55
Этап 2. Выбираем политику формирования оборотных активов
компании.
Выбирать политику нужно для того, чтобы в процессе оптимизации
объема и структуры оборотных активов обеспечить минимизацию рисков для
результатов бизнеса компании.
29
Выбор политики заключается в определении стратегии формирования
объема оборотных средств и источников их финансирования с учетом
специфики бизнеса и финансового положения конкретной компании. В
практике менеджмента используют три вида стратегии:
консервативную — предусматривает полную обеспеченность компании
оборотными средствами на любой момент времени и создание значительных
резервов оборотных средств на случай форс-мажорных обстоятельств;
умеренную — подразумевает достаточный объем оборотных средств в
течение отчетного периода, использование нормального уровня страховых
резервов;
агрессивную — предполагает достаточный объем оборотных средств в
течение отчетного периода при практическом отсутствии их резервов.
Независимо от выбранной стратегии всегда существуют риски
недостаточности объема собственных средств в качестве источника
формирования оборотных активов.
Этап 3. Оптимизируем размер оборотных активов.
Оптимизация объема оборотных активов заключается в том, что на
основании данных анализа динамики и структуры оборотных активов (этап 1)
руководитель финансовой службы выполняет следующие действия:
определяет возможности для сокращения производственного и
финансового циклов;
рассчитывает оптимальный уровень каждой из составляющих
оборотных активов компании;
29
Бекбаева Б. Д., Валеев И. Р., Павлова Ю. А. Система управления рисками на предприятиях нефтегазового
комплекса //Проблемы гуманитарных наук и образования в современном мире. – 2019. – С. 161-163.
56
рассчитывает общий объем оборотных активов, достаточный для
ведения хозяйственной деятельности в предстоящих периодах.
Этап 4. Обеспечиваем соблюдение нормативной ликвидности и
рентабельности оборотных активов.
Необходимую ликвидность и рентабельность оборотных активов
обеспечиваем следующим образом:
группируем оборотные активы по категориям их ликвидности
(высокая, средняя, низкая) и нормируем уровень каждой из групп в общей
структуре оборотных активов;
систематически контролируем динамику рентабельности оборотных
активов и соблюдение утвержденных норм для каждой из групп ликвидности.
Необходимость этого этапа оптимизации оборотного капитала вызвана
тем, что в процессе хозяйственной деятельности любой компании оборотные
активы переходят из одного состояния ликвидности в другое и для разработки
эффективных мероприятий руководитель финансовой службы должен видеть
реальную картину их состояния, которую сложно понять из обобщенных
данных баланса. Например, дебиторская задолженность, переходя из текущей в
просроченную, а затем в безнадежную для взыскания, не может оставаться
неизменной по степени ее ликвидности.
По тем или иным причинам часть запасов сырья и материалов не может
быть использована в текущей деятельности: изменение технологии
производства, замена оборудования, истечение сроков годности и т. д.
Следовательно, нужно видеть, какая доля всех запасов сырья и материалов не
может считаться достаточно ликвидным оборотным активом, чтобы принять
меры к ее минимизации в виде распродажи, уценки, утилизации и т. д.
Этап 5. Выбираем формы и источники финансирования оборотных
активов.
Выбор форм и источников финансирования оборотных активов зависит
прежде всего от специфики бизнеса компании и структуры ее собственного и
57
заемного капитала. Однако структурой финансирования оборотного капитала
тоже нужно управлять и по возможности оптимизировать.
После того как руководитель финансовой службы провел все этапы
оптимизации оборотного капитала, он должен спрогнозировать экономический
эффект от реализации всех разработанных мероприятий по повышению
эффективности использования оборотных активов в операционном цикле
компании.
Руководителю финансовой службы АО «Научно-внедренческая фирма
«Грифон» нужно убедиться в эффективности следующих мероприятий:
- нормирование сырья и материалов;
- уменьшение периода инкассации дебиторской задолженности;
- увеличение периода погашения текущей кредиторской задолженности;
- оптимизация остатков денежных средств;
- минимизация объема низколиквидных оборотных активов.
Поскольку в качестве обобщающего показателя эффективности
оборотных средств АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон» используется
показатель их оборачиваемости, то вполне понятно, что основные направления
ускорения оборачиваемости оборотных средств АО «Научно-внедренческая
фирма «Грифон» являются в то же время и важнейшими путями повышения
эффективности, их использования.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств АО «Научно-
внедренческая фирма «Грифон» является по существу главной (хотя и не
единственной) целью управления оборотными средствами предприятия.
