73
Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 8,71% от
полученной выручки. Показатели рентабельности операционной деятельности
ПАО «Газпром» за анализируемый период также сократились: рентабельность
продаж по показателю EBIT – на 12,22%; рентабельность продаж по чистой
прибыли – на 10,44%. Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то
есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть
поступлений, которая остается в распоряжении предприятия с каждого рубля
реализованной продукции. В данном случае это 4,4%.Снижение показателей
рентабельности по чистой прибыли обусловлен сокращением темпов прироста
чистой прибыли над темпами прироста активов и собственного капитала.
Далее рассчитаем показатели, характеризующие рентабельность
использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала и
занесем их в таблицу 22.
Рентабельность чистого капитала:
Rk=Чк/ИС (42)
Rk(2016)=9428744/9970501=94,57%
Rk(2017)=10512258/10489040,5=100,22%
Прибыль на инвестированный капитал:
ROCE=EBIT/(ИС+KТ) (43)
ROCE(2016)=751168/11979151=6,27%
ROCE(2017)=296448/12471441=2,38%
Фондоотдача:
Fa=V/OC (44)
Fa(2016)=3512935,714/7368425=0,48
Fa(2017)=3850921,429/7853550,5=0,49
Рентабельность собственного реального капитала:
ROE=Чистая прибыль/ИС (45)
ROE(2016)=583761/9970501=5,85%
ROE(2017)=189872/10489040,5=1,81%
74
Таблица 22
Показатели, характеризующие рентабельность использования
вложенного в предпринимательскую деятельность капитала ПАО
«Газпром» за 2016-2017 гг.
Показатели
Значение
Изменение
Нормативное
ограничение
2016
2017
Рентабельность собственного
капитала (ROE)
5,85
1,81
-4,04
Нормальное значение:
не менее 16%
Рентабельность чистого
капитала
94,57
100,22
5,65
Рентабельность активов
(ROA)
4,35
1,34
-3,01
Нормальное значение:
9% и более
Прибыль на инвестированный
капитал (ROCE)
6,27
2,38
-3,89
Рентабельность
производственных фондов
4,18
4,46
0,28
Фондоотдача, коэфф.
0,48
0,49
0,01
Положительная
динамика
За 2017 г. каждый рубль собственного капитала организации принес 1,81
руб. чистой прибыли. Фондоотдача показывает эффективность использования
основных средств организации. Фондоотдача увеличилась на 0,01 и составила
0,49 руб., т.е. снизилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на
один рубль объема продаж, и, следовательно, выросла доля прибыли в цене
товара. Рентабельность активов снизилась на 3,01%.
На основании рассчитанных показателей эффективности деятельности
ПАО «Газпром» можно сделать следующий вывод. ПАО «Газпром» имеет
запас финансовой устойчивости, позволяющий ему сохранить прибыль и не
понести убытков даже в случае снижения выручки. Данная компания, как и
любой хозяйствующий субъект, стремиться в своей деятельности максимально
увеличить запас финансовой устойчивости, так как это дает возможность
рентабельно функционировать даже в условиях неблагоприятной
экономической обстановки или кризиса. Это особенно важно учитывая
специфику деятельности ПАО «Газпром». ПАО «Газпром» характеризуется
следующими основными показателями на конец 2017 г.: валюта баланса:
14385169 млн.руб., остаточная стоимость основных средств: 7824130 млн.руб.,
выручка: 4313032 млн.руб., чистая прибыль: 189872 млн.руб. Основные
характеристики производственной деятельности ПАО «Газпром» таковы:
75
сокращение длительности операционного и финансового циклов. Темпы роста
баланса опережают темп инфляции, что свидетельствует о реальном росте
производственных мощностей предприятия, однако рост организации нельзя
признать эффективным и сбалансированным из-за низкого темпа прироста
чистой прибыли. Анализ показателей эффективности использования основных
средств дает основания в целом положительно оценивать уровень и
разнонаправленную динамику соответствующих показателей – фондоотдачи и
фондорентабельности. Структура оборотных активов такова, что она не
оказывает негативного влияния на ликвидность и платежеспособность
организации, поскольку не обременена высоким удельным весом неликвидных
оборотных активов. Коэффициент оборачиваемости на конец 2017 г. равен
всего 1,36, что говорит о том, что оборотные активы успевают лишь 1,36 раз в
год обратиться в деньги. Эффективность использования оборотных активов
увеличивается. ПАО «Газпром» отличается нормальным уровнем финансовой
устойчивости и консервативной стратегией финансирования, использующей в
качестве основных источников долгосрочные и краткосрочные займы.
Формальные показатели ликвидности находятся на низком уровне. На
протяжении анализируемого периода ПАО «Газпром» не увеличивало
уставный капитал, собственный капитал незначительно уменьшился.
