67
Таблица 19
Порядок проведения проверок культуры производства комиссиями
Уровень
комиссии
Периодичность
проверок
Проверяемые
подразделения
Состав
комиссии
1
Не менее двух
раз в месяц
Строительные участки
Комиссия 1
уровня
2-3
1 раз в месяц
Вспомогательные
подразделения и
подразделения контроля
Склады
Офисные подразделения
Хозяйственные помещения
Комиссии 2 и
3 уровней
Порядок оценки состояния культуры производства в подразделениях
представлен в таблице 20.
Таблица 20
Порядок проведения проверок культуры производства в
производственных бригадах
Проверяющий
Периодичность
проверок
Содержание работ
Контролер
службы
качества
В течение
каждой рабочей
смены
Замечания заносятся в «Экран качества», в
графу «Замечания по культуре производства»
Еженедельно, в
пятницу
В графу «Средний показатель качества с
начала месяца» проставляется оценка за
неделю. Выявленные замечания
регистрируются в журнале с ознакомлением
производственного мастера под роспись.
Порядок контроля культуры производства комиссиями представлен в
Приложении 1.
Оценка культуры производства производится в процентах.
Комиссия по культуре производства проставляет ответ «Да» или «Нет» по
каждому вопросу в проверочную ведомость.
По каждой проверочной ведомости секретарь комиссии определяет
процент ответов «Да» по формуле:
Оценка = (Количество ответов «Да» : Количество вопросов в ведомости)*
100%.
Итоговая средняя оценка по проверяемому подразделению определяется
как среднее арифметическое оценок, выставленных по всем проверкам,
проведенным в отчетный период.
68
Итоговая средняя оценка для бригады определяется формулой:
(1-я оценка + 2-я оценка +…..+ n-я оценка) : n,
где n – общее количество проведенных проверок комиссией первого
уровня для данной бригады.
Итоговая средняя оценка для участка, выставляемая комиссией первого
уровня, определяется формулой:
(Оценка 1-й бр. + оценка 2-й бр. +…..+ оценка n-й бр.) : n,
где n – общее количество бригад на участке.
Итоговая средняя оценка для участка, выставляемая комиссией второго
уровня, определяется формулой:
(Оценка комиссии второго уровня + Средняя оценка участка комиссии
первого уровня) : 2.
Для применения концепции «Шесть сигм» необходимо создать
аналитическую группу по внедрению в составе: начальника службы качества,
начальника производства. Задачами группы являются: рассмотреть и
проанализировать процесс производства; определить требования покупателей
к качеству строительных работ; проанализировать данные о качестве работ для
выработки корректирующих действий и действий, направленных на повышение
качества; привлечь внимание, как руководства, так и сотрудников компании на
преимущества применения концепции «Шесть сигм».
При внедрении концепции «Шесть сигм» целесообразно использовать
подход, основанный на классической схеме непрерывного совершенствования -
цикле Шухарта-Деминга: планируй – делай – проверяй - воздействуй. Его
разновидностью является цикл DMAIC, который начинается с определения
требований потребителей (Определение - Измерение - Анализ -
Совершенствование - Контроль).
69
Таблица 21
Этапы внедрения концепции «Шесть сигм»
Этап
Содержание
работ
Информация на
входе
Информация на
выходе
Определение
Анализ качества
работ
Информация о
дефектах
выполненных
работ
Сводный отчет о
дефектах
Измерение
Сбор
информации о
рекламациях
заказчиков. На
основании
информации
формирование
ряда требований
заказчиков
Договоры, отчеты
по переговорам с
заказчиков, отчеты
по личным
встречам, индексы
удовлетворенности
заказчиков
«Голос заказчика»:
формирование свода
требований
заказчиков:
качество работ,
сроки,
информированность,
финансовые
документы,
компетенция
менеджеров.
Критерии важности
(приоритетности)
требований для
заказчиков.
Анализ
Преобразование
«голоса
заказчика» в
требования.
«Голос заказчика»
Требования
заказчиков.
Совершенствование
Формирование
мероприятий
для
обеспечения
требований
заказчиков
Требования
заказчиков
План мероприятий
по обеспечению
требований
заказчиков. Карта
развертывания
задач.
Контроль
Мониторинг
выполнения
мероприятий по
обеспечению
качества
План мероприятий
по обеспечению
требований
заказчиков
Отчет о выполнении
мероприятий
Следующая рекомендация касается развития инновационных процессов
на основе создание в ООО «Мостоотряд-22» специального Проектного совета,
предназначенного для решения следующих целей (рис. 10):
сбор и анализ информации о необходимых инновациях в различных
подразделениях предприятия;
оперативное принятие предварительного решения по организации
необходимых инновационных проектов;
70
направление предварительного решения в плановый отдел с целью
разработки детализированного плана инновационного проекта;
оперативное согласование плана действий, разработанного
сотрудниками планового отдела;
контроль реализации утвержденного плана инновационного проекта.
Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться
путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных
подразделений ООО «Мосттоотряд-22»: коммерческий директор; начальник
отдела маркетинга; начальник планового отдела; заместитель генерального
директора по производству; главный инженер.
Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений,
направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит
улучшить координацию инновационных процессов, осуществляемых
структурными подразделениями ООО «Мостоотряд-22».
Все новые идеи, удовлетворяющие принципам инновационного развития
деятельности предприятия, но не выходящие на уровень корпоративной
инновационной стратегии, несомненно, должны поощряться руководством
ООО «Мостоотряд-22». Вне зависимости, проведена инновация внутри отдела
предприятия или она вышла за его пределы, руководство компании должно
отслеживать успешно проведенные инновации с целью поощрения сотрудников,
участвующих в разработке и внедрении новшества. Для этого следует
разработать внутрикорпоративную систему учета новых идей, не только
направленных на реализацию инновационной стратегии, но и оптимизирующих
процессы основной деятельности предприятия.
Предлагается разработать автоматизированную корпоративную систему
учета новых идей. Каждый сотрудник ООО «Мостоотряд-22», желающий
улучшить процессы работы своего участка или предприятия в целом, должен
иметь возможность заявить о своих идеях и обсудить их с представителями
заинтересованных структур своей предприятия.
71
Для того чтобы у сотрудников формировались идеи оптимизации не
только своей деятельности, но и деятельности предприятия, необходимо
довести до каждого сотрудника цели и задачи инновационного развития и четко
изложить миссию инновационной стратегии.
Рисунок 10. Взаимодействие Проектного совета с элементами
внешней и внутренней среды
П
Р
О
Е
К
Т
Н
Ы
Й
С
О
В
Е
Т
Проблема в деятельности ООО «Мостоотряд-22»
Инновационное
решение
проблемы
Новая идея
Персонал
АВТОМАТ.
СИСТЕМА
УЧЕТА
НОВЫХ
ИДЕЙ
Сбор и анализ
информации о
новых идеях и
необходимых
инновациях
Предварительное
решение об
организации
инновационного
проекта
Согласование и
утверждение
инновационного
проекта
Контроль
реализации
проекта
Реализация
инновационного
проекта
Отчет высшему
руководству
о выполнении
проекта
Плановый
отдел
Высшее
руководство
Группа новаторов
IT подразделение
Отдел маркетинга
План и бюджет
инновационного проекта
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Ведущие
специалисты
службы сервиса,
ведущие
специалисты
коммерческого
отдела
72
В рамках автоматизированной системы учета новых идей нами
предлагается внедрение в компании бальной системы оценки новых идей, а
именно:
1 балл – новая идея направлена на повышение качества работы
сотрудника;
2 балла - идея повышает производительность работы структурного
подразделения;
3 балла – идея улучшает работу департамента, отвечающего за
определенный участок деятельности предприятия;
4 балла – идея удовлетворяет целям стратегии предприятия, ее
внедрение способствует решению стратегических;
5 баллов - идея открывает новые возможности развития деятельности
предприятия, открывая новые рынки или новые направления развития.
В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен
получать материальное вознаграждение установленного размера или
заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый
карьерный рост. Предлагается, что за каждый балл специалист получает
материальное вознаграждение (премию) в размере 20 % - за 1 балл; 25 % - за 2
балла; 30 % - за 3 балла; 45 % - за 4 балла; 50 % - за 5 баллов.
Рисунок 11. Связь элементов внутренней среды компании через
автоматизированную систему учета новых идей
Персонал
Инновационное
решение проблемы
Новая идея
Отдел кадров
Материальное стимулирование
Карьерный рост
Проектный комитет
Присвоение балла от 1 до 5
Общая оценка новой идеи
АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА
УЧЕТА НОВЫХ ИДЕЙ
73
Для анализа и оценки новых идей необходимо задействовать Проектный
совет. Все это, в конечном итоге, позволит проводить качественную работу по
осуществлению инновационных процессов не только на высшем уровне, но и
на местах рядовых сотрудников ООО «Мостоотряд-22», обеспечивая
максимальное использование интеллектуального потенциала предприятия.
3.3. Оценка экономическо-социального эффекта предложенных
мероприятий
Для оценки экономической эффективности внедрения предлагаемых
инноваций: 1) технологической – использование фиброплит - плит пролётного
строения, армированных отдельными стержнями, гнутыми арматурными
заготовками и укрупненными арматурными каркасами и 2) организационной -
бережливого производства, использованы данные о сокращении затрат на
предприятиях, уже использующих данные технологии. Такое сокращение
оценивается в размерах 3-5 %.
