53
заинтересованности всех участников трудового процесса в повышении
результативности работы предприятия. Традиционные подходы не в полной
мере соответствуют требованиям сегодняшнего времени. Это будет
способствовать росту результативности использования человеческого
потенциала, выявлению резервов его развития и повышению эффективности
менеджмента персоналом ООО «Сигмент¬ в целом.
Устранение выявленных недостатков в системе мотивации трудовой
деятельности персонала организации, позволит повысить эффективность их
работы и будет способствовать повышению конкурентоспособности ООО
«Сигмент¬ на рынке.
54
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «СИГМЕНТ¬
3.1. Разработка мер по совершенствованию системы мотивации
персонала в ООО «Сигмент¬
Стратегия развития ООО «Сигмент¬ предусматривает повышение
эффективности деятельности, рост объемов продаж и качества производимой
продукции. Достижение подобных стратегических целей возможно только
при разработке эффективной системы мотивации, в том числе и оплаты труда
сотрудников. Система мотивации сотрудников – важный организационный
фактор успешного бизнеса. Если эта система разлажена, компания несет
убытки, связанные с текучкой кадров и недополучает значительную часть
возможной прибыли.
Система мотивации персонала и проблемы ее реализации в ООО
«Сигмент¬ показала, что нет четко сформулированной «концепции¬ или
стратегии мотивации. Также установлено, что у руководителя существует
недопонимание того, как нужно строить данную стратегию мотивации
внутри компании. Эту стратегию необходимо разработать для ООО
«Сигмент¬, и применять на всех уровнях в организации.
Понимание сотрудниками общего пути и своего предназначения в
данном «походе¬ имеет большое значение для эффективной работы
компании. Разные группы сотрудников требуют к себе различного подхода, и
вопрос их объединения для решения одной задачи остается стратегическим.
Важная составляющая эффективности – соблюдение баланса между работой
и личной жизнью. В этой связи совокупность материальных и других
инструментов мотивации, является более действенной – это как раз тот
момент, когда один плюс один, равно три или даже больше.
Сегодня на рынке труда представлено три поколения людей.
Коммерческий интерес для компаний представляют сотрудники X (1963 –
1982 г.р.) и Y (1983 – 2003 г.р.) поколений. Разные социально-экономические
55
и политические условия взросления представителей этих поколений по-
разному отразились на их ценностно-смысловых предпочтениях. Если
представителей поколения X характеризует индивидуализм и прагматизм, то
поколение Y стремится к самовыражению и свободе, деньги для них – способ
достижения удовольствия, а не показатель успешности. И те, и другие
подчиненные присутствуют в каждой компании, но в различном процентном
соотношении. Для эффективного управления любой компанией необходимо
учитывать принадлежность сотрудников к тому или иному поколению.
В связи с этим HR-службам необходимо приспособить к новым
реалиям политику подбора кадров и систему адаптации сотрудников. Очные
собеседования в офисе должны уступить место удалённым видео-интервью, а
процесс подбора кандидатов станет более автоматизированным. Чтобы
быстрее адаптировать и вовлекать новичков в рабочий процесс, HR-
специалисты вынуждены будут наладить постоянную обратную связь между
новыми сотрудниками и нанявшими их менеджерами, причём перенос
коммуникаций в мобильную плоскость будет постепенно вытеснять
традиционные каналы. Параллельно должна измениться и форма
организации труда – работодателям нужно предоставить сотрудникам
большую гибкость в планировании своего времени и рабочих процессов.
Весомое значение также имеет прозрачная система KPI (от англ. Key
Performance Indicators, Ключевые показатели эффективности – прим. «Йод¬),
соотносящаяся с задачами компании и, конечно же, достойное
вознаграждение по результатам работы.
Ключевые показатели эффективности (KPI's) - это критерии
успешности действий сотрудника при выполнении рабочих задач.
Показатели эффективности каждого отдельного сотрудника связаны с
показателями эффективности работы его подразделения. Правильно
выстроенная система KPI, является мощным инструментом управления
эффективностью деятельности персонала.
Алгоритм разработки и внедрения новой системы оплаты труда ООО
56
«Сигмент¬, представлен на рисунке 3.1.
Рис.3.1. Алгоритм разработки и внедрения новой системы оплаты труда
на основе KPI в ООО «Сигмент¬
Предлагаемая система оплаты труда персонала ООО «Сигмент¬,
построена на ключевых показателях эффективности, и обеспечивает
соблюдение принципов объективности (оценка трудового вклада),
своевременности (минимизация разрыва между результатом труда и его
оплатой), ощутимости (действенность размера заработной платы),
прозрачности (доступность положения о системе вознаграждения).
Наиболее подходящей системой материального денежного
вознаграждения, позволяющей выполнить поставленные задачи, является
модель оплаты труда на основе внедрения KPI, что позволяет оценить
эффективность выполняемых действий ООО «Сигмент¬ в целом, отдельных
отделов и каждого конкретного сотрудника (см. рисунок 3.2).
