16
удовлетворение его низких потребностей это питание комфорт тепло, а в след за
удовлетворением этих потребностей является стимулирующий фактор для
удовлетворения более высоких потребностей, таких как искусство.
Заключительная потребность — это потребность самовыражения и роста
человека как личности. Она никогда не может быть удовлетворена полностью,
поэтому этот процесс мотивации через потребности практически бесконечен.
Наблюдение за потребностями своих подчиненных, знание об их
истинных желаниях, выяснение их актуальных потребностей и является
основной функцией руководителя, который должен вовремя принимать решения
и реализовать эти решения для повышения эффективности работы персонала, и
естественно доходности организации.
б) Теория потребностей Мак-Клелланда
В своей теории потребностей Дэвид Мак-Клелланд
7
отвел значительную
роль на потребности высших уровней. Согласно теории, структура потребностей
высшего уровня сводится к трем факторам:
стремлению к успеху;
стремлению к власти;
стремлению к признанию.
Согласно теории, Мак-Клелланда, «люди, которые стремятся к власти,
должны удовлетворять свою потребность и могут это сделать при занятии
определенных должностей».
Люди с высокоразвитой потребностью успеха требуют похвалы,
признания со стороны коллег, собственные победы в результате эффективной
работы, также они любят ситуации, в которых они могут взять на себя
ответственность за коллектив, за производственный процесс. Для того, чтобы
мотивировать таких людей, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной
степенью риска, и давать им полномочия для проявления их инициативы, а так
же поощрять их постоянно в соответствии с достигнутыми ими результатами.
Люди, у которых развита потребность к призванию более заинтересованы
7
Мак-Клелланд Д. Мотивация человека/Д. Мак-Клелланд, СПб.: Питер, 2007. – 672с.
17
в общении в коллективе, налаживании дружественных отношений. Для них
мотивацией будет работа, которая даст возможность внутриколлективного
межличностного общения. Их руководители должны сохранять атмосферу,
основанную на межличностном контакте.
в) Двухфакторная теория Ф.Герцберга
Данная теория появилась с растущей необходимостью выяснить
зависимость материальной и нематериальной мотивации человека.
Фредерик Герцберг в 50-х годах провел исследование,
8
в ходе которого
опросил 200 инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы.
В результате опроса он выделил «две группы факторов, влияющих на
эффективность труда:
Гигиенические факторы - удерживают на работе (условия труда, величина
заработной платы, межличностные отношения в коллективе).
Мотиваторы - факторы, мотивирующие к работе (премии, награды,
признание заслуг, возможности карьерного роста)»,
Гигиенические факторы сопоставимы с низшими потребностями
А.Маслоу.
Данная теория говорит о том, что отсутствие или недостаток
гигиенических потребностей влечет к снижению производительности у
сотрудника. Но сами по себе они не могут доставить удовлетворения и не могут
мотивировать. Мотивация же связана с характером и сущностью самой работы,
она соответствует потребностям высших уровней. Важным является
обеспечение не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Трудовая
деятельность должна быть организованна таким образом, чтобы дать
исполнителю почувствовать важность и значимость порученного дела,
ощущение того, что он выполняет полностью самостоятельную работу.
Содержательные теории мотивации основываются на изучении
потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
8
Герцберг Ф. Мотивация к работе/ Ф.Герцберг, Б.Моснер, Б.Блох Снидерман. Пер. с англ. Д.А.Куликов. М.:
Вершина, 2007. – 240с.
18
Второй подход к мотивации основывается на процессуальных теориях,
который более современный. Здесь говорится о распределении усилий
работников и выборе определенного вида поведения для достижения
конкретных целей.
К
данным теориям относят:
г) Теория ожиданий и справедливости В. Врума
Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной
потребности не является единственным условием мотивации человека на
достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что
выбранный им тип поведения действительно ведет к получению желаемого.