В 2017 г. себестоимость продаж составила 2 487 314 тыс.руб.
Планируемое снижение составляет 4 %, или 2 487 314 * 4 % = 99 493 тыс.руб.
Планируемое значение себестоимости продаж: 2 487 314 – 99 493 = 2 387 821
тыс.руб.
Планируемые финансовые результаты представлены в таблице 22.
Таблица 22
Планируемые финансовые показатели деятельности
ООО «Мостоотряд-22», тыс. руб.
Показатели
2017 г.
Проект
Абсолютное
отклонение,
тыс.руб.
Относитель-
ное
отклонение,
%
1
2
3
4
5
Выручка
3028821
3028821
-
-
Себестоимость продаж
2487314
2387821
- 99493
- 3,00
Валовая прибыль
754675
854168
99493
13,18
Коммерческие расходы
52128
52128
-
-
Управленческие
расходы
155923
155923
-
-
Прибыль от продаж
546624
646117
99493
18,20
Прочие доходы
21081
21081
-
-
Прочие расходы
31598
31598
-
-
74
Продолжение таблицы 22
1
2
3
4
5
Прибыль до
налогообложения
536107
635600
99493
18,56
Чистая прибыль
424337
503931
79594
18,76
По данным таблицы 22 видно, что в результате внедрения проектных
мероприятий чистая прибыль предприятия увеличится на 18,76 %.
Выводы по главе 3
С целью снижения трудозатрат и сокращения сроков строительства нами
предлагается технологическая инновация, суть которой заключается в
использовании фиброплит - плит пролётного строения, армированных
отдельными стержнями, гнутыми арматурными заготовками и укрупненными
арматурными каркасами при сооружении фундаментов.
Кроме того, в связи с тем, что на предприятии недостаточное внимание
уделяет организационным инновациям, нами разработаны рекомендации по
внедрению бережливого производства. В рамках данного проекта, во-первых,
предлагается внедрение инструмента бережливого производства – системы 5 S.
Для внедрения системы «5S» необходимо обучение персонала, которое
предлагается проводить в несколько этапов: на первом этапе обучение
менеджеров и ключевых специалистов, на втором – рабочих. Проверку
реализации проекта предлагается осуществлять комиссиями разных уровней.
Оценка культуры производства проводится в баллах и учитывается при
премировании работников. Во-вторых, в целях повышения эффективности
управления качеством процессов предлагается комплексное применение
инструментария «Шести сигм». Для применения концепции «Шесть сигм»
необходимо создать аналитическую группу по внедрению в составе:
начальника службы качества, начальника производства. Задачами группы
являются: рассмотреть и проанализировать процесс производства; определить
требования покупателей к качеству продукции; проанализировать данные о
качестве продукции для выработки корректирующих действий и действий,
направленных на повышение качества; привлечь внимание, как руководства,
75
так и сотрудников компании на преимущества применения концепции «Шесть
сигм».
При внедрении концепции «Шесть сигм» рекомендовано использовать
подход, основанный на цикле DMAIC, который начинается с определения
требований потребителей (Определение - Измерение - Анализ -
Совершенствование - Контроль). Для формирования «голоса клиента»
предлагается использование методики расчета индекса удовлетворенности
клиента. Для внедрения проекта «Шесть сигм» на первоначальном этапе
проводится обучение менеджеров и ключевых специалистов, из которых в
дальнейшем формируется команда внутренних тренеров. Внутренние тренеры
проводят обучение персонала, которое предполагает как теоретические, так и
практические занятия. В-третьих, в целях мотивации работников на бережливое
производство и повышение качества строительных работ предлагается
введение дополнительных показателей премирования. В отличие от
действующей, в новой системе вводится два дополнительных показателя
премирования: «подтвержденное снижение потерь на производственном
участке (структурном подразделении)» и «культура производства». Общий
размер премии составит 35 %.
В целях развития инновационных процессов на предприятии
рекомендовано создание Проектного совета. Оперативность принятия и
согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного
совета руководителей структурных подразделений ООО «Мостоотряд-22».
Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений,
направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит
улучшить координацию инновационных процессов.
В рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается
внедрение на предприятии бальной системы их оценки. В зависимости от балла
новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное
вознаграждение установленного размера или заноситься в список
перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост.
76
В результате внедрения проекта мероприятий, направленных на развитие
инновационной деятельности, чистая прибыль предприятия увеличится на
18,76 %.