Для того, чтобы выявить основные направления ускорения
оборачиваемости АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон», надо вернуться
снова к стадиям кругооборота оборотных средств и рассмотреть возможности
сокращения каждой стадии.
1. Стадия предоплаты.
58
Речь в данном случае идет об управлении оборотными средствами,
обслуживающими взаимоотношения АО «Научно-внедренческая фирма
«Грифон» с его поставщиками.
Наиболее радикальным способом сокращения этой стадии является ее
ликвидация за счет соответствующего построения взаимоотношений с
контрагентами. В странах с развитой рыночной экономикой предоплата не
является характерным способом взаиморасчетов за продукцию
производственно-технического назначения. Более того, конкурентная борьба
заставляет производителей продукции использовать все допустимые средства
привлечения покупателей, одним из которых является продажа с отсрочкой
платежа на месяц и более. При этом в случае оплаты в некоторый достаточно
краткий срок (7-10 дней), покупатель получает скидку. Например, наиболее
типичной схемой в Германии является оплата счета в течение 30 дней после
поставки продукции. При этом покупатель имеет право на 2 % скидки при
оплате товара в течение недели.
В этом случае можно говорить не просто о ликвидации стадии
предоплаты и соответственно связанных в ней оборотных средствах, а
наоборот, о частичном финансировании оборотных средств АО «Научно-
внедренческая фирма «Грифон» его поставщиками.
Столь широкое распространение предоплаты в современной России
вызвано специфическими условиями, существующими в стране: высокая
степень криминализации экономики, недостаточный уровень государственного
руководства экономикой, неразвитость рыночной инфраструктуры, отсутствие
рыночных традиции.
По мере преодоления этих препятствий постепенно отойдет и
предоплата, оставшись лишь там, где она действительно необходима. Однако
уже и сейчас продажа товаров, по которым существует достаточно серьезная
конкуренция продавцов, все чаще осуществляется на условиях, иных, чем 100
% предоплата: внесение аванса, рассрочка платежа, поставка товара на
реализацию и т.п.
59
Надежным средством против предоплаты являются длительные
хозяйственные связи с поставщиками, которые в большинстве случаев служат
достаточной гарантией порядочности партнеров.
2. Стадия запаса сырья, материалов и т.п.
Поскольку в запасах связан значительный оборотный капитал АО
«Научно-внедренческая фирма «Грифон», понятно стремление предприятия их
минимизировать. Вершиной этого стремления является появление знаменитой
системы "точно в срок" ("just-in-time"), предполагающей, что доставка
материала осуществляется непосредственно перед моментом его
использования, что делает практически не нужными запасы материалов на
складах АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон». Кроме
"размораживания" оборотных средств, прежде связанных в запасах, АО
«Научно-внедренческая фирма «Грифон» получает возможность по-другому
использовать бывшие складские помещения или территорию под ними,
высвободить соответствующий персонал, не иметь потерь при хранении и т.п.
Однако выяснилось, что внедрение этой системы возможно лишь на
предприятиях, отвечающих определенным условиям (крупносерийное или
массовое производство, развитая инфраструктура, наличие длительных
устоявшихся связей с поставщиками и др.), что подготовительная работа
требует громадных затрат, в некоторых случаях сопоставимых с экономией от
внедрения системы.
Наконец, внедрение системы вовсе не означает ликвидацию запасов:
просто они от потребителя "переезжают" к поставщикам, на которых ложится
ответственность за своевременность поставок и которые перед угрозой
больших потерь в случае срыва поставки вынуждены создавать значительные
запасы у себя. Но это означает, что на поставщиков перекладываются и
издержки, связанные с созданием и хранением запасов, (либо с
соответствующей рационализацией производства) и они, по-видимому, рано
или поздно включат эти издержки в цену своей продукции, возвратив их тем
самым обратно (по крайней мере, частично).
60
Поэтому подавляющему большинству предприятий приходится решать
проблемы повышения эффективности связанного в запасах капитала.
В АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон» можно выделить 2
основных группы мероприятий повышения эффективности использования
запасов:
а) мероприятия, направленные на улучшение использования различных
видов материальных ресурсов;
б) мероприятия, направленные на оптимизацию складской политики.
