55
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ МДОБУ Д/С № 35 П. ПАРЧУМ
ЧУНСКОГО РАЙОНА
3.1 Структурная модель развития дошкольной образовательной
организации
Конкурентоспособная дошкольная образовательная организация в совре-
менных условиях своего развития – основа предоставления качественных обра-
зовательных услуг потребителю. При разработке управленческих решений
необходимо оценить важных конкурентов и место организации в образователь-
ной среде.
Для определения влияния движущих сил на качество дошкольного обра-
зования внутри организации можно использовать разработанную нами струк-
турную модель развития конкурентоспособности дошкольной образовательной
организации (рисунок 3.1).
Указанная модель может служить в целях разработки системы качества
дошкольного образования, стратегии дальнейшего развития дошкольной обра-
зовательной организации, а также базой для определения конкурентных пози-
ций дошкольной организации.
Структуру данной модели составляют потребители, руководитель до-
школьной образовательной организации и система качества дошкольного обра-
зования, которая является ядром таких компонентов как политика качества, ме-
тодическая служба, среда, конкурентные преимущества, оценка родительской
общественности деятельности дошкольной образовательной организации, мо-
ниторинг.
Потребители.
Так как качество дошкольного образования мы понимаем как степень со-
ответствия реальных достигаемых образовательных результатов федеральному
государственному образовательному стандарту дошкольного образования, со-
циальному заказу и личностным ожиданиям всех участников, то в качестве за-
56
казчиков, потребителей и экспертов выступают все три группы субъектов (гос-
ударство, общество, родители).
Руководитель ДОО.
Новая образовательная политика и модернизация образования обуславли-
вает необходимость поиска современных подходов и эффективных механизмов
к управлению дошкольной организацией в условиях появления разных видов
дошкольных организаций и организационных форм дошкольного образования,
вариативности дошкольного образования и роста требовательности родителей к
его качеству.
Рисунок 3.1 - Структурная модель развития ДОО
И все трудности с реализацией поставленных целей и задач современного
дошкольного образования возлагаются в первую очередь на руководителей об-
разовательных организаций, предоставив им возможность не только самостоя-
тельного ведения финансово–хозяйственной деятельности в сфере образования,
но и повышенную ответственности за все его действия.
57
Реализация федеральных стандартов, повышение качества образования,
внедрение современных технологий в образовательных процесс, оказание до-
полнительных образовательных услуг, обеспечение материальной базы, новые
принципы финансирования и самостоятельного управления – вот далеко не
полный перечень задач, которые ложатся на плечи руководителя образователь-
ной организаций.
В советское время автор теории организационной деятельности П.М.
Керженцев обосновывал важность роли руководителя тем, что именно руково-
дитель подбирает кадры по своему образу и подобию, – они могут быть силь-
ными, одаренными или посредственными, текущими по течению рутинных дел.
Энергичный и компетентный руководитель всегда выступает в роли при-
мера для подражания среди подчиненных и коллег, задающего тон вектору раз-
вития всей организации.
Главное для современного руководителя образовательной организации –
это ясное видение конечных целей, понимание масштабности и глубины задач,
стоящих перед современным обществом, правильно определить приоритеты и
способы выразить их, сформулировать и спрогнозировать результат.
Таким образом, мы понимаем, что в эффективной деятельности всей ор-
ганизации руководитель ключевая фигура. От его активной позиции, мобиль-
ности, способности принять на себя ответственность зависит нормальное функ-
ционирование, развитие и конкурентоспособность дошкольной образователь-
ной организации.
Система качества.
Система качества — это система, созданная в ДОО для формирования
политики и целей в области качества, а также организация деятельности для
достижения этих целей. Система качества, как и любая система, характеризуется
своим назначением, структурой, составом компонентов и связями между ними.
Система качества состоит из таких компонентов как: политика качества,
методическая служба, среда, конкурентные преимущества, оценка родитель-
ской общественности деятельности ДОО, мониторинг. Политика в области ка-
58
чества является основным документом системы. Она определяет цель построе-
ния и функционирования системы качества, а также обязательства руководите-
ля ДОО по достижению поставленных целей. Основной целью руководителя
является создание условий, способных обеспечить непрерывное улучшение
процесса.
Функционирование системы качества осуществляется за счет вовлечен-
ности всех участников образовательных отношений.