1 этап - Исследование и выявление факторов,
влияющих на необходимость разработки новой
системы оплаты труда
2 этап - Постановка задач и выработка принципов
новой системы оплаты труда
3 этап - Определение соотношения постоянной и
переменной частей оплаты труда
4 этап - Распределение KPI по уровням и группам
персонала
5 этап - Определение формул расчета заработной
платы
6 этап - Разработка положения об оплате труда и
ознакомление с ним персонала организации
7 этап - Внедрение новой системы оплаты труда,
расчет KPI и заработной платы по различным
группам персонала
8 этап - Мониторинг эффективности новой системы
оплаты труда
57
Рис.3.2. Взаимосвязь целей ООО «Сигмент¬ с KPI разных уровней
При разработке системы премирования для персонала ООО «Сигмент¬,
необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и
переменной частей оплаты труда, что представлено на рисунке 3.3.
Рис.3.3. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
ООО «Сигмент¬
При этом важным является постановка цели перед каждым отделом и
сотрудником, исходя из общих целей ООО «Сигмент¬, и описывается
несколькими приоритетными задачами (этапы 2–6), с использованием
принципов SMART (от англ. smart - умный). Что означает, что цели должны
быть:
1) specific – специфичными для управляющей организации, отдела,
Цели ООО
«Сигмент¬
KPI ООО
«Сигмент¬
KPI отделов
KPI
отдельных
сотрудников
Доля
переменной
части оплаты
по отношению
к постоянной
Цели использования
– создать сильную этику,
направленную на достижение
целей и результатов;
– привлечь не боящихся риска
и уверенных в успехе людей
– привлечь работников,
не желающих рисковать;
– заполнить
низкооплачиваемые позиции,
где нельзя
рисковать оплатой;
– не поддерживать в компании
культуру сильной
дифференциации сотрудников
Высокая
(50 % и более)
Низкая
(0–10 %)
58
сотрудника;
2) measurable – измеримыми;
3) achievable – достижимыми, реалистичными;
4) result-oriented – ориентированными на результат;
5) time-based – основанными на установлении четких сроков.
Основными ее отличиями от существующей системы, являются:
адресная принадлежность по отношению к каждому отдельному сотруднику,
ясность для исполнителей, простота измерения и взаимосвязанность
показателей, что способствует индивидуальной мотивации каждого
работника, определенности в трудовых функциях и улучшению качества
продукции и услуг. Для чего, все ключевые показатели эффективности
поделены на группы: ключевые показатели эффективности организации,
приоритетных и вспомогательных бизнес-процессов.
Набор KPI у сотрудников может сильно отличаться в зависимости от
набора функций, исполняемых ими. Показатели на основе объективных
данных имеют обычно самый высокий вес в сравнении с другими
показателями. Значимость таких показателей можно менять в зависимости от
изменения приоритетов на рынке и стратегических приоритетов самой
компании, в этом случае необходимо просто поменять вес показателя.
Показатели результативности, необходимо выбрать из четырех основных
областей мониторинга деятельности предприятия:
1. Финансовые показатели. Источником для финансовых данных,
может стать как система бухгалтерского учета, так и автоматизированная
система бюджетного управления.
2. Показатели по рынку и клиентам. CRM-система, внедренная на
предприятии может предоставить, данные по клиентам максимально полно,
кроме того внедрение самой CRM-системы будет значимым шагом в
повышении эффективности работы отдела продаж и маркетинга. Без такой
системы оценить эффективность маркетинговых усилий крайне
затруднительно. При всем богатстве выбора систем автоматизации более
59
доступной платформы для малого бизнеса, чем «1С:Предприятие 8¬ найти
сложно. На этой платформе уже реализован функционал CRM, оперативного
учета и бюджетирования, есть и программный продукт для внедрения
системы вознаграждения «1C:Управление по целям и KPI¬.
3. Внутренние процессы. Внедренная система менеджмента качества в
соответствии со стандартом ISO, предполагает измерение показателей по
производственным процессам в компании. Их целесообразно использовать
при составлении матрицы эффективности сотрудников.
4. Сотрудники и инфраструктура. Здесь может прийти на помощь
автоматизированная система управления персоналом. Вести учет уровня
компетенций сотрудников можно и на бумаге, но вот оценивать эти данные в
динамике, будет уже сложно.
Отдельным элементом в системе оценки результативности сотрудника
является выполнение им поручений и задач, поставленных руководством.
Такие задачи формулируются в рамках имеющихся целей, но имеют
собственную значимость. Важно определять приоритеты между этими
задачами и установить критерии их выполнения. По итогам рабочего
периода, сотрудник, отвечающий за контроль выполнения задач, указывает,
какие из них выполнены, а выполнение каких не достигнуто. С учетом веса и
количества выполненных задач, рассчитывается итоговый показатель,
который влияет на общую результативность сотрудника.
Третьей группой критериев, на основании которых происходит оценка
эффективности работы сотрудника, являются субъективные критерии:
соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур, а
также соответствие его работы ожиданиям со стороны «внутренних
клиентов¬. Такие субъективные оценки мы будем называть процессуальными
или корпоративными стандартами. Для однозначного понимания требований,
которые предъявляются к выполнению сотрудниками таких стандартов,
руководству необходимо подробно описать эти требования и критерии
оценок по ним.