Первая группа мероприятий ведет к общему снижению потребности в
материалах АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон» за счет уменьшения
потерь при хранении, снижения норм расхода материалов, использования
ресурсосберегающих технологий и т.п.
Мероприятия второй группы позволяют ускорять оборачиваемость
оборотных средств АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон» за счет
выбора наиболее рациональной политики завоза материалов на склады,
оптимизации размеров хранимых рабочих и страховых запасов, уменьшения
срока обслуживания поступающих на склад заказов на материальные ресурсы и
т.п.
Как указывается в ряде работ, именно во второй группе мероприятий
заключено 50% всех резервов снижения затрат предприятия.
3. Стадия производства.
Основным направлением сокращения этой стадии в АО «Научно-
внедренческая фирма «Грифон» является, естественно, применение новой,
более производительной техники, новых технологий, позволяющих
существенно сокращать время производства, а следовательно, и потребность в
оборотных средствах. Однако эти мероприятия нельзя отнести к мероприятиям
"каждого дня": они дороги, требуют тщательной подготовки. Между тем,
практически на каждом предприятии существует возможность сокращения
времени производства за счет увеличения сменности, сокращения простоев,
уменьшения пролеживания изделий между последовательными операциями и
61
т.п. Все эти мероприятия, безусловно, также требуют денег. В результате
возникает весьма интересная экономическая задача: оценка эффективности
инвестиции в основные средства, целью которых является высвобождение
оборотных.
4. Стадия запаса готовой продукции.
На этой стадии в АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон» пути
ускорения оборачиваемости определяются целым комплексом мероприятий,
определяемым специальными маркетинговыми мероприятиями, включающими
в себя систему рекламы, механизм продвижения товара, рациональное
ценообразование и др.
5. Стадия оплаты продукции потребителями.
Очевидно, мероприятия этой и предыдущей стадий тесно связаны,
однако можно выделить и специальные пути управления дебиторской
задолженностью АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон».
1) По возможности, изучение заказчиков с целью минимизации риска
неоплаты товара. Качественная юридическая проработка заключаемых
договоров, надежное юридическое обеспечение. При необходимости
страхование контрактов.
2) Анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов
закупок, кредитной истории, предлагаемых условий оплаты. Анализ
целесообразности продажи в кредит различным категориям покупателей.
3) Анализ и ранжирование продуктов в зависимости от характера их
оплаты. Выявление продуктов, продажа которых в кредит особенно не выгодна.
4) Разработка системы скидок, стимулирующих продажи с полной или
хотя бы частичной предоплатой.
5) Ведение реестра дебиторов, анализ старения дебиторской
задолженности, оценка реальной стоимости существующей дебиторской
задолженности.
6) Контроль расчетов с дебиторами по отсроченным и просроченным
платежам. Принятие мер по взысканию платежей.
62
Возможно, в АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон»
целесообразно связать оплату труда работников, занимающихся сбытом
товаров не только с объемом продаж, но и с количеством реально поступающих
денег.
Наличие максимально полной статистики и ее визуализация – это
хорошо для визуального определения тенденций поведения продаж и остатков.
Но этого не достаточно для создания заказов. Менеджеру по закупкам важно
видеть определенные рекомендации по каждой товарной позиции, которые
должны учитывать срок поставки товара, текущее наличие на складах, историю
продаж, уровень страхового запаса.
Рекомендация к закупке товара в АО «Научно-внедренческая фирма
«Грифон» происходит тогда, когда расчетный остаток на момент
оприходования товарной позиции меньше оптимального уровня запаса.
Оптимальный уровень запаса – это такой уровень запаса, который: (1)
должен обеспечить наличие товара под существующий спрос до следующей
поставки продукции; (2) должен ограничить переизбыток товара на складе.
Оптимальный уровень запаса обычно состоит из двух составляющих: (1)
запас на обеспечение продаж на период до следующей поставки с момента
прихода текущей поставки; (2) страховой запас, необходимый на случай сбоев в
поставках или непредвиденных всплесков продаж.
Основные сложности связанны именно с прогнозированием спроса, от
которого зависит, сколько товара мы должны положить на склад, чтоб
обеспечить продажи АО «Научно-внедренческая фирма «Грифон». Для
прогнозирования продаж по каждой позиции применяются разные методики –
от элементарных, как расчет средних продаж за период, до более сложных, как
учет тенденций и сезонности.
