57
Таблица 14
Оценка внешних факторов, инновационного развития
мостостроения
Внешние факторы,
влияющие
непосредственно на
инновационное
развитие
мостостроения
Баллы
(от 1 до
10)
Внешние факторы,
влияющие
опосредованно на
инновационное
развитие мостостроения
Баллы
(от 1 до 10)
1. Инвестиции и субсидии
государства,
направленные на
развитие отрасли
8,56
1. ВВП (с учетом индекса
дефляции)
6,67
2. Реализация
правительством программ
развития отрасли
8,25
2. Численность населения,
млн
чел
5,21
3. Возможная
волатильность
цен на строительные
материалы
6,35
3. Численность
трудоспособного
населения
7,32
4. Объем контрактов
4,51
4. Развитие финансового
рынка
6,35
5. Платежеспособность
заказчиков
5,95
5. Политическая
обстановка в
стране
4,01
Среднее значение
факторов
6,72
Среднее значение
факторов
5,91
Для количественной оценки влияния каждой группы факторов была
построен графический профиль (рисунок 7), характеризующий влияние
различных групп внешних и внутренних факторов на инновационное развитие
ООО «Мостоотряд-22». По осям были отложены шкалы от 0 до 10,
соответствующие каждой группе факторов. На каждой оси отложены средние
значения группы факторов. Максимальная удаленность от центра говорит о
большем влиянии того или иного фактора на инновационную деятельность в
ООО «Мостоотряд-22».
58
Рисунок 7. Профиль влияния внешних и внутренних факторов
на общее инновационное развитие ООО «Мостоотряд-22»
Анализ рисунка указывает на то, что все факторы практически одинаково
влияют на развитие инновационной деятельности ООО «Мостоотряд-22».
Влияние внутренних факторов, характеризующих разработку и реализацию
технологических инноваций, обосновано и вполне логично, так как данный вид
инноваций непосредственно влияет на производство, объем которого, будет
положительным образом сказываться на конкурентоспособности и
экономической устойчивости ООО «Мостоотряд-22». Реализация
маркетинговых и организационных инноваций оказывает влияние, главным
образом, на объем заказов и эффективность организации процессов
взаимодействия с контрагентами.
На наш взгляд, для ООО «Мостоотряд-22» приоритетными являются два
типа инноваций – технологические и организационные.
59
3.2. Разработка мероприятий совершенствования системы
построения инновационной стратегии ООО «Мостоотряд-22»
Рассмотрим направление развития технологических инноваций.
В целях сокращения сроков строительства предлагается использование
фиброплит - плит пролётного строения, армированных отдельными стержнями,
гнутыми арматурными заготовками и укрупненными арматурными каркасами.
По данным предприятия действующие затраты на производство плиты
составляют 50 697 732 руб., планируемые затраты – 44 586 002 руб., то есть
сокращаются на 12,06 %. Строительство фундамента из готовых плит
происходит намного быстрее технологии заливки в опалубку.
Кроме того, благодаря своей площади и пространственному армированию,
такой фундамент позволяет снизить давление на грунт до 0,1 кг/кв.см, а также
воспринимать знакопеременные нагрузки, которые возникают при различных
подвижках грунта. Основными преимуществами плитных фундаментов можно
назвать:
1. простота и невысокая стоимость изготовления монолитной плиты;
2. высокая несущая способность благодаря большой площади опирания
на грунт;
3. возможность устройства монолитного плитного фундамента на
сложных грунтах. Такая конструкция позволяет до минимума сократить
трудоемкие земляные работы в зонах глубокого промерзания грунтов, в
условиях высоких грунтовых вод.
Следующая рекомендация касается организационных инноваций.
Одной из разновидностей организационных инноваций на предприятии
является бережливое производство (lean production). Суть бережливого
производства заключается в том, чтобы на предприятии сводятся к минимуму
все виды потерь. Данная теория была применена впервые в японской
автомобильной компании «Toyota». Согласно этой теории, все процессы
делятся на две части процессы, добавляющие ценность для потребителя, и
процессы, не добавляющие ценность для потребителя. Согласно концепции
60
бережливого производства, процессы, не добавляющие ценности для
потребителя, должны быть устранены. Устранения потерь можно добиться с
помощью обучения персонала, который должен понять и принять данную
теорию по предотвращению всех видов потерь.
Бережливое производство должно начинаться с инструментов и
философии, проводниками которой являются руководители, только в этом
случае у персонала предприятия появляется убежденность в эффективности
«Бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что
позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл
повторяется (рисунок 8).
Предлагаемый алгоритм организации бережливого производства в ООО
«Мостоотряд-22», представлен на рисунке 9. Он имеет две существенные
особенности. Первое отличие от традиционных алгоритмов управления состоит
в том, что источником изменений в организации является философия
бережливого производства, принятая руководителями на всех уровнях
организации и обучение сотрудников.
Рисунок 8. Цикл «Бережливого производства» на предприятии
Инструменты
Применение новых
инструментов системы
«Бережливое производство».
