43
размещение объявлений в СМИ, 10% - ярмарка вакансий и служба занятости
и 8% - рекомендации коллег и друзей, 7 – центры трудоустройства.
Данные по источникам поиска персонала в ООО «Сигмент¬,
представлены на рисунке 2.9.
Рис.2.9. Источники поиска персонала в ООО «Сигмент¬
Проблемные области характерные для многих малых предприятий и, в
частности, для ООО «Сигмент¬:
- высокая конкуренция на существующем рынке и проблемы сбыта;
- пассивная кадровая политика, отсутствие четкого плана в
потребности кадров и анализа кадровой ситуации на предприятии;
- недостаток нематериальной системы мотивации и возможность
карьерного роста;
- недостаточный уровень профессионализма персонала, а обучение
персонала носит периодичный характер повышения квалификации;
- отсутствие системы организационной коммуникации, включающий
внутренний информационный портал;
0
5
10
15
20
25
30
35
40
собственная база и
сайт по поиску
работы
кадровые агентства
размещение
объявлений в СМИ
ярмарка вакансий и
служба занятости
рекомендации
коллег и друзей
центры
трудоустройства
44
- высокая текучесть кадров.
2.3. Оценка существующей системы мотивации персонала в
организации
Мотивация персонала - ключевое направление кадровой политики
ООО «Сигмент¬. Заработная плата – базовый способ мотивации персонала,
без которого все другие методики неэффективны. Система оплаты труда
ООО «Сигмент¬ организована в соответствии со структурой предприятия, и
предусматривает схему должностных окладов, тарифных ставок и
материального стимулирования, и является частью интегрированной системы
материального и нематериального стимулирования персонала.
Рассмотрим размер средней заработной платы работников ООО
«Сигмент¬, и проанализируем соотношение темпов роста
производительности труда и средней заработной платы по данным таблицы
2.6.
Таблица 2.6
Соотношение темпов роста производительности труда и средней
заработной платы в ООО «Сигмент¬ за 2015-2017 гг.
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
изменения, %
2016г.
/2015г.
2017г.
/2016г.
Выручка, тыс.руб.
62 334
75 519
102 388
21,2
35,6
Фонд заработной платы, тыс.руб.
13 243
17 537
22 417
32,4
27,8
Численность, человек
34
38
44
11,8
15,8
Средняя заработная плата, руб.
32 458
38 458
42 456
18,5
10,4
Производительность труда, тыс.руб.
1 833
1 987
2 327
8,4
17,1
Темп роста производительности труда
1,084
1,171
0,0
8,0
Темп роста средней заработной платы
1,185
1,104
0,0
-6,8
Соотношение темпов роста
производительности труда и
средней заработной платы
0,915
1,061
х
х
Как видно из таблицы 2.6, производительность труда выросла в 2017
году – на 17,1%, а рост средней заработной платы – на 10,4%. Таким образом,
45
предприятию рост производительности, выше темпов роста заработной
платы.
В соответствии с ТК РФ ООО «Сигмент¬ самостоятельно
устанавливает систему оплаты труда, размеры должностных окладов, а также
формы материального поощрения. Начисление и выплата заработной платы
работникам предприятия производятся в соответствии с главой 21 ТК РФ,
действующей системой оплаты труда, закрепленной в Положении по оплате
труда, другими локальными актами предприятия.
Выплата заработной платы за отработанное время, производится два
раза в месяц в сроки, а именно 10 и 25 числа каждого месяца. Источником
оплаты труда и его стимулирования, является фонд оплаты труда, который
образовывается в результате всех видов деятельности предприятия.
Ярко выраженная индивидуальная оценка личности, ее некая
субъективность подразумевает под собой удовлетворенность трудом. Эту
категорию определяют как общее отношение работника к своему труда в
ООО «Сигмент¬ (см. рисунок 2.10).
Рис.2.10. Степень удовлетворенности трудом персонала ООО
«Сигмент¬
73%
27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
довольны ролью, которую они
выполняют в компании
не вполне удовлетворены
46
Так, по данным опроса в ходе прохождения преддипломной практики
установлено, что более трети сотрудников ООО «Сигмент¬ (73%) довольны
ролью, которую они выполняют в компании, и 27% не вполне удовлетворены
занимаемой должностью. Не устраивает их в текущей роли в первую очередь
уровень зарплаты (63%), отсутствием карьерного роста (59%), рутинность
работы (54%), стиль управления руководителя (47%), регулярные
переработки (23%) и другие факторы (см. рисунок 2.11).
Рис.2.11. Факторы неудовлетворенности трудом в ООО «Сигмент¬
Среди наиболее важных опций социального пакета респонденты
отметили дополнительное медицинское страхование (48%), предоставление
корпоративного автомобиля (24%), корпоративные тренинги (20%), оплата
мобильной связи и возможность в доставке до места работы и обратно (по
18%).
Говоря о преимуществах, которые привлекают их в желаемой роли,
абсолютное большинство респондентов отмечает более интересные и
масштабные задачи (85%), уровень зарплаты (82%) и больше возможностей
для карьерного роста (70%).
