюдение
должностных инструкций 3 работника получили по одному замечанию, в
этом случае штрафные санкции будут равны 5% от заработной платы. А
четверо сотрудников, которые получили по два замечания, будет взыскано
соответственно по 5% от заработной платы с каждого сотрудника.
Дополнительные приток прибыли был получен в размере 855680 руб.
В конкретном случае будет следующий расчёт:
25 чел. × 27530 × 5% = 34412,5 руб. - премия сотрудникам, в
количестве 25 человек.
3 × 27530 × 5% + 4 х 27530 × 5% = 4129,5 + 5506,52 = 9635,5 руб. -
штрафы, взысканные с 7 сотрудников, за несоблюдение должностных
инструкций по одному и двум пунктам соответственно.
Экономический эффект составит:
855680 - 34412,5 + 9635,5 = 830903 руб.
Следует отметить, что полученный экономический эффект был
рассмотрен в конкретном случае и при конкретных показателях.
На практике, экономический эффект будет иметь различные
цифровые значения со знаком «плюс», так как дополнительный приток
прибыли может зависеть от разных показателей, соответственно, при
безукоризненной работе персонала, этот показатель может стать еще
больше.
2. Расчёт экономической эффективности за счёт внедрения моральных
стимулов, ведущих к уменьшению текучести кадров.
В общей эффективности мотивации персонала можно выделить
социально-экономическую эффективность, которая выражается в
улучшении психологического климата за счёт введения стимулирующих
факторов в работе и снижения текучести кадров.
62
Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитывается по
следующей формуле:
Э
т
= З
н
× Ч × (К
выб1
– К
выб2
)
где, З
н
– затраты на новичка; Ч – среднесписочная численность
работников; К
выб1
, К
выб2
– коэффициент оборота по выбытию
соответственно до и после внедрения мероприятий по совершенствованию
морального стимулирования труда.
Затраты на новичка определяются по следующей формуле:
З
н
= З
от
/Р
от
;
З
от
– затраты на отбор персонала; Р
от
– количество отобранных
кандидатов
Рассчитаем социально-экономический эффект от уменьшения
текучести:
В 2016 г. уволилось 3 человек.
Среднесписочная численность работников в 2016 г. составляла 33
человека.
Коэффициент оборота по выбытию в 2016 году составил 5,2%.
В результате проведения мероприятий по совершенствованию
системы морального стимулирования в ресторане «Эдельвейс» ожидается,
что коэффициент оборота по выбытию снизится на 3% и составит:
К
выб2
= 5,2 – 3 = 2,2%.
Затраты по поиску нового работника включают в себя материальные
затраты (размещение рекламы, оплата услуг кадровых агентств) в размере
5000 руб. и 16 часов работы менеджера по персоналу, имеющего затратную
плату 32000 руб. и составляют 6300 руб.
Эффект от уменьшения текучести кадров составит:
Э
т
=6300 × 33 × (0,052 - 0,03) = 45738 руб.
Таким образом, социально-экономический эффект от мероприятий по
улучшению морального стимулирования труда сотрудников ресторана
«Эдельвейс» составит 46 тыс. руб.