23
Продолжение таблицы 1.5
Должность
Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель службы
управления персоналом
-
производительность труда и ее динамика;
-
снижение нормативной трудоемкости
производимой
продукции;
-
удельный вес научно обоснованных норм;
-
уровень заработной платы на единицу продукции и его
динамика;
-
коэффициент текучести кадров и его динамика;
-
количество вакантных мест;
Менеджер по
персоналу
-
количество вакантных мест в организации;
-
количество претендентов на одно вакантное место;
-
коэффициент текучести по категориям персонала и
подразделениям
Практика показывает, что анализ труда касается почти всего персонала
организации, и вывод может являться не всегда объективным, так как в этом
случае анализ и оценка труда конкретного сотрудника и его персональный
вклад в достижении установленных целей организации будет лишен
индивидуальности. В отечественном менеджменте предприятий практика в
вопросе анализа труда и оценке его результатов, можно определить ряд
проблем
6
:
-
применение в анализе и оценке труда имеет ограниченный
характер;
-
некачественно проработана система анализа и оценки труда, это
значительно уменьшает результативность полученных результат;
-
невысокий профессиональный уровень менеджмента в
большинстве случаев не дает проводить более глубокий анализ результатов
труда и его оценку персонала;
-
большие финиковые и трудозатраты при проведении анализа и
оценке труда;
-
не разрабатывают свои алгоритмы анализа, а берут готовые и
6
Романова, Е. А. Совершенствование системы управления персоналом как основы стратегического развития
организации / Е. А. Романова, Е. В. Сибилева // Russian Economic Bulletin. – 2020. – Т. 3. – № 2. – С. 150-155.
–
EDN YDIVBU
24
адаптируют под свое предприятие, что объективно может снизить зачастую
снизить результаты оценки;
- субъективная оценка при проведении анализа и оценке труда;
- небольшое количество индивидуальных методик оценки и анализа
труда по отраслям и сферам деятельности.
Таким образом, мы можем сказать, что данные анализа и оценки
результатов труда сотрудников определяют качество и количество сделанной
работы, в то время как критерий оценки оцениваются максимальными и
минимальными показателями. Показатели и критерии оценки результатов
труда персонала всегда ориентированы на объект и их применение
различается в зависимости от профессиональной принадлежности
персонала, сферы профессиональной деятельности, целевой
1.3 Управление мотивационной деятельностью персонала:
основные направления совершенствования
Практически во всех организациях и предприятиях, находит
применение система мотивации персонала. Каждая организация формирует
данную систему исходя из особенности своей структуры персонала и
особенности вида деятельности. Мотивация бывает внешней и внутренней.
Мотивация труда персонала – это формирование для работников
организации способа удовлетворения различных потребностей, и
внутренние ожидания в качестве поощрения за проделанную работу.
Рис. 1.2 – Мотивация труда персонала
25
Для роста производительности труда работников, на практике
используется комплекс мотивационных мероприятий. Мотивационная
политика состоит из следующих элементов:
- деятельность связанная на мотивацию работников к выполнению
работы;
- ожидания человека должны быть удовлетворены;
- задачи и цели компании и работника должны иметь общий вектор;
- направленность на желания и интересы работника при формировании
комплекса мероприятий;
- применение на практике различных теорий мотивации;
- применяться должен не единичный метод, а сочетание нескольких
теорий.
Внутренняя мотивация – это эмоциональное состояние человека, при
котором он получает удовлетворение от проделанной работы, понимает
ценность своего труда.
Удовлетворение от внутренней мотивации может образоваться
вследствие: признания деятельности работника в коллективе, одобрения его
преимуществ; ощущение его сопричастности в выполнении полезного дела;
возможности пронести пользы.
Удовольствие от проделанной работы, человеком может
восприниматься как увлеченность и соответственно приносить радость.
Внутренние установки личности, его мотивационная структура, душевные
особенности, это все формирует психологическую удовлетворенность
работника.
Работодатель, формируя корпоративную культуру организации и
интегрируя в нее сотрудников, может оказывать воздействие на внутреннюю
мотивацию работника. Трудиться в конкурентоспособной и сильной
компании являются само по себе огромным стимулом для увеличения
производительности труда.
26
Внешняя мотивация – это все то, что предлагает компания в
качестве стимула труда, являющееся ценным для сотрудника (заработная
плата, премия, выплаты, скидки и тому подобное). Это то, что компенсирует
организация за потраченное время работника и затраты его труда на
производстве.
Самой распространённой формой материальной мотивации
является индивидуальное премирование. Индивидуальное премирование –
это материальная выплата работнику за вклад в достижении целей
организации, в которой он трудится. Премия это дополнительная выплата
работнику денежных средств помимо заработной платы, это поощрение за
особые достижения.
Согласно проведенным исследованиям установлено, что такая
форма вознаграждения является для работников более значимая, нежели
ежегодное увеличение должностного оклада. Ведь увеличение оклада
выплачивается ежемесячно и является составной частью заработной платы, а
индивидуальная премия выплачивается единовременно и расценивается
работником как более существенная выплата.