Теория ожидания утверждает, что поведение сотрудников определяет:
сотрудника, который сопоставляет свою заработную плату с суммой,
которая необходима ему для удовлетворения своих потребностей;
сотрудника и руководителя, у которых имела место быть договоренность,
допускающая, что при улучшении качества работы ему будет выдано
определенное вознаграждение;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях он получит
вознаграждение;
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работы
сотрудника.
В этой теории доказывается необходимость в преобладании качества
труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем. Что позволяет
сотруднику реально удовлетворить свою потребность.
Можно сделать вывод, что сотрудник должен иметь такие потребности,
которые соответствовали бы вознаграждению, объективно заслуженные за свою
работу. В свою очередь руководитель должен давать такое вознаграждение,
которое могло бы удовлетворить ожидаемую потребность сотрудника.
Согласно теории Врума «мотивация оценивается работником с учетом
оценки вознаграждения, выданных другим работникам, которые работают на
19
аналогичнои с ним должности».
9
Работник, конечно, оценивает свой размер вознаграждения с
размерами вознаграждения других, но при этом он оценивает и свои усилия,
и условия, на которых работает он и его коллеги. Если сравнение сотрудника
себя с другими в коллективе показывает несправедливое отношение
работодателя, то у него возникает психологическое напряжение, обида.
Тогда руководитель должен снять напряжение работника создать
дополнительную мотивацию в работе.
Основной вывод теории «справедливость заключается в том, что до тех пор,
пока работники считают, что их обделяют, эффективность труда будет низкая».
д) Модель мотивации Л.Портера- Э.Лоутера
Эта теория составлена на объединении элементов теории
справедливости и теории ожиданий В.Врума. Её суть в том, что введены
соотношения между достигнутыми результатами и наградой за них. Авторы
ввели 3 переменные, которые влияют на размер награды. Работник осознает
себя в процессе труда, свои личностные качества, его способность,
квалификацию и затраченные усилия. Составляющие теории справедливости
проявляются в личной оценке людей по поводу заслуженного
вознаграждения по сравнению с коллегами и уровень удовлетворения.
Теория ожидания проявляется в том, что работник оценивает вознаграждение
в соответствии с затраченными им усилиями и верит, что это вознаграждение
равноценно затраченным им усилиям. Отсюда можно сделать вывод о том,
что результаты труда сотрудника и являются причиной его удовлетворения,
но не наоборот.
Согласно этой теории, плодотворность труда должна неукоснительно
повышаться.
А теперь обратим внимание на социологический подход к теории
мотивации. Одним из первых, кто обратил внимание на важность проблемы
9
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. –М.: «Гардарика», 2004. - 162-163с.
20
мотивации в данном подходе, был социалист-утопист и менеджер Роберт Оуэн.
«Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия) в
период с 1800 по 1828 гг. Оуэн проводил эксперименг,
10
направленный на
гуманизацию отношений между руководителем и рабочим, тем самым улучшая
условия труда и быта. Тогда Оуэн понял значение роли мотивации рабочих.
Однажды он появился на фабрике с тремя лентами - желтыми, красными и
зелеными. Красные ленты он привязал к станкам тех, кто лучше всего работал,
зеленые - к рабочим со средней эффективностью труда и желтые - к тем, кто
плохо или вовсе не выполняет установленные нормы. Рабочие это заметили и,
уже через два месяца, эффективность труда значительно увеличилась и уже на
всех станках висели красные ленточки. Так, без материального поощрения Оуэн
добился роста производительности труда».
Одним из основателей школы человеческих отношений в управлении
является профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Мэйо провел
социальный эксперимент, целью которого было исследование факторов,
влияющих на выработку персонала. Эксперимент проводился на заводе «Westem
Electric» в г. Хоротн и длился почти 8 лет.
На основе экспериментов Э. Мэйо и его сотрудниками была
сформулирована доктрина «человеческих отношений». Основой являются
следующие принципы:
человек представляет собой социальное существо, ориентированное на
других людей и включенное в контекст группового поведения;
с природой человека несовместима жесткая иерархия и бюрократическая
организация подчиненности;
руководители предприятий в большей мере должны ориентироваться на
удовлетворение потребностей людей;
производительность труда будет выше, если индивидуальное
вознаграждение будет подкреплено групповым, коллективным, а экономические
10
Оуэн Д. Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих / Д.Оуэн М.: Претекст, 2015. – 365с.
