61
(продажа запасов или производственных мощностей за некоторое время до
настоящей даты производства услуг).
В-четвертых, дифференцированное ценообразование: при снижении
цены дополнительная прибыль генерируется привлечением сегмента
клиентов, наиболее чувствительных к изменению цены.
Установление определенных ограничений на цены и квот продаж по
показателю сегмент/цена поможет ограничить снижение доли клиентов, чья
чувствительность к изменению цены наименьшая.
В-пятых, очень низкие переменные затраты на единицу производимой
продукции или услуг (в зависимости от конкретного сектора, этот показатель
колеблется от 0 до 20% от всех затрат; так в гостиничной сфере переменные
затраты на продажу одного дополнительного номера, включая уборку номера
и оказание сопутствующих услуг, составляют совсем небольшую сумму).
Современными примерами использования ревеню-менеджмента
можно назвать такие инструменты продаж, как овербукинг (overbooking –
перебронирование) или Last minute deal (тариф последней минуты или горячее
предложение), которые позволяют успешно увеличивать прибыль отеля в
высокий сезон.
Овербукинг – это инструмент продаж, который дает возможность
улучшить показатель загрузки и приближает отель к максимальному
использованию номерного фонда. Тариф последней минуты или горячее
предложение представляет собой выгодное бронирование в определенный
период времени и повышает спрос на продажу услуг отельного бизнеса. Как
известно, одними из основных показателей эффективности в гостиничном
бизнесе являются загрузка (Occupancy) и средняя цена номера (ADR). При
этом важным является вопрос определения по-настоящему хорошего
результата.
62
3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий в гостинице
Универсальный показатель эффективности в гостиничном бизнесе –
RevPAR (Revenue per available room), т.е. доход на каждый доступный номер.
RevPAR – это показатель, который является одним из основных показателей,
характеризующих эффективность отельного бизнеса. Он зависит от средней
стоимости номеров гостиницы и их средней загрузки за расчетный период.
Доход на каждый доступный номер (RevPAR) можно рассчитать двумя
способами:
1) ADR X Загрузка % (2 500 X 80% = 2 000 руб.)
2) Совокупная выручка / Количество доступных номеров (20 000 / 10 =
2 000 руб.)
Взаимный обмен между гостиницами-конкурентами информацией об
уровне загрузки, среднем тарифе и RevPAR позволяет им более объективно
оценить ситуацию на их рыночном сегменте и определить насколько успешно
они продают свои услуги.
Политика ценообразования в отелях разной категории зависит не
только от официально опубликованных данных на сайте отеля, но и от
разнообразных тарифных планов, которые применяются в зависимости от
конъюнктурной ситуации на рынке, количества клиентов, сезонности и
многих других факторов.
Следовательно, разработка политики цен в отеле осуществляется с
учетом действия разнообразных тарифов для увеличения загрузки отеля, а
также с учетом действия внешних и внутренних факторов.
К главным факторам внешней среды, которые оказывают влияние на
загрузку отеля, относятся: уровень рыночного спроса на предложения данного
отеля, финансовые возможности потребителей, суммарные затраты на
содержание отеля, ценовые параметры номерного фонда отелей-конкурентов.
63
Кроме внешних факторов на величину используемых тарифов
оказывают влияние и внутренние факторы, например,: ремонт номерного
фонда, повышение оплаты труда сотрудникам, увеличение нормы прибыли,
стратегические направления развития отеля и другие.
Для определения экономической эффективности и рентабельности
инвестиций во внедрение программы «Shelter» и единой системы передачи
информации «Меридиан-1» необходимо, прежде всего:
оценить затраты, связанные с такой автоматизацией и определить их
соотношение с ожидаемым экономическим эффектом от внедрения;
определить источники и размер прогнозируемого экономического
эффекта;
определить рентабельность инвестиций в данную систему (РИ).
Затраты на внедрение складываются из следующих основных частей. (рис.10).
