23
развитие НТП и внедрение принципиально новых технологий и новой
продукции. Для реализации указанных целей в управленческой сфере
следует обеспечить усиление мотивации работников компании на базе
создания и развития системы стимулов, которые будут стимулировать
сотрудника к эффективному, а также высокопроизводительному труду.
Система мотивации в форме ФОТ имеется в любой компании. Тем не
менее, не все организации могут добиться повышения производительности
труда и заинтересованности своих сотрудников в результатах деятельности
компании. Причина заключается в следующем: система мотивации
работников не учитывает особенностей той или иной компании. Копируя уже
существующие фрагменты системы мотивации работников, нельзя учесть
структуру персонала, специфику производственной деятельности
предприятия, целевую стратегию его развития и так далее.
Эффективное управление организацией содержит в себе координацию
и распределение ресурсов в цепочке бизнес-процессов и включает несколько
подсистем. Определяющей здесь выступает система управления персоналом,
которая непосредственным образом сопряжена с гибкой мотивационной
системой. Системы управления организацией, управления персоналом,
система мотивации и система премиальных выплат (бонус-планов) связаны
между собой и преследуют единую цель, которая заключается в повышении
рыночной стоимости компании.
Экономическая эффективность хозяйственной деятельности – это
прирост или же сохранение рыночной цены компании. Эффективная
мотивация персонала – это мотивация, которая направлена на удержание
сотрудников, на повышение заинтересованности персонала в достижении
обозначенных целей. В зависимости от того, насколько сбалансированными
будут параметры оценки работы персонала, зависят результаты работы всей
компании. Основной и эффективный инструмент мотивационной системы –
24
это «бонус-план», система премиальных выплат, которая направлена на
прирост рыночной цены предприятия.
В процессе создания системы мотивации нужно учитывать стратегию
развития предприятия, а также его потенциал, рост. Нужно выявить
проблемы эффективной мотивации работников, определять основные
мотивационные факторы, которые влияют на эффективность работы
предприятия, установить их взаимосвязь с достижением целей
стратегического развития предприятия.
Чтобы повысить степень эффективности работы компании, система
мотивации работников, по меньшей мере, должна иметь следующие части:
целевой результат (для чего формируется система); ресурсный компонент (на
основании чего осуществляется деятельность компании); общее управление и
среду (как организована среда, как осуществляется функциональное
управление); целевое управление (как происходит управление по
результатам).
Модель системы управления компанией в схематическом виде
представлена на Рисунке 1.4. Это взаимодействие объектов процесса
управления, где главная роль принадлежит системе мотивации – центральное
звено.
Цель эффективного управления компанией заключается в получении
обратной связи от всех компонентов управленческой системы для
достижения намеченного результата. Целью системы управления персоналом
является повышение эффективности работы сотрудников компании. Бонус-
план тут – это гибкий инструмент реализации системы мотивации, который
несет в себе сведения о системе вознаграждений в рамках бюджета затрат на
ФОТ.
25
Рис.1.4. Модель системы управления предприятием с целью повышения
эффективности его деятельности
18
Без эффективной организации системы управления персоналом в
компании невозможно осуществлять эффективное управление.
Направленность руководства на прирост рыночной стоимости предприятия
предусматривает наличие механизма, который позволяет устанавливать
характер, а также уровень влияния управленческого решения на
благосостояние акционеров. Данным механизмом выступает система
мотивации персонала, которая должна синтезировать потребности не только
собственников бизнеса, но и наемных работников.
На сегодняшний день в нашей стране отмечается трудовой кризис. Для
многих людей труд перестал быть смыслом жизни. Он превратился в
средство выживания. В таких условиях не представляется возможности
говорить о высокопроизводительном и эффективном труде. Тем более,
18
Лукаш, Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю. А. Лукаш. – М. : Финпресс, 2012. –
С.125.
26
нельзя говорить о росте квалификации работников компании, а также о
развитии их инициативы, о формировании сильной трудовой мотивации.
Современный уровень производства не может развиваться без
эффективных мотивационных систем персонала, которые нужно изредка
совершенствовать на основании политических и экономических условий.
Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить
конкурентоспособность и стимулы к ней – нельзя. Вот почему отечественные
предприятия вынуждены собственными силами искать разные эффективные
и подходящие методы организации труда, его поощрения.
Стимулирование, как тактика решения проблемы – это направленность
на фактическую структуру ценностных ориентаций, интересы работника, на
полную реализацию трудового потенциала. Применение разных стимулов
для мотивирования сотрудников, предоставляет процесс стимулирования,
который имеет всесторонние формы. Самая распространенная из них –
материальное стимулирование. Его роль в рыночных условиях – велика.
