45
Для того чтобы получить больше информации, сотрудникам задавались
открытые вопросы, на которые они, активно отвечая, примеры вопросов:
Чем увлекаетесь в свободное от работы время, есть хобби? (Данный
вопрос помогает сблизиться, частично убрать границы недоверия, а также
наладить контакт с сотрудником)
Вам интересно то, чем Вы занимаетесь, есть любимое занятие на работе?
(Так мы сможем узнать интересующие нас мотивы человека и в дальнейшем это
использовать)
Как Вы считаете, что можно было бы изменить в мотивационной
программе? (Благодаря эму вопросу, удастся узнаем предпочтения человека по
мотивационно стимулирующей программе, в дальнейшем, это поможет составить
программу, которая будет эффективней работать)
Как Вы считает, Вы справляетесь с работой? (Этот вопрос нужен для
того, чтобы оценить на сколько сотрудник оценивает свою работу и совпадает ли
его оценка с управляющими заведения)
Чтобы Вы провели свой выходной, куда-то пошли или остаться дома?
(Это нужно для того, чтобы понимать как человек предпочитает проводить время,
тут мы можем выявить и творческих людей (которые предпочитают в
большинстве случаев нематериальное вознаграждение), и практичных. В
дальнейшем вся эта информация поможет в составлении будущей мотивационно
стимулирующей системы)
Благодаря этому интервью, удалось сблизиться с каждым сотрудником в
заведении и наладить дружеские, но в тоже время рабочие отношение. Это
позволило увидеть мотивационную систему глазами персонала, что в последствии
помогло в составлении рекомендаций по совершенствованию мотивационно
стимулирующей программы.
46
Так же, стоит упомянуть что во время анализа удовлетворенности
мотивацией, удалось найти сотрудника, который полностью потерял интерес к
работе. Поэтому, было принято решение провести с данным сотруднику деловую
беседу, для того чтобы выяснить что организация может для него сделать. После
непродолжительных диалогов, были предложены следующие варианты
1. Отправить сотрудника в отпуск или дать ему несколько выходных
подряд. Этот способ подойдет если сотрудник продолжительное время долго
работал и на самом деле морально-психологически устал от заведения. Лучший
способ будет в данной ситуации, просто дать ему отдохнуть пару дней и
восстановить свои силы, а по возвращению сотрудника на занимаемою должность,
стараться сильно его не загружать. Но этот способ не подойдет, если такое уже
случалось неоднократно в небольшой промежуток времени, в таком случае
следует использовать два других способа.
2. Предложить сотруднику сменить специальность или повышение.
Данный способ действительно действенный и эффективный. Сотруднику нужно
предложить сменить занимаемую им должность. Например, в данном случае, он
был официантом, поэтому у организации оставалось два варианта либо повысить
его до старшего официанта(сделать это можно, если сотрудник на протяжении
долгого времени показывает хорошие результаты, проявляет активность,
инициативность и самое главное, у него есть предрасположенность к
управлению), либо сменить специальность на бармен. Надо заметить, что при
смене специальности, сотруднику придется пройти не только обязательные курсы,
для того чтобы получить знания, но и обязательную стажировку.
3. Увольнение. К сожалению, не всегда удается найти способ, при
котором можно сохранить сотрудника в организации и вернуть ему мотивацию.
Для начала, нужно попытаться реализовать первые два способа, но если они не
помогли, то других вариантов нет. Иногда компании очень трудно переносят
потерю квалифицированных специалистов, поэтому данный способ оставляют на
47
крайний случай. Не стоит забывать что в гостиничное ресторанном бизнесе от
сотрудника зависит многое, ведь они по сути и есть лица компании, поэтому,
каким бы высококвалифицированным специалистом не оказался данный
сотрудник, его нужно уволить, ведь если смотреть в долгосрочной перспективе,
ресторан потеряет намного больше, нежели если сохранит у себя
немотивированного специалиста, у которого со временем будут подать показатели
эффективности и самодисциплины
Изначально было принято решение отправить данного сотрудника в отпуск
на неделю. По возвращению на работу, мотивационная обстановка у сотрудника
сильно не поменялось, поэтому спустя небольшой промежуток времени, было
принято решение еще раз провести деловую беседу с данным сотрудником и
разорвать рабочие отношения. Так как этот работник ранее хорошо выполнял все
поручения, в качестве вознаграждение за проделанную работу, управляющий
ресторана дал свою рекомендацию для следующего трудоустройства.