Рисунок 10 - Затраты на систему
Объем инвестиций в систему складывается из сумм стоимости лицензии
(внедрения), программного обеспечения, обучения и аппаратного
обеспечения. В нашем случае для гостиницы «Космос» она составит 480 000
(табл.11).
Таблица 11.
Стоимость решения, связанного с внедрением
модернизированной версии программы «Shelter» и единой
системы передачи информации «Меридиан-1»
Затраты
Руб.
Приобретение новых компьютеров
320 000
64
Стоимость лицензии (внедрения)
72500
Программное обеспечение
40750
Обучение специалистов
16250
Стоимость аппаратных средств
30500
Итого
480 000
Рассмотрим более подробно каждую из статей затрат, указанных в
таблице 11. Таким образом, самая большая доля затрат уйдёт на приобретение
новых компьютеров – 320 000 руб., стоимости лицензии затраты по данной
статье расходов составят 72500 руб. (15% от сумы затрат). Само программное
обеспечение обойдётся фирме в 40750 руб., что составит 8,5% от стоимости
внедрения программы. Наименьшая сумма затрат уйдёт на приобретение
аппаратных средств - 30500 руб. и на обучение персонала - 16250 руб.
Ниже приведены наиболее очевидные и общие для гостиницы
источники экономического эффекта от внедрения информационной системы.
(табл. 12).
Таблица 12.
Экономический эффект от внедрения системы CRM
Из таблицы 12 видно, что в результате внедрения программы, за счет
сокращения временных затрат на обслуживание клиентов, в результате
автоматизации, при одном и том же количестве сотрудников появляется
Показатели
До внедрения
После внедрения
Количество менеджеров
12
12
Количество обслуживаемых
клиентов (год)
5600
6440 (прирост
+15%)
Количество клиентов,
обслуживаемых одним менеджером
по продажам
467
536
Требования к квалификации
персонала
Высокие
Высокие
Средняя заработная плата
менеджера
30 000
30 000
Потери клиентов, с которыми
менеджер или сотрудники других
подразделений компании забыли
вовремя связаться
140
5
Фонд зарплаты, руб./месяц
360 000
360 000
Сумма продаж руб. /год
506 363 000
582 317 450
Сумма продаж на одного
менеджера руб./год
42 196 920
48 526 454
65
возможность увеличить объем продаж на 15%.
Итого предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения
информационной системы при неизменном показателе процента доходности
операций равному 12,5%, составит:
Э эф. = (582 317 450 - 506 363 000)*0,125 – 480 000 = 9 014 606 руб.
РИ = (582 317 450 - 506 363 000)/ 480 000 = 158
где 9 014 606 руб - доход от внедрения программы
480 000 руб - затраты на приобретение и внедрение CRM –продукта
Таким образом, информационная программа дает существенный
экономический эффект, является привлекательной с точки зрения инвестиций
и при грамотном выборе и технологии внедрения является неотъемлемой
частью общей системы управления гостиницы и ведет к повышению
лояльности клиента и, следовательно, эффективному управлению
взаимоотношениями с клиентами.
Выводы по главе 3:
Главная задача отдела маркетинга заключается в повышении загрузки
отдела. Число сотрудников в отделе маркетинга гостиницы “Космос”
составляет 6 человек, на одного возложена функция проведения
маркетинговых исследований, а остальные являются менеджерами по
продажам, занимающимися поиском «оптовых» покупателей гостиничных
услуг.
В качестве направления совершенствования организации продажи
номерного фонда в “Космос” можно рекомендовать более широкое
использование возможностей автоматизации организации, сети Интернет и
применению методов ревеню-менеджмента.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ структуры российского гостиничного рынка показал крайне
неравномерное распределение организаций гостиничного типа по стране:
наиболее развит гостиничный бизнес в Центральном и и Северо-Западном
федеральных округах, где расположены Москва и Санкт-Петербург и сеть
туристических маршрутов «Золотое кольцо России», а также в Южном
федеральном округе — центре рекреационного туризма. Однако в России
имеются другие регионы с высоким туристическим потенциалом (здравницы
Кавказа, Республики Башкортостан, Карелия; национальные заповедники в
Сибири, на Урале, Алтайском крае и др.) и, как следствие, необходимостью
развития гостиничного бизнеса.