В данной ситуации важно грамотно оценить ситуацию, в рамках
которой материальное стимулирование осуществляется. Нужно не пытаться
преувеличить его возможности, если учесть, что человек характеризуется
сложной системой интересов, потребностей, приоритетов, а также целей.
Человек входит в общественное производство не только потому, что
ему нужны деньги, но и потому, что есть прочие интересы, побуждения.
Реальная эффективность разного рода экономических мероприятий
определяется их влиянием на отношение людей к труду. Поменять такое
отношение в законодательном порядке нельзя, так как это долговременный
эволюционный процесс. Тем не менее, его можно ускорить, если грамотно
оценить ситуацию, учесть причины, которые ее порождают.
Стимулирование и мотивация, будучи методами управления трудом –
это противоположные понятия по направленности. Так, мотивация
27
направлена на изменение сложившегося положения, а стимулирование – на
его закрепление. В то же время – это взаимодополняющие категории.
Мотивация сегодня стала критической темой для менеджмента, так как,
стараясь достичь самых лучших результатов при минимальных
человеческих, материальных затратах, у компаний нет другого выбора, кроме
того, как «заполучить тело, душу и ум работника». Разумеется, грамотно
спланированная, стабильно действующая на всех профессиональных уровнях
система мотивации – это основной фактор, который гарантирует
эффективную деятельность компании.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно
назвать 2 вида мотивирования – внутренне и внешнее. Внешнее
мотивирование – это так называемый процесс административного влияния
или управления, когда менеджер поручает сотруднику задание, а тот – его
выполняет. Внутреннее мотивирование – процесс более сложный,
предусматривающий формирование мотивационной структуры личности. В
данной ситуации нужно найти психологический способ усиления
желательных качеств личности сотрудника, ослабления отрицательных
факторов, например, снижения монотонности труда и так далее. Второй тип
мотивации нуждается в больших усилиях, знаниях и способностей от
сотрудника. Отметим, что мотивационные стимулы действуют только в
случае систематического использования внутренних и внешних мотиваторов,
с учетом индивидуальных потребностей и особенностей персонала.
Отметим, что путь к эффективному управлению трудом лежит через
понимание трудовой мотивации. Только если знать, что движет человеком,
что его побуждает к действиям, какие мотивы заложены в основе его
поведения, можно попытаться создать эффективную систему методов и форм
управления трудом человека. Активизация работы персонала современной
компании – это важнейшая функция менеджмента.
28
Успех любой компании во многом зависит от того, насколько полно и
точно проанализировано реальное состояние дел в сфере управления
компанией. Экономические реформы предусматривают утверждение таких
условий хозяйствования, при которых сотрудники получают реальную
возможность проявить собственную инициативу. Сегодня острой является
необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в
творческой, качественной работе на благо общества и компании.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА
ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ШИНСЕРВИС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Шинсервис» было создано 19 февраля 1999 года, с мая 1999 года
компания начала работать как станция технического обслуживания.
ООО «Шинсервис» занимается ремонтом и
обслуживанием автомобилей. Станция полностью сертифицирована и имеет
лицензию, оснащена всем необходимым оборудованием, позволяющим
оказывать квалифицированные услуги по самому сложному ремонту. Общая
площадь арендуемых компанией помещений составляет 600 кв.м., из
которых 300 кв.м. занимает кузовной и малярный цеха. Кузовной цех
оборудован автороботом, и может одновременно принять на ремонт 6
автомобилей. Малярный цех включает в себя покрасочную камеру и
подготовительные места на 6 автомобилей.
Компания является субдилером западной компании PPG, которая
занимает лидирующие позиции на рынке автомобильных красок. Как
субдилер ООО «Шинсервис» работает напрямую с компанией АМЕС,
которая является официальным представителем компании PPG в России.
Также ООО «Шинсервис» является дистрибьютором компании «GM»
Таким образом компания может обеспечить защиту от контрафактных
материалов, предоставить приемлемые цены и широкий ассортимент
запчастей GM.
В своей работе автосервис использует инструменты, расходные
материалы и автохимию компании Wurth - производителя
профессионального инструмента, оборудования, химии и расходников. Такой
подход к работе обеспечивает профессиональный и качественный ремонт.
30
ООО «Шинсервис» располагает также слесарным цехом, общей
площадью 300 кв.м., оборудованным двумя подъемниками, тремя
смотровыми постами, а также лазерным стендом по развалу - схождению
ходовой части автомобилей.
Также компания активно развивает другие направления своей
деятельности, а именно:
1. Продажа запчастей для отечественных автомобилей;
2. Продажа запчастей для иномарок;
3. Услуги по приобретению автомобилей в США, Канаде и Европе.