Методическая служба дошкольной организации создает условия для
формирования и развития профессиональной компетентности педагогов с уче-
том индивидуальных потребностей и запросов педагога и взаимодействия орга-
низации с родителям обучающихся в ДОО.
Понятие среда включает в себя образовательную и развивающую пред-
метно-пространственную среду.
Понятие среда представляет собой пространство возможностей для
успешной деятельности всех участников образовательной деятельности до-
школьного образования, согласование их образовательных потребностей, целей
и средств их достижения в процессе их совместного функционирования.
Конкурентные преимущества включают в себя наличие определенных
факторов, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке
или сегменте, в определенный срок и пр.) позволяют дошкольной организации
обрести более высокий уровень конкурентоспособности.
Конкурентное преимущество характеризуется наличием у организации
уникальных характеристик, выгодно отличающих ее от других аналогичных на
рынке.
Внешним конкурентным преимуществом может быть наличие помеще-
ний для разных видов образовательной деятельности (физкультурный зал, бас-
сейн, изостудия и т.д.), современное здание, которое соответствует всем уста-
новленным для ДОО нормативам, в том числе высоким требованиям к пожаро-
безопасности и энергоэффективности зданий и т.п.
59
Внешние конкурентные преимущества, с одной стороны, ориентируют
организацию на развитие и использования тех или иных конкурентных пре-
имуществ, а с другой – обеспечивают ему соответствующие конкурентные по-
зиции, поскольку ориентируют на целенаправленное удовлетворение потребно-
стей конкретной группы потребителей.
Однако базисом общего конкурентного преимущества являются преиму-
щества внутренние, так как в целом важен потенциал достижения организацией
своих конкурентных позиций.
Внутренние конкурентных преимущества – это характеристики внутрен-
них аспектов деятельности организации, которые превышают аналогичные ха-
рактеристики приоритетных конкурентов.
Это – применяемые в дошкольной образовательной организации совре-
менные технологии, направленные на поддержку и развитие инициативы у ре-
бенка, кружковая деятельность, развивающая творческую и познавательную ак-
тивность.
Это – педагогический потенциал, ориентированный на развитие до-
школьной организации и на саморазвитие.
Это – организация технологии сотрудничества с родителями.
И многое другое. Это – управляемый процесс.
Дошкольная образовательная организация должны использовать свои
внешние и внутренние уникальные характеристики своей организации для
обеспечения качественного дошкольного образования.
Оценка родительской общественности деятельности ДОО определяет по-
вышенный интерес к тем критериям, которые родители дошкольников выделя-
ют для себя как наиболее значимые, что обуславливает определение запросов
родителей (законных представителей) на образовательные услуги ДОО.
Мониторинг представляет собой комплексное аналитическое отслежива-
ние процессов, определяющих количественно-качественные изменения каче-
ства образования, результатом которого является установление степени соот-
60
ветствия измеряемых образовательных результатов, условий их достижения и
обеспечение требований к качеству образования.
3.2 Предложения по формированию стратегии
образовательной организации
Разработанная нами структурная модель развития дошкольной образова-
тельной организации была использована для определения факторов, влияющих
на качество дошкольного образования ДОО № 35, а также стала базой для
определения конкурентных позиций дошкольной организации. Таким образом,
проведя исследование в области анализа управления дошкольного образова-
тельного учреждения, было выявлено, что для полноценного функционирова-
ния ДОО на рынке образовательных услуг необходима разработка гибкой стра-
тегии управления с учетом многих факторов.
Преобразования в дошкольном учреждении возможны только тогда, ко-
гда коллектив будет готов к преобразованиям, захочет осуществить их, буде за-
интересован в результатах этих преобразований. Преобразования возможны
только при становлении новой организационной культуры, которая будет бази-
роваться:
- на высокой индивидуальной инициативе каждого сотрудника ДОУ;
- на ценности качества и эффективности проделанной работы.
Таким образом, стратегической целью деятельности образовательного
учреждения является создание инновационной модели образовательного про-
странства, обеспечивающего обновление содержания, организации и обеспече-
ния образовательного процесса, позитивную динамику состояния здоровья и
развития детей, перспективы дальнейшего развития ДОУ в условиях реализа-
ции новой государственной образовательной политики, удовлетворяющей воз-
можности и потребности семьи, учитывающей интересы ребёнка и обеспечи-
вающей содержание непрерывного воспитательно-образовательного процесса.