21
стимулы - социально-психологическими (благоприятный моральный климат,
удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства).
Эти выводы, касающиеся мотивации труда, были в норме отличными от
основных положений классической школы (административный подход), и
школы научного управления (экономический подход), так как основное
внимание Мэйо переносил на систему взаимоотношений в коллективе.
Американский социолог Мери Паркер Фолетт опередила Мэйо и
первой высказала мысль о том, что на эффективность труда рабочего более
влияют социальные и психологические факторы, нежели экономические.
Фолетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Примером участия
рабочих в управлении является возможность принятия решения о способе
выполнения в том или ином поручении. Фолетт считала, что существует
концепция «человека социального» вместо «человека экономического».
Разница в том, что первый стремится к признанию, самовыражению, а второй
хочет получить максимальную выгоду за свои усилия.
Следующая теория, которую мне хотелось бы рассмотреть - «Теория Х»
и «Теория У» Д. Макгрегора.
«Теория Х» это тип управления авторитарный. Он ведет к прямому
регулированию и к жесткому контролю. В соответствии этой теории, люди не
любят трудиться, поэтому их нужно заставлять, контролировать, угрожать
наказанием, направлять, заставлять трудиться для достижения целей
организации. Средний человек предпочитает, жесткое руководство, избегая
ответственности.
«Теория У» основана на демократических принципах передачи
полномочий, обогащения содержания работы, улучшение отношений внутри
коллектива, признании того, что мотивацию людей определяет система
психологических ожиданий и потребностей. Демократический руководитель
уверен, что работа человека, естественное состояние, и контроль «из вне» не
главное и не единственное средство воздействия, работник может проявлять
самоконтроль, сам стремиться к ответственности и к самообразованию и
22
изобретательности.
11
В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию Z,
как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. Оучи, изучив японский опыт
управления, попытался сформулировать лучший путь управления, в том числе
мотивации, любой организации. Исходным пунктом Оучи является положение о
том, что человек — это основа любой организации и коллектива от него в первую
очередь зависит успех её функционирования. Такие идеи, как долгосрочный
наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность,
всесторонняя забота о работниках являются основой концепции Оучи.
Рассмотренные выше теории не исчерпывают полный список
мотивационных теорий, однако именно они оказали наибольшее влияние на
организационную теорию и развитие в области управления персоналом.
«Важную роль в организации системы управления персоналом в современных
отечественных условиях занимает мотивация персонала.
Политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех
категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в
добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и
обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных работодателем трудовых
результатов».
12
Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:
как организовать основную оплату труда персонала;
как организовать премирование персонала;
как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала;
как организовать моральную мотивацию персонала
1.2 Мотивация сотрудников в системе управления персоналом.
Таблица 1.
11
Сотникова А.А. Профессиональная мотивация как предмет социологического анализа// историческая и
социальная образовательная мысль 2010. - 118-123с.
12
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб, и доп./ А.Р.
Алавердов. – М.: Московский финансово- промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с.
23
Основные формы и прикладные инструменты мотивации персонала
Формы мотивации
Инструменты мотивации
Экономическая мотивация
персонала
- мотивация через механизм основной оплаты
труда
- мотивация через механизм дополнительных
вознаграждений (премий и иных выплат)
Социально-экономическая
мотивация персонала
- мотивация через механизм коллективной
социально-экономической поддержки;
- мотивация через механизм групповой
социально-экономической поддержки;
- мотивация через механизм индивидуальной
социально-экономической поддержки;
Моральная мотивация
персонала
- инструменты моральной мотивации,
реализуемые в централизованном порядке;
- инструменты моральной мотивации,
реализуемые в децентрализованном порядке;
Иные формы мотивации
персонала
- мотивация в форме возможности
горизонтального перемещения на новое рабочее
место с более привлекательным характером
должностных функций;
- мотивация в форме возможности успешной
профессиональной карьеры;
- мотивация в форме возможности повышения
уровня базового образования,
профессиональных компетенций и
профессионального кругозора
Прикладные задачи:
возможность комплексного воздействия на трудовое поведение
сотрудника путем использования различных по характеру и целевой
направленности форм и конкретных инструментов мотивации;
создание дополнительных условий для обеспечения позитивного
психологического климата в коллективе, на который влияют не только
абсолютные размеры дохода сотрудника, но и правильная организация
механизма соответствующих выплат.