Убежденность
Подтверждение
работоспособности и
эффективности нового
инструмента на практике.
Мышление
Изменение (ужесточение)
стандартов, целевых показателей и
представления о том, каким
должен быть рабочий процесс.
Культура
Превращение новых стандартов
в повседневную норму.
Готовность к дальнейшим
улучшениям
Философия
«Бережливого
производства»
61
Кроме того, в предлагаемом алгоритме особо отмечена необходимость
непрерывного совершенствования, что подразумевает процесс постепенных, но
постоянных улучшений, позволяющий устранить потери, которые увеличивают
затраты, не добавляя ценности конечному продукту.
В основе системы бережливого производства лежит оптимизация
процессов путем выявления процессов, которые потребляют ресурсы, но не
приносят добавленной ценности потребителям или уменьшают ее. К таким
процессам в ООО «Мостоотряд-22» можно отнести: процессы ожидания
следующей производственной стадии; процессы излишней обработки
исправления брака или низкого качества работ; процессы, приводящие к
Рисунок 9. Алгоритм организации бережливого производства
Принятие философии
«бережливого производства»
руководством предприятия
Принятие решение о внедрении системы «Бережливого
производство» высшим руководством. Разработка декларации,
стратегических целей.
Обучение руководства и
сотрудников организации
Подготовка руководства и персонала к изменениям. Организация
системы обучения и открытого обмена информацией на
предприятии.
Разработка целей на
год.
5С: 1 С - сортировка , 2С - соблюдение порядка,. 3С - содержание в
чистоте, 4С – стандартизация, 5С - постоянное совершенствование
первых 4С, постоянная работа по их совершенствованию.
Внедрение инструментов
бережливого производства
Миссия и цели предприятия развернуты до подразделений, участков
и каждого сотрудника
Реализация пилотных
проектов и личных
проектов руководителей
Пилотные проекты показывают сотрудникам организации
результативность инструментов бережливого производства, а
личные проекты руководителей активизируют сотрудников.
SOP – стандартные операционные процедуры
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
АЛГОРИТМ ОРГАНИЗАЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ООО «МОстоотряд-22»
62
избытку запасов; процессы лишней транспортировки; процессы, содержащие
лишние движения; процессы, создающие дефекты (чем позже они обнаружены,
тем дороже они обходятся). Соответственно, каждому процессу соответствуют
свои потери.
В таблице 15 представим потери, согласно концепции бережливого
производства применительно к ООО «Мостоотряд-22».
Таблица 15
Характеристика потерь ООО «Мостоотряд-22» в концепции
бережливого производства
Вид потерь
Характеристика проблемы
Пути решения
1
2
3
Транспортиров
ка
Транспортировка -
неотъемлемая часть
производства, которая не
создает ценности, но требует
затрат. Транспортировка - это
затраты времени и риск
повреждения строительных
материалов и оборудования.
Для того, чтобы сократить
потери при транспортировке
следует создать карту
маршрутов транспортных
средств и провести
тщательный анализ
целесообразности того или
иного перемещения.
Ожидание
На потери, связанные с
ожиданием существенное
влияние оказывает
неравномерная пропускная
способность оборудования;
особенности строительного
процесса.
Производительность
операций, связанных с
ожиданием, следует
повышать, предусмотреть
гибкий график работы
оборудования или
перераспределение
персонала между
операциями.
Запасы
Запасы позволяют предприятию
осуществлять непрерывный
цикл производства при перебоях
в поставках сырья; позволяют
выравнивать производственный
поток. Однако, запасы - это
замороженные оборотные
средства; запасы нуждаются в
обслуживании (складские
площади, персонал, логистика).
Запасы вскрывают проблемы
производства: нерациональное
планирование, неэффективные
отношения с поставщиками,
неравномерность
производственного потока.
Оптимизация величины
запасов
63
Продолжение таблицы 15
1
2
3
Дефекты
Работы, выполненные с
несоответствующим качеством,
влекут за собой затраты сырья,
рабочего времени, труда.
Необходимо понять,
насколько службы контроля
способствуют устранению
причин некачественного
выполнения работ.
Необходимо встроить
процедуры управления
качеством в
производственный процесс.
Излишняя
обработка
Потребитель готов платить
только за те свойства продукта,
которые представляют для него
ценность.
Исключение материальных,
трудовых, финансовых
затрат, не увеличивающих
ценность продукта для
потребителя
Движения
Лишние движения, которые
приводят к потерям. Источник
потерь - плохая организация
работ (отсутствие необходимых
инструкций, низкая
квалификация персонала,
нарушения трудовой
дисциплины). Этот вид потерь
можно легко обнаружить и
принять меры к их устранению.
Бережливое производство
предлагает для этих целей
ряд инструментов:
стандартные операционные
процедуры, систему
организации рабочих мест
(5S).
Потери
творческого
потенциала
Работник формально исполняет
свои обязанности в необходимом
минимуме и спешит покинуть
чуждое ему предприятие.