Для обобщающей оценки, работникам предстояло оценить
63%
59%
54%
47%
23%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
уровень заработной платы
отсутствие карьерного роста
рутинность работы
стиль управления руководителя
регулярные переработки
47
мотивирующие факторы по пятибалльной системе: 5 – отличная оценка, 4 –
хорошая, 3 – средняя, 2 – плохая, 1 – очень плохая. Результаты
анкетирования работников ООО «Сигмент¬, представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Мотивирующие факторы персонала ООО «Сигмент¬
Мотивирующие факторы
Средняя оценка
Организация труда
2,99
Содержание работы, которую приходится выполнять
2,79
Санитарно-гигиенические условия труда
2,74
Уровень заработной платы
2,64
Система премирования
2,76
Отношения в коллективе
2,83
Отношения с руководством
2,99
Отношение администрации к запросам работников
3,03
Перспективы роста
3,0
Объективность оценки работы руководством
2,87
Возможность обучения и повышения квалификации
3,64
Степень своей информированности о положении дел в компании и
перспективах ее развития
2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы
2,83
Решение социальных вопросов
2,49
Результаты анкетирования показали, что практически по всем ответам
получены средние результаты, они варьируют от 3,64 до 2,49 балла.
Наиболее высоко оценили работники возможность повышения квалификации
– средний балл 3,64. Наименьшее удовлетворение работники испытывают от
решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64
балла), которую нельзя считать высокой, учитывая условия труда. На
предприятии социальные проблемы решаются неудовлетворительно, также
не совсем устраивают работников система премирования.
Средний балл по данным мотивирующим факторам составляет
соответственно 2,74 и 2,76. При этом отсутствует ясная и отлаженная
система продвижения работников. По результатам анкетирования такой
мотивирующий фактор, как перспективы карьерного роста, получил всего
48
2,83 балла. Часто на руководящие должности принимаются работники со
стороны, что негативно влияет на заинтересованность в служебном росте,
снижает общие результаты деятельности, приводит к увеличению текучести
кадров (см. рисунок 2.12).
Рис.2.12. Оценка мотивирующих факторов персоналом ООО
«Сигмент¬
Таким образом, анализ выявил как достоинства, так и недостатки
действующей системы управления и мотивации персонала, которые
оказывают существенное влияние, в том числе, и на уровень текучести.
Стратегический потенциал дает представление о внутренней среде
предприятия. Для его определения применяются следующие методы:
профиль эффективности управления и SNW-анализ. Рассмотрим каждый из
них по отдельности. Профиль эффективности управления ООО «Сигмент¬,
построенный на основе экспертных оценок менеджеров и специалистов
компании, позволяет определить низкоэффективные, среднеэффективные и
Организация труда;
2,99
Содержание работы,
которую приходится
выполнять; 2,79
Санитарно-
гигиенические
условия труда; 2,74
Уровень заработной
платы; 2,64
Система
премирования; 2,76
Отношения в
коллективе; 2,83
Отношения с
руководством; 2,99
Отношение
администрации к
запросам работников;
3,03
Перспективы роста; 3
Объективность
оценки работы
руководством; 2,87
Возможность
обучения и
повышения
квалификации; 3,64
Степень своей
информированности
о положении дел в
компании и
перспективах ее
развития; 2,86
Степень
обеспеченности всем
необходимым для
работы; 2,83
Решение социальных
вопросов; 2,49
49
высокоэффективные виды стратегий (блоки управления) в зависимости от их
попадания в те или иные зоны (в связи с уровнем оценки).
Профиль эффективности управления ООО «Сигмент¬ представлен в
таблице 2.8.
Таблица 2.8
Профиль эффективности управления ООО «Сигмент¬
Виды стратегий
Оценка эффективности стратегий
Средняя
оценка
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Кадровая
3,2
Технико-
технологическая
6,4
Производственная
7,5
Инновационная
5,3
Маркетинговая
7,2
Сбытовая
6,1
Логистическая
8,3
Финансовая
6,6
Инвестиционная
4,2
Как видно из таблицы 2.8, в низкоэффективную зону (оценки от 1 до 4)
попали кадровая и инвестиционная стратегии. В высокоэффективной зоне
(оценки от 8 до 10) оказалась только логистика.
Все остальные факторы попали в среднюю зону (оценки от 5 до 7).
Инновационную стратегию (НИОКР) также можно отнести к проблемной
зоне предприятия. Таким образом, становится ясно, что в ООО «Сигмент¬
важнейшими стратегиями для разработки должны стать кадровая,
инвестиционная и инновационная стратегии, набравшие по десятибалльной
шкале наименьшее количество баллов.
Средняя оценка эффективности кадровой политики находится в
низкоэффективной зоне с минимальным показателем 3,2 балла. Причиной
этого является неэффективная работа с персоналом. Основной проблемой
развития предприятия при этом является несовершенная кадровая политика
и, как результат, слабая мотивация персонала, способствующая в будущем
50
снижению уровня продаж.
