50
среднее
специальное
образование
64%
высшее и
неоконченное
высшее
образование
36%
Рисунок 9
Структура персонала кофейни «Кофе – брейк» по уровню
образования за 2015г.
Из рисунка 9 видно, что наибольшую долю в структуре персонала 64%
занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующие
категории персонала составляют по 36% работники, получившие высшее
образование и незакончившие высшее образование.
Показатели, характеризующие структуру персонала по уровню
профессиональной подготовки (табл.14, рис.10).
Таблица 14
Показатели, характеризующие структуру персонала по уровню
профессиональной подготовки в кофейни «Кофе – брейк» за
2015 г., чел.
Показатели
Количество
Удельный вес, %
Уровень высшего
образования более 1 года
9
36
Уровень среднего
специального
образования
16
64
Всего
25
100
51
уровень
среднего
специального
образования
64%
уровень
высшего
образования,
более 1 года
36%
Рисунок 10
Структура персонала кофейни «Кофе – брейк» по уровню
профессиональной подготовки по специальности за 2015г.
Из рисунка 10 видно, что численность работников, имеющих
профессиональную подготовку на уровне среднего специального образования
составляет 64 %, на уровне высшего – 36%, более 1 года - 17%. Это говорит о
низкой квалификациии персонала кафе.
Показатели, характеризующие структуру персонала по стажу (Таблица
15, Рисунок 11).
Таблица 15
Показатели, характеризующие структуру персонала по стажу в
кофейни «Кофе – брейк» за 2015 г., чел.
Показатели
Количество
Удельный вес, %
1 – 2 года
14
56
2 – 5 лет
9
36
5 – 10 лет
2
8
Всего
25
100
52
1 - 2 года
2- 5 лет
5- 10 лет
56%
36%
8%
Рисунок 11
Структура персонала кофейни «Кофе – брейк» по стажу за
2015 г.
Представленные в Таблицу 15 и на Рисунке 11 данные подстверждают
тот факт, что персонал Кофейни является низкоквалифицированным –
проработав незначителдьный срок (1 – 2 года), сотрудник только начинает
овладевать «тайнами профессии», как увольняется. И поэтому приходится
заново обучать нового сотрудника.
Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых
ресурсов кофейни «Кофе – брейк» можно сказать, что квалификация персонала
и уровень профессиональной подготовки сотрудников низкий. Данная
проблема в системе управления персоналом негативно сказывается на
показателях прибыльности Кофейни на сегодняшний день и грозит иными
финансовыми рисками в перспективе.
53
2.3.Анализ эффективности управления персоналом в кофейни «Кофе –
брейк»
Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является
его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск,
на учебу, на пенсию, в армию.
При планировании дополнительной потребности в работниках
обязательно нужно учитывать уход персонала с предприятия, и число вновь
поступивших работников.
Показатели движения персонала представлены в Таблице 16.
Таблица 16
Показатели движения персонала кофейни «Кофе – брейк» за 2013
– 2015 гг., чел.
Показатели
2013
2014
2015
Изменение, +\-
2014 к
2013
2015 к
2014
Численность
принятых
3
4
5
1
2
Численность
уволенных
3
4
8
1
4
По данным таблицы 16 видно, что на предприятии увеличивается
количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что
текучесть кадров постоянно сохраняется.
Анализ движения рабочей силы (Таблица 17, Рисунок 12).
Таблица 17
Анализ движения рабочей силы в кофейни «Кофе – брейк» за
2013– 2015 г.г.
Коэффициенты
движения рабочей
силы
2013
2014
2015
Изменение, +\-
2014 к
2013
2015 к
2014
коэффициент общего
оборота, %
0,21
0,28
0,52
0,07
0,24
коэффициент приема
кадров %
0,11
0,14
0,2
0,03
0,06
коэффициент выбытия
кадров %
0,11
0,14
0,32
0,03
0,18
коэффициент
постоянства
(стабильности) кадров
%
1,11
1,14
1,2
0,03
0,06
коэффициент текучести
0,11
0,14
0,32
0,03
0,18
54
кадров %
Из таблицы 17, можно сделать вывод, что в 2014г. по сравнению с 2013 г.