Анализ дебиторской и кредиторской задолженностей показал, что в
целом задолженности характеризуются крайне низкой оборачиваемостью, а,
следовательно, низким качеством. Их соотношение складывается в не пользу
ПАО «Газпром» (дебиторская задолженность превышает кредиторскую).
Таким образом, у ПАО «Газпром», как у глобальной и международной
компании, в большей степени имеются внешние проблемы, которые
контролировать и предугадывать сложно. Однако, несмотря на это, ПАО
«Газпром» удерживает лидирующие позиции на мировом рынке и
разрабатывает перспективы развития в каждой области дальнейшей
деятельности предприятия уже с учетом имеющихся проблем, а также с
перспективой их устранения.
76
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
3.1. Поиск направлений совершенствования управления операционной
деятельностью
Использование эталонного операционного управления в ПАО «Газпром»
уже показывает положительный эффект, поэтому для совершенствования
операционной деятельности предприятия предлагается разработать алгоритм
внедрения системы на отдельные добывающие и перерабатывающие проекты.
Согласно существующим сегодня методологиям операционного
управления, управление проектом начинается с выделения в проекте этапов,
стадий или же проектных фаз, основными из которых являются: инициация,
планирование, реализация, мониторинг и контроль, завершение. Управление
каждой фазой осуществляется через совокупность специфических для каждой
фазы процессов управления.
Применение в проекте освоения месторождения СВН операционного
управления, а именно в фазе реализации проекта, где, по сравнению с другими
фазами осуществляется наибольшее количество периодически повторяющихся
операций, напрямую оказывающих влияние на ход реализации проекта и его
эффективность (цикл от проведения геологоразведочных работ и до сдачи
продукции скважины в транспортировку непрерывно повторяется для каждой
скважины, эксплуатирующей залежь СВН), требует выполнения действий,
связанных с этим, в других фазах проекта. То есть необходимо понять, как
совмещать деятельность в рамках данного подхода с процессами всех
операционных фаз его жизненного цикла.
Так, получив задания на выполнение проекта и приступив к его
планированию, первое, что необходимо выяснить после принятия решения об
использовании в проекте (фазе реализации) освоения месторождения СВН
операционного подхода - это внедрена ли данная система менеджмента на
77
предприятии или использовалась ли в его деятельности когда-либо. Ответ на
этот вопрос даст возможность понять есть ли у компании опыт использования
данного инструмента управления и с чего начать, если процессное управление
не внедрено на предприятии и никогда ранее им не использовалось. В первом
случае, при наличии у компании адаптированной системы процессного
управления деятельностью, применения данного инструмента начинается с
разработки системы процессов фазы реализации проекта освоения
месторождения СВН, включающую в себя 6 последовательных шагов (рис. 21).
Далее после полной формализации процессов разработанной системы
следует разработка процессной документации (временных регламентов,
реестра, контрольных карт процессов, регламентов проведения процедур
мониторинга и контроля, аудита и эскалации, а также должностных инструкций
участников процессного управления).
Все это осуществляется на этапе планирования проекта, а в ходе
прохождения первого мониторинга все временные документы корректируются,
приобретая окончательную форму, структуру и содержание (особенно это
касается паспортов процессов, содержащих КПЭ и регламентов выполнения
процессов).
Процедура мониторинга и контроля исполнения процессов фазы
реализации проекта освоения месторождения СВН и их КПЭ проводится
непрерывно, согласно заранее разработанному алгоритму на этапе
планирования, для каждой операции на протяжении всей фазы реализации
проекта.
На этапе мониторинга и контроля проекта совместно с отчетными
документами о результатах выполнения проектных задач формируются
отчетные документы о выполнении операций фазы реализации проекта,
результатах процедур их аудита и эскалации и т.п. Тут же осуществляется
запуск цикла PDCA для процессов фазы реализации проекта, направленный на
непрерывное повышение их эффективности.
78
Рисунок 21. Алгоритм применения эталонного операционного
управления в проекте освоения месторождения СВН
79
При отсутствии в компании операционного подхода к управлению его
применение в проекте освоения месторождения СВН следует начинать с
формирования на этапе планирования проекта рабочей группы, плана работы,
главных целей и задач внедрения операционного управления в проект освоения
месторождения СВН.
Далее на этом же этапе следует обучение рабочей группы и участников
операционного управления основам процессного подхода. После чего можно
приступать к этапам разработки системы процессов фазы реализации проекта
освоения месторождения СВН и т.д., аналогично первому случаю.
Таким образом, мониторинг и контроль процессов фазы реализации
проектов освоения месторождений СВН предлагается осуществлять согласно
предложенному алгоритму, в котором принятие тех или иных управленческих
решений зависит от отнесения процессов после заполнения контрольных карт
Исполнителями контроля к одному из следующих видов: результативный,
нерезультативный, неуправляемый.