Индивидуальные премии, назначаемые руководителем могут носить
субъективный характер и тем самым создавать определенные сложности в
коллективе и дискредитировать решения руководства. Для этого требуется
формировать четкую и понятную систему оценки сотрудников. Оценка на
основании которой будет заключаться решение о индивидуальной выплате
премии должна включать существенный вклад в развитие организации и в
достижении поставленных стратегических целей компании.
Для эффективной мотивации сотрудников требуется, чтобы
максимальная вероятность получения индивидуальной премии составляла 50
процентов. Это требуется для того, чтобы индивидуальная премия не
перестала быть особым видом выплат.
Как ранее говорилось, система мотивации содержит два пакета,
внешний (материальный) и внутренний (нематериальный). В большинстве
27
организаций имеется расширенный пакет мотивационных воздействий, но
это не говорит о том, что разработанная система мотивации персонала
работает эффективно, это обусловлено тем, что в ней не усчитаны
особенности некоторых групп сотрудников.
Для построения эффективной системы мотивации следует:
1) Помнить, что такая система разрабатывается и применяется в
конкретной организации, с учетом ее целей. Внедрение ее происходит на
определенном рабочем месте, поэтому требуется соблюдать баланс
учитывающий потребности и рабочих и самой организации.
2) Информировать каждого сотрудника при внедрении системы
мотивации и вносимых в нее изменений.
3) Основное правило в системе мотивации должно говорить:
мотивировать людей мы должны, так как они сами хотят, а не так как мы
считаем правильным.
Следует установить какой тип работников имеет перевес в
организации, и с учетом этого сформировать предложения обеспечивающие
оптимальные условия, для получения максимальной эффективности.
На предприятиях строительной сферы трудятся разные ранги и
категории сотрудников. Это инженеры, мастера, начальники участков и
подразделений и конечно рабочие. Их работа имеет разную направленность,
но в некоторых моментах они имеют общую специфику для всей иерархии
работников. Это обусловлено тем, что работники должны обладать знаниями
технологических процессов, в большинстве своем опасные и требующие
повышенного внимания, работа в команде, огромная ответственность за
выполненные работы. Система мотивации должна формироваться на
побуждение к работе сотрудников согласно ранее указанных факторов. Так
же в строительстве требуется систематически проходить переобучение, по
мере выполнения новых работ.
Чаще всего в организациях строительного сектора применяется
стандартная система оплаты, состоящая из оклада и премии. Формирование
28
премии происходит, отталкиваясь от различных величин: выполнение
установленных планов, работа в опасных условиях труда и тому подобное.
Спецификой при формировании заработной платы для работника
строительной отрасти, часто становится обязательное согласование
применяемой оплаты труда с профсоюзом и отражение ее в коллективном
договоре или же в трёхсторонних отраслевых соглашениях.
В строительных организациях мотивацией увеличению
производительности труда является выполнение плана (или перевыполнение)
по строительству на том или ином объекте (для наглядности составляется
диаграмма Ганта) это является частым способом мотивации работников. В
случае перевыполнения плана заработная плата становиться больше.
Два фактора влияют на мотивацию – это выполнение вовремя
назначенной части работы и ее перевыполнение. Мастер же в данном случае
увеличенную премию получает из совокупности фонда оплаты труда
находящихся в его подчинении работников. В случае возникновения
необходимости быстро увеличить производительность или резко увеличить
на одном объекте рывок, применяется аккордная система оплаты труда.
Работа в строительной отрасли требует больших физических усилий,
при этом постоянно должен включаться интеллектуальный потенциал, это
должно быть отмечено в актуальной системе мотивации. Что бы
нивелировать эти усилия можно ввести социальный пакет, содержащий
различные способы расслабления. В большинстве строительных компаний
социальный пакет содержит пакет дополнительного медицинского
страхования, абонементы с 50% компенсацией затрат в бассейн и фитнес-
клуб, возможность приобретения жилой площади с уплатой процентов по
кредиту предприятием. Эти методы способствуют привлекать молодых
специалистов и удерживать их в компании.
На многих предприятиях существуют доски почета, с фотографиями
передовиков производства, хотя казалось бы, что это уже пережиток
советского прошлого, но на самом деле он актуален и сейчас и является
29
методом нематериального стимулирования. Также является конкурс
профессионального мастерства, переходящее знамя «Передовик
производства».
Конечно, эти методы доставшиеся нам в наследство от Советского
союза имеют место быть, но сейчас они недостаточные, так как работники
производства нуждаются еще в других способах мотивации. Основным в
данных методах требуется две мотивации это любовь к труду и
необходимость в оценке их действиях. Требуется иметь в виду, что
однообразная работа приводит к эмоциональному выгоранию, в этом случае
в качестве методов мотивации модно использовать смену трудового
функционала. Одним из важных методов мотивации, имеющую
материальную подоплеку, но не имеющую прямой уровень вознаграждения,
является улучшение условий труда. Это может быть и компенсация за
питание в столовых, и вкусная еда, удобные и комфортные комнаты отдыха.