С целью более подробного исследования внутренней среды ООО
«Сигмент¬, был произведен SNW-анализ (см. таблицу 2.9), который дает
наиболее развернутую картину и понимание того, какие именно блоки
управления из рассмотренного выше профиля эффективности являются
самыми значимыми и какое влияние они оказывают на стратегическое
развитие.
Главной задачей этого анализа является выявление сильных (S –
strength) и слабых (W – weakness) сторон компании.
Таблица 2.9
SNW-анализ ООО «Сигмент¬
Значимые параметры в деятельности
организации
S
N
W
Ранг
1. Обучение персонала
—
—
Х
3
2. Условия труда
—
Х
—
—
3. Мотивация и стимулирование персонала
—
—
Х
2
4. Текучесть кадров
—
—
Х
4
5. Квалификация персонала
—
Х
—
—
6. Оценка качества работы персонала
—
—
Х
5
7. Социальный пакет
—
Х
—
—
8. Организация планирования
—
—
Х
6
9. Уровень технической оснащенности
Х
—
—
—
10. Информационное обеспечение
—
—
Х
7
11. Организационная структура предприятия
—
Х
—
—
12. Состояние охраны труда
Х
—
—
—
13. Численность персонала
—
Х
—
—
14. Заработная плата
—
Х
—
—
15. Психологический климат в коллективе
—
—
Х
8
16. Ценовая политика
Х
—
—
—
17. Ориентация на потребителя
Х
—
—
—
18. Инвестиционная политика
—
—
Х
9
19. Инновации (разработка и внедрение)
—
Х
—
—
20. Объемы продаж
—
Х
—
—
21. Имидж (деловая репутация) предприятия
—
Х
—
—
22. Ассортимент выпускаемой продукции
Х
—
—
—
23. Качество выпускаемой продукции
Х
—
—
—
24. Стратегия развития предприятия
—
—
Х
1
51
Так, слабыми сторонами ООО «Сигмент¬, обнаруженными с помощью
SNW-анализа, являются:
1) отсутствие четкой стратегии развития;
2) слабая мотивация и недостаточное стимулирование персонала;
3) слабое обучение персонала;
4) текучесть кадров;
5) отсутствие системы, позволяющей оценить качество работы
персонала;
6) слабая организация планирования;
7) недостаточное информационное обеспечение;
8) психологический климат в коллективе;
9) инвестиционная политика.
Стоит отметить также и сильные стороны ООО «Сигмент¬:
1) ориентация на потребителя;
2) уровень технической оснащенности;
3) повышенное внимание к охране труда;
4) широкий ассортимент выпускаемой продукции;
5) имидж предприятия;
6) высокое качество выпускаемой продукции;
7) гибкость в ценовой политике.
Результаты исследования внутренней среды ООО «Сигмент¬
сигнализируют о том, что причиной ее неустойчивой работы является
человеческий фактор – персонал. Анализ профиля эффективности и
результаты SNW-анализа показали практически идентичные сильные и
слабые стороны, что свидетельствует об объективности оценок и
достоверности результатов.
Таким образом, проведенный анализ мотивации сотрудников ООО
«Сигмент¬, позволяет сделать вывод, что антимотивация персонала ухудшает
реализацию стратегических целей и задач компании. Очевидным результатом
анализа является понимание руководством своих слабых сторон в области
52
менеджмента. При грамотной обработке имеющейся информации
руководители компании имеют возможность повысить эффективность
управления мотивацией персонала.
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующий вывод.
Компания «Сигмент¬ занимается производством и оптовой продажей
пластмассовых изделий, упаковочных изделий из полимеров (пластиковой
упаковки и тары), а также осуществляет: производство прочих
неметаллических минеральных продуктов, установку изделий из ПВХ и
алюминия, производит отделку балконов и лоджий под заказ. Финансовое
состояние компании является достаточно стабильным, так, выручка
компании выросла на 64,3%, чистая прибыль увеличилась в 3,5 раза, что
является, безусловно, положительным фактором в деятельности компании.
Существующая в ООО «Сигмент¬ система управления персоналом,
характерная для предприятий малого бизнеса, достаточна для решения задач
«выживания¬ и функционирования на существующем уровне.
Оценивая потенциал персонала ООО «Сигмент¬, можно утверждать,
что образовательный и профессиональный уровень работников компании, в
целом, достаточен для реализации инновационной стратегии активного
развития, где система развития персонала, направлена на повышение
эффективности работы компании посредством повышения
профессиональной компетенции и, как следствие, результативности
деятельности сотрудников. Тем не менее, требует совершенствования.
Очевидна и корректировка системы мотивации персонала ООО
«Сигмент¬, так как наблюдается большая текучесть кадров. SNW-анализ
показал, что отсутствие стратегии развития стоит на первом месте. В то же
время довольно слабая работа с персоналом, тормозит развитие сотрудников
в профессиональном и личностном плане. Отсутствие должной мотивации
(второе место) оказывает сильное воздействие на работу сотрудников.
В данной связи полагаем, что требуются новые подходы и к системе
оплаты труда персонала ООО «Сигмент¬, реализация которых ведет к