Одна из важнейших задач
которую необходимо решить
в ходе внедрения
бережливого производства
заключается во всеобщем
вовлечении персонала в
деятельность по
непрерывному улучшению -
Кайзе с целью наиболее
полного использования
потенциала каждого
работника.
Инструменты бережливого производства, которые могут быть внедрены в
ООО «Мостоотряд-22» с учетом специфики его деятельности, представлены в
таблице 16.
64
Таблица 16
Инструменты «бережливого производства», целесообразные
для внедрения в ООО «Мостотряд-22»
Инструмент
«бережливого
производства»
Основная идея
Система 5S
Представляет собой метод организации рабочего места,
направленный на повышение эффективности и управляемости
рабочей зоны, совершенствование корпоративной культуры и
экономию времени.
Пять правил системы:
1. Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного;
2. Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое
место;
3. Содержите рабочее место в чистоте;
4. Стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и
порядка;
5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание.
Стандартные
операционные
процедуры
(SOP)
Стандартные операционные процедуры (SOP)
Предлагаемые этапы внедрения системы «5S» представлены в таблице 17.
Таблица 17
Этапы внедрения системы «5S»
Этапы работ
Содержание этапа работ
1
2
Презентация системы
«5S»
Семинар для руководства ООО «Мостоотряд-22» и
руководителей подразделений по теме «Система 5S».
Обучение линейного
персонала и
специалистов системе
«5S».
1. Подготовка приказа о проведении обучения
2. Проведение семинаров в соответствии с графиком
Переработка
инструкций по оценке
состояния
культуры производства,
планировании
показателей
и положений по оплате
труда
1. Разработка проекта, проведение презентации и
обсуждения, сбор предложений и замечаний по
инструкции по оценке состояния культуры
производства.
2. Утверждение и введение в действие инструкции по
проведению проверок состояния культуры
производства (с 01.08.16 – в пилотном варианте, с
01.09.16 – в утвержденном варианте).
3. Введение показателя «культура производства» в
состав
основных показателей оценки результатов
деятельности
4. Пересмотр показателей и условий премирования
по культуре производства.
65
Продолжение таблицы 17
1
2
5. Переработка положений по оплате труда
для рабочих и линейных руководителей с учетом показателя
«культура производства»
Выпуск приказа о
создании
комиссий по
проведению
проверок
состояния
культуры
производства
Создание комиссии по проведению проверок состояния
культуры производства
Определение зон
ответственности
Определение зон ответственности на уровне цехов.
Определение зон ответственности цехов на уровне бригад.
Определение зон ответственности бригад на уровне рабочих
мест
Обучение
рабочего
персонала
Составление детального плана по бригадам с указанием
сроков
Формирование рабочих групп в бригадах (оформление
распоряжения)
Создание инициативной группы в цехе (оформление
приказа)
Внедрение «5S» в
производственных
и
вспомогательных
подразделениях
Инвентаризация, составление перечней неликвидной
оснастки, инструмента, находящихся на рабочих местах, и
удаление их в специально отведенные места
Списание неликвидной оснастки и инструмента, удаленных с
рабочих мест.
Расчет нормативов ТМЦ, находящихся на площадях, складах
и рабочих местах в подразделениях.
Уточнение в планировках подразделений, складов мест
хранения ТМЦ
Обеспечение хранения ТМЦ в подразделениях в
соответствии с нормативами и планировками.
Составление перечней излишней оргтехоснастки.
Удаление излишней оргтехоснастки в специально
отведенные места.
Списание излишней оргтехоснастки.
Инвентаризация и удаление ненужной, неактуальной
нормативной документации.
Определение мест хранения нормативной и организационно-
распорядительной документации.
Оценка
Демонстрация достигнутых результатов, информирование
персонала.
Для более эффективного контроля состояния культуры производства все
подразделения ООО «Мостоотряд-22» разбиты на пять основных групп
(таблица 18).
66
Таблица 18
Основные группы подразделений
№
Группы
Председатель комиссии по проверке
культуры производства
1
Производственные
подразделения - строительные
участки
Начальник службы качества
2
Вспомогательные подразделения
и подразделения контроля
Заместитель директора по производству
3
Склады
4
Офисные подразделения
Заместитель директора по персоналу
5
Хозяйственные помещения
Проверку состояния культуры производства предлагается осуществлять
комиссиями разных уровней.
Первый уровень – комиссия по проверке культуры производства бригад
производственной группы в составе: начальника службы качества
(председателя комиссии), контрольного мастера, контролера. При проведении
проверки обязательно присутствие производственного мастера или лица, его
замещающего. Производственный мастер на время проверки состояния
культуры производства при необходимости привлекает специалистов
функциональных служб (технолога, бухгалтера).
Второй уровень – комиссия под руководством заместителя директора по
производству.
Третий уровень – комиссия во главе заместителя директора по персоналу.
Председатели комиссий определяют состав комиссий и организуют
работу по проверке состояния культуры производства, отвечают за ее
регулярность и объективность оценки. Состав комиссий и графики проведения
проверок утверждаются приказом по производству.
Порядок проведения проверок представлен в таблице 19.