Структура управления ООО «Шинсервис» - линейная (Рис. 2.1).
Рис.2.1. Организационная структура ООО «Шинсервис»
Генеральный директор
Отдел
кадров
Финансово-
экономический
отдел
Главный
инженер
Отдел
снабжения
Отдел сбыта
Кузовной цех
Планово-
экономический
отдел
Юридический
отдел
Заместитель генерального директора
Малярный цех
Фирменный
магазин 1
Отдел продаж (на
территории
Ленинградской области)
Фирменный
магазин 2
Коммерческий
отдел
Бухгалтерия
Слесарный цех
Цех ремонта и
тех.обслуживания
31
Такие структуры характеризуются жесткой централизацией работы. С
одной стороны, это налаживает управляемость структурой в целом, что
также играет важную роль в работе торговых компаний. С другой стороны,
это ухудшение гибкости всей структуры, так как для решения оперативных
вопросов нужно иметь согласование с высшим руководством.
Организационная структура Общества определяет задачи, которые
возлагаются на конкретных сотрудников, распределение между ними
ответственности и обязанностей. Деятельность сотрудников
регламентирована должностными инструкциями, где определяются права,
задачи, обязанности и полномочия конкретных работников.
Основные технико-экономические показатели деятельности
предприятия представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Шинсервис» за 2014-2016 гг.
Показатель
Значение показателя
Отклонение
2014
2015
2016
2015-
2014
2016-
2015
Выручка от реализации, тыс.руб.
267925
290364
311901
22439
21537
Себестоимость реализации,
тыс.руб.
213082
231393
253292
18311
21899
Прибыль от продаж, тыс.руб.
11293
10245
7280
-1048
-2965
Прибыль до налогообложения,
тыс.руб.
4193
5624
6862
1431
1238
Чистая прибыль, тыс.руб.
2997
4020
4838
1023
818
Среднесписочная численность
работников, чел.
139
147
154
8
7
Среднегодовая стоимость
основных фондов, тыс.руб.
106952
106846
106549
-106
-297
Денежные средства, тыс.руб.
23921
15687
31546
-8234
15859
Краткосрочные финансовые
вложения, тыс.руб.
-
2500
-
2500
-2500
Дебиторская задолженность,
тысруб.
23295
27190
27289
3895
99
Оборотные активы, тыс.руб.
61501
70432
75261
8931
4829
32
Продолжение таблицы 2.1
Внеоборотные активы, тыс.руб.
113620
113790
114380
170
590
Краткосрочные обязательства,
тыс.руб.
64955
68171
69509
3216
1338
Активы, тыс.руб.
175121
184222
189641
9101
5419
Собственный капитал, тыс.руб.
107695
111346
115589
3651
4243
Заемный капитал, тыс.руб.
67426
72876
74052
5450
1176
Затраты на рубль производства,
руб./руб.
0,80
0,80
0,81
-
0,01
Коэффициент отдачи основных
средств, руб./руб.
2,51
2,72
2,93
0,21
0,21
Производительность труда на 1-го
рабочего, тыс.руб./чел.
1927,52
1975,27
2025,33
47,75
50,06
Рентабельность продаж, %
4,21
3,53
2,33
-0,68
-1,2
Рентабельность продукции, %
5,30
4,43
2,87
-0,87
-1,56
Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,37
0,27
0,45
-0,1
0,18
Общий коэффициент (текущей)
ликвидности
0,95
1,03
1,08
0,08
0,05
Уточненный коэффициент
ликвидности
0,73
0,67
0,85
-0,06
0,18
Коэффициент независимости
0,61
0,60
0,61
-0,01
0,01
Коэффициент
самофинансирования
1,75
1,58
1,54
-0,17
-0,04
Коэффициент соотношения
заемных и собств. средств
0,63
0,65
0,64
0,02
-0,01
Коэффициент маневренности
собственных средств
-0,06
-0,02
0,01
0,04
0,03
Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
-0,10
-0,03
0,02
0,07
0,05
Коэффициент долгосрочной
финансовой независимости
0,63
0,63
0,63
-
-
Как видно из представленных данных выручка предприятия
постепенно увеличивается. В 2015 году рост выручки составил 22439 тыс.
руб., а в 2016 году она увеличилась на 21537 тыс. руб. Себестоимость продаж
также показывает положительные результаты. В 2015 году себестоимость
увеличилась на 18311 тыс. руб. что чуть меньше роста выручки от
реализации, а в 2016 году ее рост превысил рост выручки от реализации и
составил 21899 тыс. руб.
Прибыль от продаж снижается в течение всего анализируемого
периода. Снижение прибыли от продаж в 2015 году составило 1048 тыс. руб.,