Главной основой системы мотивации становиться введение в
организации корпоративной культуры, построенной на единых и явных всем
работникам ценностям. Важными элементами могут быть и традиции
компании, и рабочие династии, и история организации.
Данные методы мотивации были испытаны временем и
зарекомендовали себя как эффективные способы и были реализованы на
существующих предприятиях. Поэтому имея положительный опыт
отечественных исследований, не стоит отталкиваться только от иностранных
научных разработках.
Следует на разных уровнях использовать различные способы
мотивации. Самым действенным способом является согласовании системы
мотивации на уровне руководства организации. Это требует от руководства
организации достаточно много усилий, что бы ни допустить введения
некачественной не проработанной, противоречивой. Это позволит
гарантировать всем категориям работников получить лояльные,
предсказуемые и понятные условия системы мотивации и снизить
30
проявление произвола и несправедливости оценки труда. Для этого при
введении системы мотивации нужно начинать с системного и вдумчивого
подхода при ее создании.
При формировании системы мотивации требуется изучить и провести
анализ применения результативных систем на аналогичных предприятиях.
Использование методики, которые применяются в компаниях относящихся к
другой отрасли могут заложить разработки которые не приживутся и не
найдут практического применения могут привести к конфликтам и
снижению производительности труда.
После того как сформирована система мотивации, следует провести
исследование с фокус-группой, которая может внести изменения или
предложить другие более результативные предложения в систему
мотивации. После этого можно отправить на проверку систему всем
заинтересованным лицам с листом согласования. После этого можно такой
проект отправить на рассмотрение руководству предприятия. В пакет
документов следует предоставить также и положение о заработной плате, о
мотивации.
Систему следует внедрять с принятия всех основополагающих
положений. Профсоюз должен собрать анамнез мнения коллектива и это
тоже должно быть учтено при внедрении такой системы. Все положения
должны соответствовать требованиям действующего законодательства, в
трудовых договорах должны быть отображены такие данные. В случае
необходимости нужно составить к трудовым договорам дополнительные
соглашения, содержащие изменения отраженные во внутренних
нормативных актов. В отдельном журнале требуется провести ознакомление
м такими положениями под личную роспись всех работников. Все работники
должны получить актуальную информацию в методиках оценки персонала.
Еще одним важным моментом является составления бюджета на внедрение и
исполнение системы мотивации.
31
Следует проводить проверку эффективности системы мотивации
каждые полгода. Нужно проводить анализ результатов до и после введения
системы. В случае если не будут выявлены необходимые изменения
производительности труда и ключевых результатов эффективной работы
организации, требуется внести предложения по доработке данной системы.
Для проведения анализа эффективности системы мотивации, модно
использовать анкетирование работников, проводить анализ
удовлетворенности после введения предложенных мероприятий. Сбор таких
данных должен иметь регулярный характер, выполняться систематически, то
есть не только в равных промежутках времени, но и выполняться при разных
отрезках времени.
Программы учета рабочего времени, фотография рабочего времени и
другие исследования, дающие объективную оценку качеств работников
могут быть использованы для реализации программ мотивации. Данные
исследования позволяют привлекать экспертов которые могут произвести
оценку должностей и сформировать систему индивидуальных
вознаграждений.
Таким образом, можно сказать, что на данный момент учеными
разработаны три группы теорий, позволяющие объяснить формирование
потребностей и возможность использовать эти желания для увеличения
интереса сотрудников к выполняемому труду, это будет способствовать в
выполнении целей самой организации. Применять на практике только лишь
одну из теорий не целесообразно, так как работники обладают
индивидуальным характером, интеллектом, темпераментом имеют разную
возрастную категорию, занимают разные категории должностей и каждый из
них имеет сои потребности и цели. Для эффективности требуется
использовать комплекс теорий для формирования качественной и
работающей системы мотивации на конкретном предприятии. Для оценки
эффективности внедрённой системы мотивации следует проводить
систематический аудит используемых методов, при выявлении отсутствия
32
результатов, следует вносить изменения. Но это должно быть не
сиюминутные изменения, а плавные, чтобы не разрушить уже построенные
эффективные методы мотивации. Вносимые коррективы в систему
мотивации, в большинстве случаев требуют незначительных корректив,
позволяющие интегрировать теории мотивации в конкретную организацию.
Вносимые изменения в данном случае будут использовать небольшие
финансовые ресурсы, а эффект может быть заметным.
В следующей главе выпускной квалификационной работы будет
проведен анализ актуального состояния системы мотивации труда персонала
в организации ООО «МОНТАЖСТРОЙ» и будут выделены основные
проблемы в системе мотивации персонала.