13
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду
формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в
обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную
систему стимулов с учётом традиций и исторического опыта.
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение
цели, выражается в определенной настойчивости в достижении цели.
Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так
человек, поведение которого определяется денежной мотивацией,
стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных
обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой.
Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он
будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности
зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они
будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно
относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда
процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку
удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он
имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему
воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе
обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого
результата:
- оценка потребностей работников, определяющих их рабочее
поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;
- определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию
работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности
в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;
- выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей
рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в
14
конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к
организации;
- воздействие на трудовую мотивацию с учётом индивидуальных
особенностей работника;
- оценка эффективности выбранных мер воздействия и их
корректировка в случае необходимости.
В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа:
- возникновение потребности;
- разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;
- определение тактики деятельности и поэтапное осуществление
действий;
- удовлетворение потребности и получение материального или
духовного вознаграждения.
Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для
поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и
социальной группы. Различают биологические и социальные потребности.
Биологические потребности – это потребности в пище, воде, воздухе,
продолжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания
организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.
Социальные потребности – это потребность принадлежать к роду,
национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою
карьеру, быть признанным и прочее. Потребности находятся в
динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного
человека, так и для общества в целом.
За рубежом вопросами формирования мотивации к труду персонала
занимаются достаточно давно, о чем свидетельствуют, в первую очередь,
возникновение теорий мотивации. В России управление мотивацией
персонала стало активно развиваться недавно. Работу по мотивации
персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие
определенными ресурсами.
15
1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной
организации
Методы мотивации - это способы управленческих воздействий на
персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на
действии законов и закономерностей управления; они предполагают
использование управленческим аппаратом фирмы различных приёмов
влияния на персонал для активизации его деятельности. Основу методов
управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие)
воздействия.
По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно
разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные
воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а
созданные в виде условий, регулирующих поведение в коллективе (нормы,
правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на
конкретных сотрудников и коллектив в целом.
Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и
постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы
приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих
сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру,
имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны,
происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают
новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы,
да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются
неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную
систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.
В то же время мотивирование - самый перспективный инструмент
управления персоналом. Но при его применении возможны как
значительные достижения, так и не менее значительные промахи, ошибки,
приводящие к отрицательным результатам. Прежде всего необходимо
16
различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и
сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению
эффективности работы. Очень часто руководство организации затрачивает
немалые силы и средства на социальные программы (медицинские
страховки, кредитование сотрудников и т.д.), а потом удивляется, что
делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше». Но дело
здесь совсем не в избалованности персонала. Ошибка заключена в выборе
метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации,
а не стимулирование их к лучшей работе.
Существует следующая классификация методов мотивации:
- экономические методы мотивация;
- организационные методы;
- Социально-психологические.
Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в
результате их применения получают определенные выгоды (прямые или
косвенные), повышающие их благосостояние.
Материальная мотивация делится на 2 группы:
1. Система штрафов. В организации лучшего рабочего процесса
используются методы штрафов. То есть, если сотрудник плохо работает,
показывает плохие результаты или совершает грубые ошибки, его
штрафуют, чем и мотивируют работать лучше;
2. Система поощрений. Противоположный способ, то есть для
стимулирования сотрудникам выплачивается премия за какие-либо
достижения, хорошо выполненную работу. Так, каждый работник знает,
если он будет выполнять свои обязанности лучше, будет стремиться к
большему, он получит премию.
Нематериальная мотивация имеет шесть видов:
1. Похвала руководителя. На самом деле этот способ стимулирования
очень эффективен, хоть многие и считают иначе. Публичная и личная
похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему.
17
Именно из-за этого на многих предприятиях до сих пор
используются доски почета, как физические, так и виртуальные;
2. Карьерный рост. Каждый работник знает, если он будет выполнять
свою работу более качественно и быстро, его повысят, что значительно
поднимет его социальный статус и гарантирует дальнейшее развитие в
профессиональной сфере;
3. Обучение за счёт фирмы. Отличный способ мотивации, если
компания предложит своим сотрудникам пройти курсы для повышения
квалификации за счёт компании;
4. Хорошая атмосфера в коллективе. Работники намного лучше и
качественнее выполняют свою работу, если они находятся в теплом,
дружном коллективе. И наоборот, если атмосфера далека от спокойной, это
не может настроить на рабочее настроение;
5. Имидж компании. Многие стремятся работать в организации,
которую все знают и ее услуги или товары пользуются большим спросом,
ведь это престижно. Здесь следует учитывать престиж компании не только
на рынке, но и как работодателя;
6. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу,
совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная
мотивация и делает атмосферу в коллективе более теплой и приятной.