В стране острая нехватка гостиниц. Проведение мероприятий мирового
уровня сопровождается масштабным строительством новых средств
размещения, поскольку существующих недостаточно либо они не отвечают
предъявляемым требованиям.
Таким образом, для формирования гостиничного продукта
международного уровня необходимо строительство новых отелей не только в
наиболее популярных у туристов локациях, но и в других регионах, имеющих
высокий потенциал для развития различных видов туризма.
Другая важная проблема, выявленная исследованием, — преобладание
неклассифицированных средств размещения, в том числе среди гостиниц
(73%), что снижает «прозрачность» рынка, а также усложняет выбор
потребителя в отношении ожиданий определенного уровня сервиса в
соответствии с запрашиваемой ценой. Предполагается, что решением
проблемы станет введение обязательной классификации начиная с 2018 г.,
однако уже сейчас необходимо ознакомить отельера с преимуществами
данной процедуры и создавать стимулы к ее добровольному прохождению.
67
Классификация средств размещения поможет также решить проблему
нехватки бюджетных отелей класса 3*** и ниже.
Одно из существенных ограничений формирования гостиничного
продукта, соответствующего мировым стандартам, — устаревший
гостиничный фонд (60%). Данная проблема может быть решена в
долгосрочной перспективе путем крупных капиталовложений в
реконструкцию зданий и создание новых построек под гостиничные
комплексы.
Важную роль на рынке гостиничных услуг играют кадры и уровень их
квалификации, в настоящее время не отвечающий требованиям рынка. В
решении данного вопроса может быть применен международный опыт
активного погружения студента в деятельность гостиничных организаций в
процессе обучения путем прохождения практики, приобретения необходимых
навыков, что позволяет выпускать готовых к работе специалистов. Необходим
пересмотр существующих в России программ обучения. Пока здесь
господствует теоретическая подготовка с элементами практики активного
взаимодействия с предприятиями гостиничной сферы.
Важный аспект качества сервиса в средствах размещения —
предоставление дополнительных услуг (удобств), повышающих
удовлетворенность клиента и составляющих до половины выручки
гостиницы. К таким услугам относятся фитнес-центры, слабо представленные
на отечественном гостиничном рынке, рестораны, бары, массаж, прачечная и
пр.
Внедрение инноваций также позволяет увеличивать поток клиентов и
оптимизировать работу гостиничного предприятия. К наиболее
распространенным и доступным инновационным решениям относятся
индивидуальные для гостиничной сети системы бронирования, применение
электронных замков, система комплексного управления службами гостиницы,
а также активная деятельность в социальных сетях.
68
Неотъемлемый элемент гостиничного продукта мирового уровня —
присутствие на рынке международных гостиничных групп, имеющих
положительную репутацию, отлаженную систему бизнес-процессов, высокие
стандарты обслуживания и портфель узнаваемых брендов. Эффективным
методом привлечения зарубежных групп и развития отечественных сетей
может стать система франчайзинга, позволяющая компании наращивать
уровень присутствия на рынке при минимизации рисков открытия нового
бизнеса. Франчайзинг становится особенно актуальным в связи с ростом
уровня доверия иностранных гостиничных операторов к российским частным
инвесторам.
Инновационным методом взаимодействия гостиничных сетей и
инвесторов может стать система мэнчайзинга, также имеющая ряд
преимуществ и направленная на повышение эффективности деятельности
гостиницы, функционирующей в рамках гостиничной сети.
Наконец, стимулом к развитию гостиничного рынка станет доступность
гостиничных услуг для особых категорий туристов. В связи с этим появляется
необходимость освоения персоналом гостиницы иностранных языков как
минимум тех стран, откуда прибывает наибольший поток туристов (Китай,
Финляндия, США, Германия, Великобритания).