Цели ближайшего шага развития представлены в Таблице 3.1.
61
Таблица 3.1
Конкретные цели ближайшего шага развития
Цели
Как реализованы
1) Разработать концепцию
образовательного простран-
ства ДОУ в режиме развития.
Творческой группой и администрацией ДОУ
разработана концепция образовательного
пространства ДОУ в режиме развития.
2) Привести в соответствие с
современными требованиями
нормативно-правовой, мате-
риально-технический, фи-
нансовый, кадровый, моти-
вационный компоненты ре-
сурсного обеспечения обра-
зовательного процесса с це-
лью повышения качества об-
разования в ДОУ.
Приведены в соответствие с условиями внедрения
ФГОС нормативно-правовой, кадровый, мотиваци-
онный компоненты ресурсного обеспечения обра-
зовательного процесса ДОУ.
• Обновлён Устав ДОУ;
• Обновлены локальные акты ДОУ;
• Прошли курсовую подготовку по внедре-
нию ФГОС в деятельность ДОУ значительная часть
педагогов ДОУ;
• Обновлена система управления кадрами.
3) Разработать систему моти-
вационных мероприятий,
направленных на вовлечение
педагогов в инновационную
деятельность.
Разработана система мотивационных меро-
приятий, направленных на вовлечение педагогов в
инновационную деятельность:
• Личная заинтересованность руководителя;
• Создание «ситуации успеха» для педаго-
гов;
• Продумана система морального и матери-
ального поощрения;
• Осуществлена курсовая подготовка кадров
в рамках модернизации образования.
4) Создать условия для по-
вышения квалификации пе-
дагогов по инновационным
образовательным програм-
мам.
• Налажена система оказания оперативной и
конкретной методической помощи педагогам ДОУ;
• Создана модель управления повышением
квалификации педагогов ДОУ;
• Создана система мониторинга профессио-
нального мастерства педагогов;
• Создан благоприятный психологический
климат;
• Обеспечены оптимальные условия для об-
мена опытом внутри учреждения (педсоветы, де-
ловая игра, открытый показ, мастер-класс);
• Введена система индивидуального сопро-
вождения педагогов (оформлены портфолио инди-
видуальных достижений);
• Функционируют творческие группы по
профессиональным предпочтениям;
• Совершенствуются материально-
техническое методико-дидактическое оснащение
воспитательно-образовательного процесса.
5) Обеспечить обновление
предметно-развивающей
среды ДОУ, способствующей
реализации нового содержа-
ния дошкольного образова-
ния и достижению новых об-
разовательных результатов.
Осуществляется постепенное обновление предмет-
но-развивающей среды ДОУ в соответствии с ФГОС
к условиям реализации ООП ДОУ.
62
Продолжение таблицы 3.1
Цели
Как реализованы
6) Совершенствовать систему
деятельности, направленную
на охрану и укрепление пси-
хофизического здоровья
воспитанников и персонала
ДОУ с использованием всех
природных факторов и здо-
ровьесберегающих техноло-
гий
Совершенствуется система деятельности, направ-
ленная на охрану и укрепление здоровья воспи-
танников
7) Разработать механизмы
оценки эффективности инно-
вационной модели образова-
тельного пространства,
обеспечивающей доступ-
ность и новое качество обра-
зования, и реализации про-
граммы развития.
8) Способствовать формиро-
ванию творческой личности
ребёнка через различные
виды деятельности в зависи-
мости от способностей и здо-
ровья ребёнка, педагогиче-
ского потенциала педагогов
и запросов родителей
Функционирует дополнительное образование,
направленное на организацию работы с одарён-
ными детьми.
9) Повысить конкурентоспо-
собность учреждения в
окружающем социуме.
• Творческая активность ДОУ в конкурсах
города области;
• Быстрый переход педагогического состава
ДОУ в режим инноваций;
• Создан сайт ДОУ, информирующий о дея-
тельности ДОУ и его развитии;
• Практикуются Дни открытых дверей для
родительского состава ДОУ;
• Отсутствие жалоб родителей за последние
5 лет;
• Отсутствие травм у воспитанников ДОУ;
Этапы реализации программы стратегического развития ДОУ представ-
лены в Таблице 3.2.