Освоение месторождения СВН для российских нефтедобывающей
компании является новым направлением деятельности, во многом отличным от
проектов по освоению традиционных запасов нефти.
В данном случае управление реализацией проекта освоения СВН на
основе традиционной организационной структуры управления будет
препятствовать его успешной реализации по следующим причинам (рис. 22):
Решением вышеперечисленных проблем может стать формирование
организационной структуры управления проектом освоения СВН путем
реорганизации традиционной структуры управления проектом освоения
месторождения нефти и создания единого центра ответственности за проект
освоения месторождения СВН в лице центра управления добычей СВН
(ЦУДСВН), а также перераспределения обязанностей и конкретизации функции
подразделений, участвующих в проекте.
80
Рисунок 22. Причины отсутствия успеха внедрения СВН на основе
традиционной организационной структуры
Таким образом, организационная структура управления проектом
освоения залежей СВН будет выглядеть согласно рисунку 23.
Потребность в создании ЦУДСВН связана с тем, что освоение
месторождения СВН является сложным информационным и технологическим
проектом, для эффективного управления которым необходимо обеспечить
максимальную интеграцию между всеми участниками проекта, точное
перераспределение потоков информации и оперативное принятие
управленческих решений исполнителями.
•НГДУ не хватает компетенций в
самостоятельном решении новых вопросов,
что приводит к появлению нескольких
центров ответственности: НГДУ, ИА,
научно-технические центры (НТЦ) и т.д.,
каждый из которых вырабатывает свой
алгоритм решения той или иной задачи и
проблемы. Такое распределение решения
задач по разным центрам ответственности
затрудняет выполнение и контроль
проектных процессов и процедур,
ухудшает прозрачность информационных и
ресурсных потоков.
1. Вследствие отсутствия
опыта разработки
месторождения СВН с
применением требуемых
технологий возникает
необходимость обучения
специалистов компании.
•это снижает степень их кооперации в
выполнении работ, усложняет
коммуникацию, затрудняет проведение
регулярных совещаний, снижает скорость
информационно-документационного
обеспечения, отсюда снижается и
оперативность принятия решений.
2. Специалисты,
задействованные в
реализации проекта,
находясь в разных
структурных
подразделениях,
территориально
разобщены друг от друга
значительным
расстоянием
•который бы управлял, осуществлял
контроль за всеми операциями проекта,
аккумулировал и анализировал всю
информацию о ходе его реализации.
3. В структуре управления
отсутствует единый центр
ответственности
81
Рисунок 23. Организационная структура управления проектом
освоения месторождения СВН
Как видно из рисунка 23, организационная структура управления
проектом освоения залежей СВН включает в себя три уровня – стратегический,
оперативный и уровень выполнения проекта.
3.2. Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий
Для анализа эффективности организационной структуры управления
проектом освоения месторождения СВН на примере процесса согласования
решения об изменении технологического режима работы скважин СВН, в
одной из нефтяных компаний, эксплуатирующих залежь СВН, ключевым
показателем процесса был выбран показатель оперативности работы
участников проекта при принятии решения и его согласовании.
Согласно правилам разработки и эксплуатации нефтяного
месторождения, выбор технологического режима работы скважин является
82
одним из наиболее важных решений, принимаемых в процессе проектирования
и эксплуатации скважин. Правильность расчета и своевременность
корректирования режима работы скважин в ходе их эксплуатации обеспечивает
получение предусмотренных технологическими проектными документами
объемов отбора жидкости и газа, а также соблюдение условий их надежной
эксплуатации.
Решение об изменении технологического режима работы скважин СВН
принимается коллегиальным совещанием компетентных в данной области
специалистов, в результате которого принимается решение об увеличении
(уменьшении) объемов закачки пара и отбора жидкости. Решение вступает в
силу закрепленное протоколом и полностью согласованное всеми членами
совещания. Таким образом, от оперативности принятия решения и
согласования протокола совещания по выбору режима работы скважин (далее
протокол) зависит оперативность реализации работ. При технологии добыче
СВН длительное ожидание изменения параметров работы скважины приводит к
ее остыванию (перегреву) и, как следствие, к упущению добычных
возможностей и возникновению дополнительных затрат на ликвидацию
последствий.
Анализ предоставленных для изучения протоколов одной из компании,
реализующей проект освоения месторождения СВН показал, что процесс
согласования данного протокола по традиционной организационной структуре
управления проектом освоения месторождения, в среднем будет
осуществляться в 7 этапов. С помощью векторного графического редактора
Visio данный процесс был смоделирован и представлен в работе, как показано
на рисунке 24.
С момента подготовки протокола исполнителем и до последней визы, в
среднем, проходит 23 часа 30 минут. Именно данный промежуток времени
принят автором за среднее время согласования протокола.