коэффициент приема кадров увеличился на 0,07%, а в 2015 г. по сравнению с
2014 г. увеличился на 0,24%. Коэффициент выбытия в 2014 г. по сравнению с
2013 г.увеличился на 30,03%, а в 2015г. по сравнению с 2014 г. увеличился на
0,18%.
Коэффициент постоянства в 2014 г. по сравнению с 2013 г. уменьшился
на 0,03%, а в 2015г. по сравнению с 2014 г. уменьшился на 0,06%.
Коэффициент текучести в 2014 г. по сравнению с 2013 г. составляет 0,03%, а в
2015г. по сравнению с 2014 г. 0,18%.
Главной причиной текучести на предприятии является увольнение
сотрудников из-за плохой профессиональной подготовленности.
0,21%
0,28%
0,52%
0,11%
0,14%
0,2 %
0,11%
0,14%
0,32%
1,11%
1,14%
1,2%
0,11%
0,14%
0,32%
коэффициент общего
оборота
коэффициент приема
кадров
коэффициент выбытия
кадров
коэффициент
постоянства кадров
коэффициент текучести
кадров
Рисунок 12
Динамика движения рабочей силы в кофейни «Кофе – брейк» за
2013-2015 гг.
55
Из рисунка 12 видно, что коэффициент общего оборота в 2015 г.
увеличился на 0,24%, что свидетельствует об ухудшении состояния структуры
и состава кадров предприятия и, как следствие, эффективности их
использования.
Очевидными обстоятельствами, которые смогут объяснить высокую
текучку кадров, могут послужить такие: отсутствие должного образования;
некомпетентность; низкая квалификация. Это в одинаковой мере касается как
бармена, официанта, так и менеджера заведения. Таким образом, кофейни, в
большинстве случаев, приходиться или нанимать плохих сотрудников, или же
обучать их самому.
Динамика частных коэффициентов оборота по приёму и увольнению
также оставляет желать лучшего. За последние три года динамика этих
показателей несет негативный характер, так как с каждым годом показатели все
возрастают. Такая сменяемость кадров наносит существенный ущерб
производственной деятельности предприятия, так как на обучение новых
сотрудников уходят время и средства. Во время обучения и адаптации новых
сотрудников производственный процесс, конечно, не останавливается, но
протекает не так гладко и качественно, как мог бы осуществляться при полной
комплектации квалифицированного персонала.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности
функционирования предприятия необходимо развивать следующие
компоненты мотивации:
1.Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и
преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность
труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия
спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Сотрудникам фирмы
должны предоставляться такие услуги, как: талоны в спортивные залы,
бассейны. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с
предприятием, повышение трудовой активности.
56
2. Информирование работников (доведение до работников необходимых
сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная
документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление
и деятельность с позиции интересов предприятия.
3. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки
персонла по определенным критериям). Инструменты: различные методы
оценки результатов труда и возможностей работника. Например, такими
методами как вынужденное распределение, метод парных сравнений,
ранжирование по порядку, шкала личнх качеств, графическая шкала рейтинга,
шкала обследований поведения, управление по целям.
Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод, что в
Кофейне «Кофе – брейк» персонал низкого профессионального уровня.
Вследствие низкого уровня профессионализма персонала в 2015 г. по
сравнению с 2013 и 2014 гг. снизилась прибыль, что позволилоподняться
на ступень выше конкурентам.
Следовательно, необходимо разработать мероприятия по повышения
профессионализма и компетентности пресонала, что даст возможность
Кофейне повысить кокурентное положение, увеличит выручку, снизит
текучесть кадров.
57
Глава 3. Предложение по улучшению эффективности управления
персоналом кофейни «Кофе-Брейк»
3.1. Совершенствование управления персоналом в кофейни «Кофе –
брейк»
Анализ организационно-экономических показателей деятельности
Кофейни «Кофе-брейк» за 2013-2015 год выявил снижение прибыльности
Кофейни, утрачивание «доверия» посетителей и, следовательно, конкурентных
позиций. Наиболее вероятной причиной сложившейся ситуации является
низкая профессиональная пригодность сотрудников Кофейни. В связи с этим
одним из основных средств реабилитации Кофейни на перспективу является
реализация мероприятий, направленных на обучение персонала Кофейни.