60
Все три группы показателей объединяются в единую матрицу, через
которую планируется и оценивается результативность каждого сотрудника.
Рассмотрим теперь матрицу менеджера по продажам в другом
представлении, где можно видеть SMART-задачи и стандарты сотрудника
ООО «Сигмент¬ (см. рисунок 3.4).
Целевые показатели
Целевой показатель
Вес,
%
План
Факт
Процент
выполнения
R.%
Маржа от продаж
(по компании)
70
300 000
233 000
77,67
54,37
Стандарты
10
100
50
50,00
5,00
SMART - задачи
10
100
66,7
66,67
6,67
Удовлетворенность
потребителем (по
компании)
10
90
66,03
SMART - задачи
SMART - задачи
Вес,
%
Ед.
измерения
Приоритет
Факт
Статус
Организовать
стажировку
менеджера
10
Задача
1
100
Провести
демонстрацию
клиенту
10
Задача
2
100
Прозвонить
клиентам и
заказчикам по
перезаключению
договоров
10
Клиент
47
100
Стандарты
Стандарт
Вес,
%
Оценка
Комментарий
Самооценка
Примечание
Порядок сбора и
хранения
документации
Ниже
ожидаемого
Рис.3.4. Матрица показателей менеджера по продажам
Наиболее важные показатели для должности получают самый большой
вес в матрице, например, основным показателем является маржа от продажи.
Кроме того у этой должности определены такие показатели, как: количество
новых клиентов, привлеченных в соответствии со специализацией
61
менеджера, удовлетворенность клиентов на основе оценки
удовлетворенности, а также количество полученных контактов на открытых
мероприятиях (например, на выставках). Кроме того, у ООО «Сигмент¬ есть
задачи: получение отзывов от клиентов по выполненной работе, проведение
разбора жалоб, проведение презентации нового продукта коллегам и т.д. В
качестве набора показателей, оцениваемых с использованием субъективного
подхода, выделены стандарты «работа по сбору и хранению документации¬ и
«клиентоориентированность¬.
После того, как в системе будут собраны данные по объективным
показателям, руководитель или сотрудник ООО «Сигмент¬, на которого
возложена соответствующая функция, проставляет факт выполнения каждой
задачи и производит ее оценку по субъективным показателям. В качестве
итога по каждому сотруднику рассчитывается в процентах коэффициент его
эффективности. На основе заранее определенного алгоритма, рассчитывается
размер финансового бонуса. Условием получения бонуса может быть,
например, такое правило: «При эффективности менее 60% - отсутствие
премии, при эффективности от 60% до 75% размер бонуса будет 50%, а при
эффективности более 95% - сотрудник получит бонус размере 100%¬.
Внедрение системы управления по целям, имеет смысл начинать с
обучения руководителей и персонала. Без обучения технологии постановки
целей и оценки результатов, невозможно будет донести тот безусловный
рационализм, который заложен в этой технологии. Кроме того, необходимо
проводить разъяснительную работу с сотрудниками, показывая им
преимущества системы вознаграждения, ориентированной на результат.
Пожалуй, из всех доступных, эта самая «человечная¬ и гуманная система
вознаграждения, которая может быть внедрена на предприятии без
значительных кадровых и структурных изменений.
Программный продукт «1С:Предприятие 8. Управление по целям и
KPI¬ разработан на платформе «1С:Предприятие 8¬, реализует подход
целевого управления (Management By Objectives - MBO), метод Balanced
62
Scorecard (BSC) и управление операционным и стратегическим развитием
компании с использованием KPI (ключевых показателей деятельности).
Основное назначение продукта – управление результативностью
организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и
сбалансированной системы показателей (BSC). Такая система позволяет
выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы
организации с учетом поставленных целей.
Целевыми пользователями продукта в компаниях являются топ-
менеджеры - лица, ответственные за операционную эффективность и
стратегическое развитие компании.
Как было отмечено, определение целей обучения является важнейшим
пунктом при организации обучения персонала. Цели должны соответствовать
принципу SMART, так называемые умные цели. Это необходимый ориентир
при разработке учебных программ, с их помощью можно точно определить
требования к обучающимся. Появление новых программ обучения внутри
компаний подтверждает эту тенденцию: организации разрабатывают свои
методы, создают удобные системы внутри или кастомизируют (настраивают)
рыночные решения. Микрообучение, менеджмент знаний, наставничество и
менторство, оценка потенциала – эти направления продолжают свое
развитие. Перечень инструментов и методов, используемых в E-learning,
позволяет руководству даже небольших частных организаций с успехом
применять в практике развития персонала системы дистанционного
обучения.
Сегодня тон задают информационные технологии, что делает
требования к персоналу выше, нежели это было ранее. Диджитализация и
проникновение мобильных коммуникаторов, возможности анализа и
обработки больших данных накладывают свой отпечаток и на подбор
персонала. Автоматизация позволяет ускорить бизнес-процессы и упростить
принятие решений. Мобильные сервисы дают возможность оперативно
решать задачи, которые ранее требовали значительного времени и сил. С