36
Официант
Бармен
Уборщица
3
2
1
Итого:
16
Рисунок 1. Качественный состав работников по категориям
Изучив данные состава работников по категориям (см. рис. 1), можно
сделать следующие выводы, что на предприятии технический персонал -3
человека, доля которого составляет 19%.
Управленческий персонал сети ресторанов в состав, которого входят
управляющий, менеджеры залов, составляет 3 человека, что есть 19 % от общей
доли персонала в организации.
Что касается обслуживающего персонала, это, прежде всего работники
кухни шеф-повара, повара, сушеф, официанты, бармены - их всего 10 человек,
доля которых составляет 62%.
В среднем на одного «управленца» приходится около 4,3 «управляемых». В
теории управления разработана норма управляемости для индивидуального и
мелкосерийного производства, которая колеблется от 3 до 5. Таким образом можно
сделать вывод, что нормы управляемости на предприятии «Cult» соблюдены.
Если рассматривать структуру персонала по половому признаку (см. рис.
2), то она в целом стандартна по данным статистики высшее и среднее звено
управления состоит в равной пропорции из мужчин и женщин, и характеризуется
19%
19%
62%
0
Качественный состав работников по категориям
(%)
технический
персонал
управленческ
ий персонал
обслуживающ
ий персонал
37
паритетным соотношение мужчин и женщин. Что касается ресторана «Cult», то
в целом на предприятии 8 мужчин и 8 женщины, что в удельном весе составляет
50% и 50% соответственно.
Рисунок 2. Характеристика персонала по гендерному признаку
Рассмотрим структуру персонала ресторана по возрасту. (см. рисунок 3).
Изучив предоставленные данные, можно сделать выводы о том, что наибольший
процент (63%) работников находится в возрастном промежутке от 21 до 33 лет,
что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане. Это наиболее
продуктивный и трудоспособный период жизни человека.
Рисунок 3. Характеристика персонала по возрасту
Анализ персонала ресторана по стажу лет (см. рис. 4) показал, что
Характеристика персонала по гендерному
признаку
мужчины
женщины
62,5
31,2
6,3
0
Характеристика персонала по возрасту
(%)
21 - 33 года
34 - 45 лет
46 - 57 лет
38
большую долю работающих 50% составляют люди, проработавшие в ресторане
от 6 месяцев до 1 года, что является положительным фактором.
Рисунок 4. Характеристика персонала по стажу работы
Планы сотрудников на ближайшие 1-2 года выглядят довольно
оптимистично для организации, ведь большинство планируют оставаться на
прежнем месте работы.
Таблица 5
Планы сотрудников на ближайшие 1-2 года
Выбранный ответ
Частота
Процент
Продолжать работать на прежнем месте
Перейти на следующую должность
Перейти работать в другую организацию без смены
специальности
Затрудняюсь ответить
9
1
1
5
56,2%
6,3%
6,3%
31,2%
Итого
16
100%
Вторая часть анкеты направлена на определение степени удовлетворенности
сотрудников сторонами трудового процесса в организации.
Таблица 6
Удовлетворенность работой
Выбранный ответ
Частота
Процент
Вполне удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Не могу сказать, удовлетворен или нет
4
9
3
25%
56%
19%
6,3
25
50
6,3
Характеристика персонала по стажу работы
(%)
3 месяцев
3 - 6 месяцев
6 - 12 месяцев
более года
39
Таблица 7
Удовлетворенность организацией труда
Выбранный ответ
Частота
Процент
Вполне удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Не могу сказать, удовлетворен или нет
5
5
6
31%
31%
38%
Итак, мы видим, что большая часть сотрудников «скорее удовлетворены,
чем нет» работой в целом, а степень удовлетворенности организацией труда
разделилась между «скорее удовлетворен, чем нет» и «вполне удовлетворен». Но
есть и такие, кто сомневается и не может определиться. Но отрицательных
ответов нет.
Далее в анкете затронута оценка мотивированности в организации и её
степень.
2.2 Анализ системы мотивации ресторана «Cult».
На данном предприятии «экономическая мотивация персонала
осуществляется с использованием нескольких инструментов: механизма
премирования или дополнительного вознаграждения и механизма основной
оплаты труда».
21
Эти механизмы мотивации способствуют добросовестному исполнению
сотрудниками трудовых обязательств, принятых на себя, проявлению
инициативы при выполнении его трудовых функций, которые выходят за рамки
должностных инструкций.
В этом случае используется фиксированный должностной оклад, как
основной инструмент прямой экономической мотивации. Он используется для
мотивации 50% работников, а для младшего обслуживающего персонала:
уборщиц и технического персонала, используется почасовая оплата труда.
Например: бармен работая 12 часов в день (при количестве 15 рабочих дней) с
21
Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1. - 57-58с.
40
почасовой оплатой 210 рублей может получить 37800 рублей, а с учетом
переработки (как минимум 3 дня по 15 часов в месяц) его заработная плата
достигает 40000 рублей.