Подводя итоги анализа, было выявлены следующие проблемы
мотивационно стимулирующей системы, которые в последствии нужно
внимательно рассмотреть, для того чтобы улучшить показатель
удовлетворенности сотрудников:
Базовая окладная часть у официантов- суть данной проблемы
заключается в том, что сотрудники, которые работают в утреннею смену и в
вечернюю получали одну и туже сумму. На самом деле проблема в том, что у
сотрудники утренней смены зарабатываю меньше чаевых, нежили их коллеги, это
связано с тем, что утром посетителей меньше и поэтому получается дисбаланс в
заработной плате.
Нет интереса к конкурсу- у большого количества сотрудников
чувствуется азарт. И управляющий состав этим пользуется, но, к сожалению,
задании или в большей степени награда за задание мало интересует сотрудников,
48
поэтому следует над этим поработать. И лучше изучить потребности сотрудников,
для, того, чтобы конкурсная программа вызывала желание в ней поучаствовать
Так же было сказано, что командный дух в команде начинает падать.
Тимбилдинг, это отличный способ улучшить или закрепить корпоративную
атмосферу. Стоит заметить, что корпоративный дух в данной организации
высокий, но для сохранения его на таком уровне, нужно проводить тимбилдинг.
Плохо проработаны KPI задачи для управляющего состава. KPI это
полезный и показательный инструмент эффективности, но для хороших
результатов, нужны четко поставленные задачи и достижимость цели. Если
выполнить эти два условия, то эффективность вырастит в разы, а
удовлетворенность управляющего состава будет выше.
Следовательно, исходя из всего выше сказанного был сделан анализ
удовлетворенности мотивационной системы, с составлением теста. Было выявлено
что более 50% сотрудников данного заведения частично или полностью
неудовлетворены данной системой мотивации, в основном это официанты. Далее
было проведено интервью с группами сотрудников, которые больше всего были
неудовлетворены данной программой, благодаря этому были выявлены
мотивационные проблемы, с которыми стоит разобраться.
2.4 Предложение по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования персонала в предприятии ООО «Трое в лодке" кафе Brocard
После исследования удовлетворенности сотрудников действующей
мотивационно стимулирующей системы и общего анализа системы, были
выявлены недочеты, которые отрицательно сказывались на эффективности
программы. Поэтому, было принято решению по улучшению, а также устранению
некоторых мотивационных параметров. После чего, провести повторное
тестирование сотрудников, для того чтобы проанализировать новые данные и
понять, на сколько удалось улучшить мотивационно стимулирующую программу.
49
Методы, которые будут предложены в качестве улучшение систем
мотивации, были проверены на деле как в данном заведении, так и в трудовом
опыте.
Краткое описание проблемы которые удалось выявить:
Базовая часть у официантов- из-за того, что базовая часть у официантов
(за выход) одинаковая, у утренних сотрудников в сумме заработная плата чуть
ниже нежели чем у коллег, которые выходят вечером.
Плохо проработаны KPI задачи у управляющего состава- Задачи,
поставленные управляющему составу нечетко сформулированы.
Неинтересная конкурсная программа- Конкурсная программа составлена
без учета интересов и потребностей сотрудников
Снижение корпоративного духа- Хотя в коллективе и сохраняется
высокий уровень корпоративного духа, но он постепенно падает.
Для достижения поставленных задач, был разработан следующий план
действий:
1. Разработка предложений по совершенствованию мотивационной
системы;
2. Расчет эффективности данной системы;
3. Разработка теста для оценки удовлетворенности новой системой.
В первую очередь было решено обратить внимание на проблему базовой
окладной части. Для начала, чтобы решить проблему, в ней нужно детально
разобраться. Проблема состоит в следующем, разница в оплате труда у
сотрудников утренней и вечерней смены. Это происходит из-за того, основной
поток посетителей приходиться на вечерние смены. Следовательно, вечерняя
смена делает больше продаж, а так как в компании есть процент с продаж значит
их доход увеличивается в разы по сравнению с утренней сменой, так же, следует
заметить что по статисте чаевые утром оставляют намного реже, что еще больше
увеличивает разрыв между двумя сменами. Конечно, управляющие пытаются
50
минимизировать этот разрыв ставя сотрудников в разные смены, но из-за этого
возникают споры, что снижает уровень корпоративной культуры.
Исходя из данных которые были предоставлены сотрудниками и
управляющими, была рассчитана приблизительная разница в заработной плате у
сотрудников, которые выходят в утро и вечер, эту информацию можно увидеть в
таблице 11.