Наличие бизнес-центров в гостиничном комплексе или рядом с ним —
важный фактор распространения делового туризма. В настоящее время
данный вид удобств для отдельной категории туристов в России представлен
слабо.
Наконец, практически не освоен прием контингента гостей «с
ограниченными возможностями». Отелям необходимо заблаговременно при
строительстве и обустройстве здания учитывать требования к размещению
такой категории туристов.
Самая важная и ответственная задача для гостиницы – это создание
репутации высокого качества обслуживания. Качество обслуживания гостей
может быть достигнуто только коллективными усилиями персонала всех
69
служб гостиницы, обеспечением постоянного и эффективного контроля со
стороны руководства, организацией работы по совершенствованию
применяемых форм и методов обслуживания гостей, изучению и внедрению
передовой техники и технологии, расширению ассортимента и повышению
качества предоставляемых в гостинице услуг. В этом ключевой и
определяющей является роль службы приема и размещения.
Служба приема и размещения (портье) представляет собой
подразделение гостиницы, которое организует прием и регистрацию гостей, а
также их размещение в гостиничные номера. Возглавляет службу приема и
размещения менеджер по размещению. Иностранные источники выделяют в
структуре данной службы Front Desk (стойку приема и размещения, стойку
администратора, Reception) и Front Office (персонал службы приема и
размещения). К основным функциям службы приема и размещения относятся
такие, как бронирование мест, регистрация и размещение гостей, оформление
счета при выезде гостя, предоставление различной необходимой информации.
Служба приема и размещения в “Космос” соответствует трем основным
требованиям:
расположена сразу после входа в гостиницу, в удобном холле;
имеются информационные материалы на стойке;
непосредственно сама стойка регистрации клиентов чистая, без
посторонних предметов;
администраторы службы приема и размещения имеют опрятный,
ухоженный внешний вид; неплохо соответствуют профессиональной
этике.
Среди основных личностных качеств администраторов данной
гостиницы можно выделить вежливость, тактичность, сдержанность,
стрессоустойчивость.
Среди недостатков в работе службы приема и размещения следует
отметить то, что персонал службы приема и размещения не всегда
70
гостеприимен и улыбчив. И некоторые гости подчеркивают, что обслуживание
занимает больше времени, чем они ожидали.
В качестве направления совершенствования организации продажи
номерного фонда в “Космос” можно рекомендовать более широкое
использование возможностей сети Интернет и применению методов ревеню-
менеджмента.
В условиях обостряющейся конкуренции на рынке, растущей роли
электронных каналов продаж и меняющегося поведения потребителя
применение методов ревеню-менеджмента становится одним из ключевых
условий конкурентоспособности отеля на рынке. Опыт российских отелей,
последовательно и планомерно использующих методы ревеню-менеджмента,
говорит о том, что эта техника позволяет увеличивать загрузку от 10 до 30%,
оборот — на 7–10%, дает рост средней цены (ADR) и дохода на один номер
(RevPar)».
В условиях конкуренции, борьбы за клиента практически все отели
используют привлекательные предложения и выгодные тарифы, что является
важным элементом увеличения доходности отеля и привлечения большого
количества постоянных клиентов.
На первый взгляд, ценовая структура в отельном бизнесе не отличается
от классической экономики: сумма постоянных и переменных издержек плюс
рубль выручки. Однако, в ревеню-менеджменте другой взгляд на
минимальную цену продажи: если в классической экономике нельзя продавать
товар или услугу ниже себестоимости, то используя модель ревеню-
менеджмента, можно продавать номера ниже себестоимости в некоторые
ограниченные временные периоды. Например, можно сделать деловой группе
скидку на номера и получить выручку меньше себестоимости, но в то же время
большую выручку получает отель от услуг конгресс-центра при проведении
группой соответствующих мероприятий. Это как раз та связка, которая
максимизирует доходность отеля. Если предприятие отельного бизнеса несет
убытки, вследствие низкой загрузки, то для выхода из кризисной ситуации