Даже при расчете прогноза продаж на основании средних продаж
существуют подводные камни. Например, мы хотим рассчитать средние
недельные продажи за период 2 месяца. Часто происходит такой расчет:
берется сумма продаж за 2 месяца (8 недель) и делится на количество недель
63
(то есть 8 недель). В том, что происходит деление именно на 8 недель, когда,
допустим, доступность товара на складе была всего 6 недель. Таким образом,
мы занижаем реальный уровень средних недельных продаж. В этом случае,
конечно, стоит учитывать только те недели, когда товар был на складе АО
«Научно-внедренческая фирма «Грифон».
Что касается прогноза продаж на основании тенденций и сезонности, то
расчеты в данном случае еще больше могут быть искажены: за счет отсутствия
товара; за счет перетекания спроса между аналогичными товарами разных
брендов; за счет отсутствия достаточной истории продаж; за счет изменений в
экономике, которые влияют на падение или рост продаж, которые не
отображены в определённым момент времени в статистике продаж АО
«Научно-внедренческая фирма «Грифон». Прогнозирование тенденций и
сезонности в разрезе каждой товарной позиции хорошо себя покажут в
стабильной рыночной ситуации при стабильной экономической среде, при
стабильной конъюнктуре рынка (конкуренции), при постоянном наличии
товара на складе (что бывает довольно редко). Здесь много существует «если»,
которые учесть очень сложно с помощью формул. Поэтому изначально при
построении системы закупок торговой компании стараются использовать
именно элементарные способы прогнозирования, основанные на средних
недельных продажах, а возникающие всплески спроса компенсируются именно
уровнем страхового запаса.
Страховой запас должен состоять из двух частей: (1) уровень запаса на
случай сбоев в поставках; (2) уровень запаса на случай непредвиденных
всплесков продаж.
Следует определить уровень страхового запаса на случай сбоев в
поставках. Необходимо с определенной регулярностью проводить анализ
отклонений поставок. Например, плановый период поставки продукции от
определённого поставщика – 4 недели. Анализируется 10 последних поставок
продукции и определяете, что по 4 из 10 поставок было превышение периода
поставки на 1 неделю. Тогда, само собой разумеется, что уровень страхового
64
запаса на случай сбоев в поставках должен составить запас на обеспечение
средних недельных продаж на 1 неделю.
Можно определить уровень страхового запаса на случай
непредвиденных всплесков продаж. Здесь тоже может быть ряд методик. Но в
любом случае нужно отталкиваться от расчета определённого отклонения
продаж от средних недельных продаж, которое показывает существующую
волатильность (изменчивость) продаж за анализируемый период времени.
Изменчивость продаж обычно описывает коэффициент вариации, который
показывает уровень отклонения от средних продаж. Вот именно страховой
запас на случай всплесков продаж и должен рассчитываться на основании
рассчитанного коэффициента вариации для каждой позиции.
30
Итак, коэффициент вариации – это отклонение в продажах деленное на
средние продажи за период. Как считать средние недельные продажи мы уже с
вами выяснили выше. Остается вопрос, как считать отклонение в продажах.
Отклонение в продажах можно считать по-разному. Наиболее
популярный способ – это расчет стандартного отклонения.
Определяя размер заказа, необходимо сопоставить расходы на
содержание запасов и расходы на подачу заказов. Поскольку средний объем
запасов равен половине размера заказа, укрупнение партии заказа приведет к
увеличению среднего объема запасов. С другой стороны, чем большими
партиями осуществляются закупки, тем реже приходится делать заказы и,
таким образом, уменьшаются расходы на их подачу. Оптимальный размер
заказа должен быть таким, чтобы суммарные годовые расходы на подачу
заказов и на содержание запасов были наименьшими при данном объеме
потребления.
Экономический размер заказа (economic order quantity – EOQ)
определяется по формуле, полученной Ф.У. Харрисом. Однако в
теории управления запасами она более известна как формула Уилсона:
30
Сальков Д. А. Использование моделирования при совершенствовании эффективного формирования и
использования оборотного капитала в организациях АПК / Д. А. Сальков // Colloquium-journal. – 2019. – № 7-6
(31). – С. 38-42.