Таблица 11
Разница в оплате труда в день
Смена
Ставка за
выход
Процент с
продаж
Чаевые
Сумма
утренняя
1200
500
650
2350
вечерняя
1200
875
1400
3475
Данная таблица рассчитывалась с учетом следующие данные:
1. Чаевые- проведя опрос сотрудников для понимания ситуации, была
рассчитана сумма, демонстрирующая средний размер чаевых в будние дни
2. Процент с продаж- благодаря информации от управляющих компании,
было рассчитано, что в день в среднем официант в утреннюю смену продает на 20
тысяч рублей, а вечерний на 35 тысяч рублей. Так же, стоит уточнить, что в расчет
полученных данных бралась ставка 2,5%
3. Количество смен- для данной таблице, был расчет на то, что сотрудник
работает 20 смен в месяц.
Как теперь становиться очевидно, разница в заработной плате
действительно есть, учитывая тот факт, что в день она составляет 1125 рублей,
можно предположить, что, если постоянно выходить только в утреннюю или
вечернюю смену, это разница может вырасти до 22 500 рублей. Именно в этом
факте и заключается вся проблема.
Конечно, стоит отметить, что работать в вечернюю смену по статистике
куда тяжелее чем в утреннюю, но разрыв в заработной плате очень велик, поэтому
и возникают данные конфликты. Для того чтобы избежать такой разнице в
51
заработной плате и сохранить высокий уровень корпоративного духа, была
разработана следующая стратегия:
Во-первых, была рассмотрена возможность изменения базовой ставки
или смена ее на часовую. Данный метод широко используется в ресторанной
сфере. Но нужно понимать, что часовая ставка для утреннее и вечерней смены
должна быть разная или просто поменять нынешний оклад. Это позволит
уменьшить разрыв в оплате труда. Предположим, что мы изменили окладную
часть, вечерняя смена стала 1000 рублей, а дневная 1400 рублей, следовательно
разница в оплате за смену снизиться с 1125 рублей до 725 рублей, а в месяц, это
14500 рублей. Это существенно снижает разрыв между двумя сменами. Но минус
данного способа заключается в том, что он снизит мотивацию сотрудников,
работающих в вечернюю смену, так как они начнут получать меньший оклад. Да
разница всего 200 рублей, но в месячной перспективе эта сумма достигает 4000, не
каждый сотрудник согласиться пойти на такой шаг. Скорее всего возникнут
недовольства со стороны людей, которые предпочитают вечерние смены. В тоже
время, это незначительно повысит мотивацию утренней смены, скорей всего
эффект будет краткосрочным.
Во-вторых, рассмотрена возможность изменение процентной ставки.
Процентная ставка, это эффективный способ мотивировать сотрудников, ведь
благодаря ей можно самому регулировать свой доход, чем и пользуются опытные
официанты они стараются чтобы гость захотел попробовать больше, чем он
планировал изначально. Например, можно изменить процентную ставку для
сотрудников утренней смены с 2,5% до 3,5%, следовательно средний дневной
процент вырастет с 500 рублей до 700. Это поможет снизить суммарную разницу
до 925 рублей в день, 18500 в месяц. Стоит заметить, что повышать процент с
продаж больше чем на 1% очень рискованно и экономически невыгодно для
организации, ведь надо учитывать тот факт, что компания просто повышает свои
затраты на заработную плату, не забирая в замены ничего. У данного способа есть
52
как и плюсы, так и минусы. К минусу можно отнести тот факт, что не все
сотрудники почувствуют разницу в 1%, поэтому часть из недовольных рабочих
все-таки останется.
В-третьих, можно ввести правило обязующее сотрудников меняться
сменами, то есть если одну неделю работник всю неделю работал в вечернюю
смену, то следующую он должен будет отработать в утреннюю. Естественно,
данный способ можно использовать имеет большой минус. Сразу стоит отметить,
что в таком случае сотрудники лишаются возможности сами выбирать, когда им
комфортней выходить на работу, что несет за собой потерю одного из
мотивационного преимущества. Ведь не всем сотрудникам удобно работать в
утреннюю или вечернюю смену. Говоря другими словами, даже если это будет
всем комфортно, сотрудники будут недовольны и начнут конфликтовать с
начальством из-за того, что их лишили право голоса и выбора, когда и во сколько
им работать. То есть, если они раньше сотрудники высказывали свои пожелания, а
их ставили в другую смену, недовольства практически не было, так как
подсознательно, они чувствовали что их голос что-то значит, а если это правило
ввести, сотрудники будут чувствовать себя немощными. А главная задача
мотивации заключается в том, чтобы удовлетворять потребности сотрудников как
в биологическом, так и морально-психологическом плане.