На основе фиксированного должностного оклада, при использовании
механизма мотивации, соблюдается общее требование: в штатном расписании
установлен максимально широкий диапазон фиксированного оклада по всем
категориям должностей. Это способствует увеличению размера базового оклада,
чтобы не допустить инициации увольнения сотрудников. В планах сотрудников
ресторана на 1-2 года отмечается, что большая половина из них собирается
продолжить работу на прежнем месте.
Дополнительная экономическая мотивация к постоянному улучшению
результатов трудовой деятельности обеспечивается только для ограниченной
части персонала ресторана 50%, которые прямо влияют на конечные показатели.
Для остальных сотрудников удельный вес всех видов дополнительных выплат, в
совокупном заработке сотрудников - невысокий. Это ограничивает их
заинтересованность в достижении мотивации.
Разработано положение о премировании в ресторане «Cult» для
работников, которые проработали на предприятии больше года
Таблица 8
Основания и размеры поощрений по итогам года
Основания для поощрения
Размер поощрения
Предложения по улучшению работы
ресторана
Премия в размере 25% заработной платы
Лучший результат работы
Премия в размере 30% заработной платы
Активное участие в
жизнедеятельности предприятия
Премия в размере 15% заработной платы
По итогам года вознаграждение имело низкое мотивирующее воздействие,
так как для получения данного вознаграждения мог претендовать сотрудник,
который отработал полный календарный год и не допустил в течение всего периода
серьезных нарушений в производственной и трудовой дисциплине. Три человека
по итогам года получили вознаграждение в размере 1- 2 базовой величины
41
должностного оклада, в зависимости от финансовых возможностей работодателя.
Вознаграждение по итогам года имеет публичный характер.
Работодатель ресторана «Cult» временами поощряет работников, которые
добросовестно выполняют свои обязанности. Ежеквартально работники
поучают разовую премию, если они не имеют дисциплинарных взысканий.
Таблица 9
Размеры ежеквартальной премии (20% заработной платы) любому
сотруднику
Должность
Условия для получения премии
Официант
-ср.чек >900
-Гостевая Оценка «внимание и приветливость» -9,10
-Нет дисциплинарных взысканий
Бармен
-Гостевая Оценка «Вкус напитков» - 9,10
-Нет дисциплинарных взысканий
Разнорабочий
-Чистота территории
-Нет дисциплинарных взысканий
Повар
-Гостевая Оценка «Вкус блюд» -9,10
-Соблюдение санитарии
- Нет дисциплинарных взысканий
Работники кухни и зала
-Гостевая Оценка «Чистота в зале» - 9,10
- Нет дисциплинарных взысканий
Положение о премировании в ресторане «Cult» отвечает на четыре
главных вопроса, относящихся к премированию: кому? когда? сколько? и за что?
Кроме прямой экономической мотивации на предприятии применяют и
косвенную экономическую мотивацию персонала это социально- экономическая
поддержка. Из специального фонда организации - фонда социального развития,
осуществляется финансирование соответствующих затрат.
Стандартный набор социальных льгот коллективного характера, имеет
основная часть сотрудников. Он распространяется на весь персонал равными
долями. Это дотируемое питание; подарки на праздники; оплачиваемые
дополнительные медицинские страховки; возможная материальная помощь при
форс-мажорных обстоятельствах. Так же часть сотрудников имеет индивидуальное
42
право на некоторые социальные пакеты: оплата проезда и мобильной связи. Часто
стоимость этих пакетов равна размеру должностных окладов.
Как один из эффективных инструментов воздействия на отдельных
сотрудников и на коллектив в целом, следующей формой мотивации, которая
используется на предприятии, является моральная мотивация персонала.
Руководитель понимает, что это способствует формированию в ресторане «Cult»
позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа.
Анкетирование и опрос сотрудников выявил, что 93,7% сотрудников
заинтересованы в проведении корпоративных праздников и мероприятий. И
7 5%
сотрудников участвовали в корпоративных мероприятиях. Но, к сожалению, не
применялись другие формы моральной мотивации. Лучшие работники не
поощрялись дипломами, почетными грамотами, не вывешивались фотографии
на Доску почета или стенд «Лучшие специалисты ресторана».
Можно отметить, что в качестве инструмента индивидуального характера
воздействия использовалась благодарность в приказе по организации с
вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива.
На данном предприятии, к сожалению, не в полной мере использовались
другие методы экономической и моральной мотивации, которые дополняют друг
друга, и обеспечивают комбинированный эффект индивидуального или
коллективного характера.
2.3 Оценка эффективности системы мотивации персонала на
предприятии ресторанного бизнеса «Cult».
Рассмотрим, как срок работы в организации влияет на мотивированность
сотрудника.
На вопрос «Как долго Вы работаете в данной организации?» и
«Достаточно ли Вы мотивированы своей организацией?» более 30%
сотрудников, проработавших в организации от 6 до 12 месяцев, ответили
утвердительно. 18% сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.