Таблица 3.2
Этапы реализации программы стратегического развития ДОУ
Этапы
Содержание
1.Аналитико-
прогностический
(январь 2019г. -
август 2019 г.)
Анализ затруднений педагогов, анализ состояния воспитатель-
но-образовательного процесса, выявление и определение про-
тиворечий, которые необходимо ликвидировать с помощью ка-
ких- либо изменений Определение основных направлений дея-
тельности БДОУ, подготовка теоретической, кадровой, матери-
63
альной базы.
1. Постановка проблемы, анализ теоретических основ и прак-
тических наработок в психолого-педагогической литературе.
2. Поиск программ, новейших технологий, методов в соответ-
ствии с введением ФГОС ДО.
3. Формирование материально-технической базы.
4. Создание концепции образовательной программы БДОУ, от-
бор диагностических методик.
5. Поиск эффективных форм работы с субъектами
образовательного процесса.
6. - Разработка проектов:
Проект № 1 «БДОУ – территория здоровья» (Сохранение и
укрепление здоровья детей).
Проект № 2 «Творческая лаборатория педагога» (Повышение
профессиональной и ИКТ компетентности педагогов по реали-
зации ФГОС ДО).
Проект №3 «Современная предметно-образовательная среда»
(Творческое преобразование образовательной среды и расши-
рение сетевого взаимодействия).
Проект № 4 «Дополнительное образование» (создание круж-
ков).
Проект № 5 «Нравственно-патриотическое воспитание до-
школьников»
Проект № 6 «Семейный клуб» (Взаимодействие с родителями
воспитанников)
2. Деятельност-
ный
(практический)
(сентябрь 2019г.
–
август 2020 г.)
Проверка эффективности концепции, взаимодействия субъек-
тов
образовательного процесса.
1. Работа по реализации программ, технологий, методик.
2. Организация системной работы с субъектами образователь-
ного процесса.
3. Координация деятельности узких специалистов и воспитате-
лей по проблемным направлениям Программы.
4. Укрепление материально-технических и медико-социальных
условий пребывания детей в детском саду.
Реализация программы, отслеживание работы, фиксация ре-
зультатов, корректировка программы
3.Обобщающий
(сентябрь2020 г.
- 33
декабрь 2020 г.)
Обработка данных, соотнесение результатов с поставленными
целями, корректировка апробированного в соответствии с ре-
зультатами, оформление хода и результатов освоения иннова-
ций, новшеств, оценка эффективности.
Внедрение, совершенствование и распространение перспек-
тивного опыта.
Возможные риски
1.Миграция (увольнение, переход) педагогов;
2. Влияние информационной избыточности;
3. Низкая ИКТ-компетентность;
64
3. Недостаточное обеспечение учебно-методическим комплектом;
4. Пассивность и незаинтересованность родительского состава ДОУ;
5. Бюджетные средства ДОУ;
6.Неверно выбранные приоритеты развития;
7. Собственная усталость из-за неумения делегировать полномочия;
8. Трудности поддержания партнёрских отношений в силу роста лич-
ностных амбиций сотрудников;
Способы коррекции, компенсации негативных последствий:
Меры для минимизации влияния факторов риска, предусмотренные по-
этапным планом программы стратегического развития ДОУ:
1. Организация учебно-методической поддержки на уровне ДОУ, исполь-
зование возможностей сети Интернет;
2. Реализация проекта для педагогов по повышению ИКТ-
компетентностей;
3. Эффективное использование образовательных технологий, проектной
деятельности, повышающих эффективность педагогического труда, следова-
тельно, качество обучения дошкольников;
4. Просветительская работа с родителями;
5. Индивидуальное консультирование педагогов по вопросам эффектив-
ности организации воспитательно-образовательной деятельности;
6. Стимульное сохранение кадров (поощрения морального и материаль-
ного плана);
7. Реализация личностно-ориентированного принципа работы с педагоги-
ческим составом ДОУ;
8. Повышение квалификации педагога на курсах, самообразование;
9. Привлечение внебюджетных средств.
Ожидаемые результаты реализации программы стратегического развития
дошкольного образовательного учреждения
1. Разработана концепция образовательного пространства ДОУ в режиме
развития как единого информационно-смыслового пространства всех субъектов