В-четвертых, можно рассмотреть вариант, в котором есть возможность
совместить предыдущие идеи и получить оптимальный результат. Например,
можно использовать комбинацию извинение окладной части и процентной ставки.
В таком случае нужно будет урезать окладную часть у сотрудников вечерней
смены и прибавление процентной ставки к утренней смене. Может возникнуть
вопрос, почему было решено прибавлять процент, а не окладную часть? Ответ
прост при прибавлении процентной части, мы частично компенсируем разницу
между сменами сотрудников, то есть меньшее количество гостей, это позволит
сотрудникам получить мотивационную стимуляцию на продажу. В тоже время,
53
если бы увеличили базовую окладную часть, то это на всего частично
компенсировало разницу, без увеличения продаж. Во втором случае, мы можем
рассмотреть вариант по изменению процентной ставки и обязательной работой в
утреннюю смену. В таком случае, нужно сразу обговорить вопрос, что при работе
5 дней в неделю, будет рекомендовано брать минимум 2 смены в утро. Заставлять
никого нельзя, но намекнуть что это обязательно, можно. В таком случае,
сотрудники, которые будут работать в утреннюю смену получат мотивацию в
плане увеличения процента. Что в свою очередь увеличивает количество продаж.
Таким способом можно сократить разницу между сотрудниками, которые
постоянно работают в утренние смены и сотрудниками, которые предпочитают
работать в вечерние смены практически в два раза, а если быть точным до 555
рублей.
Было принято решение о выборе четвертого варианта и началась
разработка системы мотивации и видения ее интеграции. Для начала, было решено
разработать базовое предложение по совершенствованию данного метода и
презентация его управляющим компании.
Чтобы было нагляднее, решено разделить данную мотивационное
предложение на два составляющих, первое касалось процентной ставки, а второе
графика работы:
1. Повышение процентной ставки на 1%, является оптимальным
решением как для сотрудников, так и для организации. Данный пункт служит для
увеличения мотивации сотрудников в направлении продаж, что в свою очередь
сказывается как на увеличении заработной платы сотрудников, так и увеличению
чистой прибыли организации. А также, это поможет снизить разницу в оплате
труда между утренней сменой и вечерней. В таблице 12 можно видеть показатели
об изменении заработной платы сотрудников.
Критериями для расчета данных показателей были следующие. Общее
количество смен должно ровняться 20, для сотрудников утренней смены были
54
взяты следующие показатели, среднеарифметический показатель продаж за день
равняются 20.000 рублей, а чаевых 650 рублей. Для вечерней смены, средний
арифметический показатель продаж за день должен равняться 35.000 рублей, а
чаевых 1400 рублей. Как видно из данной таблице, суммарное изменение в оплате
труда выросло на 200 рублей. Если брать в расчет что среднее количество
официантов утренней смены равняется 7, то получается затраты на заработную
плату у работодателя вырастает на 1400 рублей в день, а в месяц от 39.200 до
43.400.
С одной стороны, может показаться что это экономически не выгодно, но
если рассматривать это предложение с перспективой увеличения оборота продаж
утренней смены хотя бы на 1,1%, то данное решение начинает окупать свои
затраты. А для того, чтобы данное предложение было еще более экономически
выгодно для работодателя, следует провести мастер класс или онлайн тренинг по
увеличению продаж. Благодаря этому, не только возрастет количество единиц в
чеке, что повлечет повышения среднего счета, но и увеличиться чистая прибыли
компании.
Стоит отметить, что онлайн тренинг будет наилучшее решение, в данной
ситуации. Так как, они экономически выгодней, нежели отправлять всех
сотрудников на обучение, да и к тому же, онлайн курс можно проходить в
свободное от работы время, а также он не займет целый день. Что для сотрудников
данной организации будет большим стимулом, так как большинство рабочих не
готовы пожертвовать своим выходным для тренинга, а если и делают это, то ради
того, чтобы просто отметиться о посещении, следовательно эффективность
данных тренингов снижается. А для закрепления полученных знаний, можно в
начале рабочего дня проводить мини-игры, на которых сотрудники отрабатывают
усвоившийся материал или разработать тест, который поможет выявить сильные и
слабые стороны у работника.