Общественное питание – эта отрасль, отличающаяся большой текучестью
кадров, особенно это касается персонала «низшего звена»: официантов,
барменов. И это накладывает свой отпечаток на специфику подбора персонала
и на дальнейшую работу с ним. В нашей стране такая должность, как официант
– до сих пор «не котируется» на рынке труда, что провоцирует несерьезное
отношение к своей работе сотрудников. Часть молодых людей относятся к ней
лишь как к «временной», не видя никакой перспективы карьерного роста.
Но высокий результат труда невозможно получить лишь одним желанием
работать. Профессиональными барменами, официантами, поварами,
администраторами не рождаются, ими становятся постепенно, благодаря
обучению. И если овладеть профессией повара можно практически в каждом
городе страны, то получить образование официанта или бармена возможно
лишь в крупных городах, где существуют специальные училища, техникумы,
школы и курсы.
Этикет, правила сервировки стола, техника обслуживания клиентов,
знания в области кулинарии, этики и даже психологии – теория обычно
подкрепляются практическими занятиями. Многие заведения осуществляют
процесс обучения непосредственно «на месте», предпочитая обучить
начинающего официанта в рабочей реальной обстановке. Крупные же сети
58
создают свои курсы подготовки специалистов. И попав в заведение, где
руководитель осознает всю важность процесса обучения, новичок начинает
постигать азы своей профессии.
Обучение персонала является одним из важнейших этапов в
деятельности всего заведения. И даже, если планируете принять на работу
сотрудника с опытом или прошедшего специальные курсы, то все равно вам
потребуется некоторое время, чтобы «ввести его в курс дела» — он должен
будет изучить меню и запомнить его, «прочувствовать» специфику заведения и
его атмосферу, «вписаться в рабочий коллектив», разобраться в
организационных и технологических нюансах данного заведения. И лишь после
этого периода сотрудник сможет полноценно выполнять свои функции. Но на
этом работа с персоналом не заканчивается, а лишь переходит на новый
уровень, на котором другие сотрудники (администратор, менеджер по кадрам,
менеджер зала, управляющий, сам собственник – в зависимости от формата,
организационной структуры и размера заведения) продолжают оценивать
работу официантов (барменов), следят за выполнением должных инструкций и
качеством исполняемой работы. И эта ежедневная работа – действительно
нужна, так как любое заведение общественного питания является системой,
каждый элемент которой играет важную роль и жизненно необходим для
стабильной и эффективной работы.
Обучение предполагает проводить в г.Новый Уренгой. Компания
кулинарный центр «Маэстро» с 2007 г. занимается обучением официантов в
предприятиях общественного питания. Постоянные клиенты сумели на своем
опыте оценить эффективность наших тренингов, подняв выручку своих
заведений. Официант, обученный техникам продаж, способен поднять
прибыльность своего заведения на 20-30%. Срок обучения от 1 до 9 дней.
Методы обучения персонала вне рабочего места представлены в Таблице
18.
59
Таблица 18
Методы обучения персонала вне рабочего места
Метод обучения
Характерные особенности метода
Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для
изложения теоретических и методических знаний,
практического опыта.
Программированные
курсы обучения
Активный метод обучения, эффективен для получения
теоретических знаний.
Конференции, семинары
Активный метод обучения, участие в дискуссиях
развивает логическое мышление и вырабатывает
способы поведения в различных ситуациях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его
служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник
отрывается от повседневной работы
Система организации обучения персонала должна осуществляться
поэтапно по схеме , представленной на Рисунке 13.
Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий
комплекс работ:
назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;
подготовить и утвердить программу проекта; подготовить и утвердить
бюджет проекта; провести анализ ниже перечисленных операций на рынке
труда существующих методик подбора персонала, систем оценки анализа
личности сотрудников, потребности в новом рабочем месте, проблем
адаптации новых сотрудников, порядка прохождения испытательного срока и
практику обучения персонала в других компаниях.