Отрицательных ответов о мотивированности работников в ресторане «Cult» не
было выявлено ни в одной из возрастных групп.
43
Рисунок 5. Влияние срока работы в ресторане на мотивированность
Из рисунка мы видим, что самыми мотивированными сотрудниками
оказались те, кто работают в ресторане более одного года. Значит здесь
подтверждается гипотеза о том, что сотрудники за это время работы в ресторане
ознакомились со всеми возможными методами мотивации сотрудников, как
материальными, так и не материальными. Потому, что некоторые программы
открываются для персонала спустя необходимы испытательный период,
который, как правило длится от 3 месяцев, до полу года работы в ресторане.
Чтобы полноценно оценить мотивацию политики ресторана «Cult» мы
предложили сотрудникам поставить оценку по пятибалльной шкале. От 1 до 5,
где 1 - политика слабая и сотрудник её не ощущает, 5 - компания отлично
мотивирует своих сотрудников, политика сильная.
Рисунок 6. Гистограмма. Оценка эффективности мотивационной
политики
0
1
2
3
4
менее 3
месяцев
от 3 до 6
месяцев
от 6 до 12
месяцев
более 1
года
да
1 1 3
затрудняюся ответить
3 3
скорее да, чем нет
1 4
скорее нет, чем да
частоты
Влияние срока работы на мотивированность
(чел.)
0
2
4
6
8
частоты
баллы
Гистограмма оценка эффективности
мотивационной политики
0 баллов
1 балл
2 балла
3 балла
4 балла
44
Анализ оценки мотивационной политики сотрудниками ресторана «Cult»
показывает, что индекс удовлетворенности составляет 3,125 (т.е. мотивационной
политикой работники в основном удовлетворены).
Хотя мотивационная политика компании оценивается по пятибалльной
шкале на 3,125, но в планах на ближайшие 1-2 года большинство сотрудников
ответили, что они будут продолжать работать на прежней должности. А перейти
работать в другую организацию, но без смены специальности планируют 6,3%
сотрудников. Скорее всего всё это связано с престижностью компании,
стабильностью и уверенностью в будущем.
Итак, мы выяснили, какие факторы в настоящее время определяют работу
сотрудников ресторана. Мы выяснили, что самым популярным фактором
оказались в свою очередь «стремление реализоваться профессионально» и
«авторитет и престижность компании», конечно «дружный коллектив».
Соответственно эти факторы не случайны, т.к. мы имеем дело с достаточно
молодым коллективом. Он довольно активен и хочет самореализоваться в жизни.
Для многих сотрудников дружный коллектив — это в первую очередь успешный
коллектив. Из этого следуют рекомендации: чтобы группе сплотиться, у нее
должно быть взаимопонимание и единый подход к рабочему процессу. А
мотивация поощрения в этом случае становится отличным подспорьем в этом
деле. «Сплочение коллектива – это совокупность определяющих факторов
межличностных отношений, продуктивная организация жизненных мотивов в
пределах совместной деятельности. Для сплоченности важен социально-
психологический климат в коллективе и взаимопонимание между
руководителем и подчиненными».
22
56,3% сотрудников удовлетворены
морально-психологическим климатом в коллективе, 62,5% сотрудников
отмечает, что определяющим является престижность и авторитет компании.
Руководитель, зная значимую роль в мотивации сотрудников, не должен
ограничивается только своим присутствием на предприятии. Ему необходимо
22
Лымарева О.А., Пирогов Н.М. Социально-психологический климат, как один из важных факторов влияния
на удовлетворенность трудом и мотивацию персонала // Экономика и бизнес: теория и практика, 2016. № 11. -
45-50с.
45
непосредственно контактировать с менеджерами зала, тактично и вежливо
общается с подчиненными, когда этого требует ситуация. Он должен понимать,
что от недружной команды и равнодушного руководства люди уходят даже при
наличии бонусов и нормальной зарплате.
Рисунок 7. Факторы, определяющие работу в компании
Здесь сразу можно затронуть и вопрос о задержке заработной платы за
последнее полугодие, где мы видим, что 11 сотрудников отмечают, что был один
случай задержки и это явно повлияло на ответ о стабильности и уверенности в
завтрашнем дне для сотрудника - всего 3 7 ,5% выбрали этот фактор работы в
компании. Сотрудники столкнулись с задержкой зарплаты скорее всего по
техническим причинам банка.
Таблица 10
Случаи задержки заработной платы за последние полгода
Выбранный ответ
Частота
Процент
Да, были неоднократно
Да, был один такой случай
Задержки зарплаты не было
4
11
1
25%
68,7%
6,3%
Итого
16
100%
0
10
20
30
40
50
60
70
62,5
37,5
25
62,5
43,8
6
56,3
Факторы определяющие работу в компании (%)
престижность и авторитет
компании
стабильность и
уверенность в будущем
высокий доход
стремление реализоваться
профессионально