Сотрудники должны хорошо отдыхать, только тогда они смогут
хорошо работать.
Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя
материальные и нематериальные современные методы мотивации
персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу,
помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.
К организационным методам мотивации можно отнести:
- мотивацию целями (интересные цели);
- мотивацию обогащением содержания работы (предоставление
интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими
18
перспективами профессионального и должностного роста, повышающими
самостоятельность и ответственность работника);
- мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам
права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс
коллективного творчества, реальное делегирование им прав и
ответственности).
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с
моральным и психологическим воздействием. С их помощью
активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются
ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения,
создание социально-психологического климата, моральное
стимулирование, социальное планирование и социальную политику в
организации.
Социально-психологические методы управления основаны на
использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на
личность с помощью психологических приёмов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность
человека.
В состав данных методов входят:
- Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера
работников, создание нормального психологического климата, творческой
атмосферы.
-Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это
имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на
сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме
с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто
основывается власть руководителя, необходимая для осуществления
других функций по управлению персоналом.
- Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия.
Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя
19
личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели,
стоящие перед организацией в целом.
- Участие работников в управлении.
- Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это
возможности социального общения сотрудников.
- Установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование развития коллектива.
-Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное
сочетание позитивных и негативных стимулов.
Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом
являются личность начальника и стиль его руководства. В рейтингах
решающих причин увольнения не сложившиеся с руководством
взаимоотношения занимают второе-третье место. Завышенные требования,
финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или
наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений - вот
неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у
уволившихся сотрудников. Эти демотивирующие факторы оказываются
для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы,
соцпакет и подарки на Новый год.
Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом
в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не
интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные «пряники» ему
ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае
лучше расстаться по-хорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при
подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки
зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на
оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на
стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего
желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но
ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую
20
силу. Это именно та энергия, за счёт которой организация может двигаться
вперед, достигать своих целей, изменяться и выигрывать в сегодняшнем
мире.
21
1.3. Построение системы мотивации персонала в ресторанном бизнесе
Сотрудники в ресторанном бизнесе являются главной составляющей
конечного продукта, одним из важнейших ресурсов преимущества перед
конкурентами предприятия, а значит, качество обслуживания в ресторанах
зависит от квалификации и сознательности персонала. Удовлетворение
посетителей в ресторанной сфере достигается этикетом кадров и его
отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление сотрудниками
является в одной из важнейших задач предприятия общественного
питания.
Цель управления кадрами на предприятии общественного питания
состоит в том, чтобы мотивировать персонал на организацию
качественного и удовлетворяющего клиентов обслуживания. А это
невозможно без должной координации работы сотрудников, материальной
и нематериальной мотивации и формирования корпоративной культуры,
повышению лояльности персонала.
Основной составляющей управления персоналом на предприятии
питания является поиск новых сотрудников, а так же создание условий для
раскрытия его профессионального потенциала.
В ресторанном бизнесе необходимо проводить верный подбор
сотрудников, отвечающих требованиям посетителей. Многие сотрудники
находятся в непосредственном контакте с посетителями и напрямую
вовлечены в процесс достижения главных целей предприятия, а качество
сервиса зависит не только от их профессиональных качеств, но и от их
сознательности. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере
достигается также вежливостью и отзывчивостью сотрудников.
Эффективное управление кадрами превращается в главнейшую функцию
управления заведением
Мотивация персонала ресторана — одна из главных движущих сил
человеческого поведения для достижения поставленных целей. Поэтому
22
создание и поддержка личностной мотивации — ценные качества
успешного человека. Для поддержки мотивации хорошо помогает метод
визуализации (представления) целей. Для этого нужно четко описать цель -
что именно вы хотите, и что для этого нужно сделать. И как можно чаще
напоминать сотрудникам о цели.
Мотивация бывает дух видов: материальная и нематериальная.
Материальная мотивация - это система заработной платы. Она
включать в себя:
- оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что
официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж -
фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность;
- проценты от личных продаж. Эта составляющая позволяет
персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а
значит, в повышении прибыли заведения;
- чаевые - обязательно личные, так как это обеспечивает качественное
обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. В
случае деления чаевых на всех не только не сплачивает коллектив, но будет
являться демотиватором;
- премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные
достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и
поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки.
Нематериальная мотивация персонала более многогранна.
Перечислим основные нематериальные потребности работников:
- ощущение значимости в глазах руководства;
- желание карьерного роста;
- возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих
обязанностей;
- желание выразить себя в работе;
- ощущение полезности и значимости работы для окружающих;
- желание получить новые знания, развиваться;