Таблица 2.
Типовые инструменты социально- экономической поддержки
персонала.
Льготы
Инструменты
Индивидуальной
поддержки
- компенсация затрат на содержание личного автомобиля при
использовании его в служебных целях;
24
- выделение неподотчетных дополнительных лимитов на
представительские расходы;
- оплачиваемые полисы в частных пенсионных и медицинских
фондах;
- компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья;
- содействие в приобретении жилья;
- возмещение затрат на обучение детей в платных
образовательных учреждениях
Групповой
поддержки
- оплаченные краткосрочные туры;
- оплаченные дорогостоящие культурные мероприятия;
- корпоративные вечеринки и уик-энды;
- оплаченные абонементы на посещение спортивно-
оздоровительных объектов (стадионы, бассейны и т.п.)
- прикрепление к платным медицинским учреждениям
Коллективной
поддержки
- различные формы материальной помощи;
- содержание детских садов, лагерей летнего отдыха, турбаз,
пансионатов и т.п.
- оплачиваемый проезд на общественном транспорте;
- дотируемое питание в столовой организации;
- дотации на приобретение путевок и туров;
- льготы по потребительским ссудам на различные цели;
- доплата к отпускным на лечение
Еще в середине 30-х годов прошлого века в СССР сформировалась и
многие десятилетия успешно функционировала универсальная система
моральной мотивации, построенная по отраслевому принципу.
Таблица 3.
Типовые инструменты моральной мотивации персонала
Инструменты
морального характера
воздействия
Инструменты
коллективного характера
воздействия
- благодарность в приказе по
организации, с вручением его копии
сотруднику на общем собрании
коллектива подразделения
- торжественное вручение
коллективу подразделения диплома
победителя в ежегодном или
ежеквартальном конкурсе на звание
«Лучший филиал», «Лучшее штабное
подразделение», «Лучшее бизнес-
подразделение»
- публичная устная благодарность со
стороны президента на общем
собрании коллектива по итогам года
- коллективная фотография с
президентом
- награждение почетным знаком
«Ветеран организации»
- письменная благодарность
коллективу от имени дирекции
- фотография на стенде «Лучшие
специалисты организации»
25
- направление руководителя или
эксперта на зарубежную стажировку
- направление исполнителя на
обучение по программе высшего
образования за счет работодателя
- включение сотрудника в число
кандидатов в резерв на выдвижение
Посредством использования материальных и моральных стимулов
направляется поведение людей, мотивируются и поощряются их действия.
Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и
отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного
взыскания, применение мер общественного воздействия.
Необходимость повышать эффективность деятельности в организации
заставляет руководителей уделять более глубокое внимание своему персоналу. Для
работника «важным является степень удовлетворения его потребностей на сегодня,
работа на этом предприятии и перспектива удовлетворения его потребности в
будущем. Для построения системы мотивации ставятся три основные задачи:
способ мотивации должен удовлетворять сотрудника; для максимального
эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для
самореализации сотрудника;
достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с
определенными для каждой должности критериями результативности и
профессионализма».
13
Основными направлениями системы мотивации является как
материальная, так и нематериальная мотивация.
К
материальной относятся
заработная плата, премирование, социальный пакет, льготы.
Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии с рядом
принципов.
1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных
показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника.
13
Куроедова Е.О., Стояновская И.Б. Мотивация трудовой деятельности: Интернет-курс.– М.: МФПУ
«Синергия», 2014.– 320с.