62
Выводы :
Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую
очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала,
как способ исследования внутренней составляющей системы управления
персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ
состояния каждого из элементов системы управления персоналом.
При анализе системы управления персоналом ООО «Billur COM»,
полученные сведения были изучены и проанализированы, и определены
типы конфликтов, происходящих в организации рассмотрена методология
управления конфликтами, структура, типы, причины и последствия
конфликтов, здесь же рассмотрена динамика развития конфликта, выделены
наиболее характерные фазы развития конфликта.
Исследована роль руководителя предприятия в конфликтной ситуации,
для которого чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с
конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в
области психологии.
Кроме того, в этом разделе проанализированы конфликтные ситуации,
определена сущность конфликта и пути его решения. Указано, что причиной
конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы
членов коллектива. Показано влияние социальных интересов на развитие
конфликта, отрицательное воздействие неформальных личных отношений на
возможность урегулировать конфликт.
Были предложены пути разрешения и предупреждения конфликтов
путем создания консультационной службы и введения дополнительной
штатной единицы - психолога. В этом разделе приведена методика по
диагностике и выявлению негативных моментов в отношении сотрудников
между собой и по отношению к предприятию. Даны пошаговые
рекомендации по мерам, направленным на выход из конфликтных ситуаций.
63
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом
в ООО «Billur COM»
3.1. Совершенствование системы подбора, оценки деятельности и
повышения квалификации персонала
Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа
компании для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к
осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его
с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон,
учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура
отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится
особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность
представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает
отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько
селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами,
специалистами по персоналу, потенциальными начальниками,
сотрудниками). Наоборот, простые рабочие могут быть отобраны на основе
бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через
приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации,
которые "усеченному" отбору не доверяют вне зависимости от статуса
вакансии "утяжеляют" его, используя более широкий инструментарий.
Наличия современной системы процедуры отбора в ООО «Billur COM»
определяется такими внешними и внутренними факторами, как:
динамичность бизнеса, требующая адекватной ИТ-поддержки и
грамотного управления процессами ИТ в соответствии с общепринятыми
мировыми практиками;
необходимость снижения рисков бизнеса, прямо или косвенно
зависящих от ИТ;
64
неудовлетворенность топ-менеджмента существующим уровнем
ИТ поддержки, надежностью, гибкостью, стоимостью ИТ проектов и
сервисов, скоростью реакции ИТ на внутренние и внешние изменения;
появление новых условий, требующих изменения сложившейся
практики управления ИТ, например, привлечение внешних (особенно
иностранных) инвесторов, покупка Вашей компании международной
корпорацией, планирование выхода на IPO, выход Вашей компании на
внешние рынки, необходимость соответствовать регулирующим актам,
нормам и правилам (корпоративные правила, SOX, Basel II…);
необходимость получить, например при смене собственника,
генерального директора или CIO, независимое внешнее заключение
относительно существующих процессов управления ИТ в компании.
Управление эффективностью деятельности (английские термины
CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования,
организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу
определить стратегические цели и затем оценивать и управлять
деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном
использовании имеющихся ресурсов.
Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр
задач в области стратегического, финансового, маркетингового и
операционного управления компанией и включает в себя применение таких
управленческих технологий, как моделирование стратегии, и
функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-
моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ,
мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators),
связанных со стратегией.
Управление эффективностью деятельности включает три основные
виды деятельности (во всех без исключения областях управления):
1. постановка целей
65
2. анализ значений показателей, характеризующих достижение
организацией поставленных целей, и
3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа,
направленные на улучшение будущей деятельности организации по
достижению поставленных целей.
Начиная с 1992 г. на управление эффективностью деятельности очень
сильно повлияло развитие концепции Сбалансированной системы
показателей/balanced scorecard. Обычно менеджеры используют
сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации
сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать
достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о
необходимости внесения в деятельность организации корректирующих
действий. Эти шаги те же, что мы можем видеть в концепции CPM, и как
результат, сбалансированная система показателей наиболее часто
используется как фундамент системы управления эффективностью в
организации.
Используя методы управления эффективностью, собственники
стремятся донести стратегию до всех уровней организации,
трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти
действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей,
которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных
решений.
CPM – это цикл управления с обратной связью, подразумевающий
«движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»
СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии,
которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия
(фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в
понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать,
66
как часто, и т.д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким
образом, бюджет является «операционализацией» стратегии.
СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть
результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные
затраты и прибыльность, и, в завершении, поместить в эти результаты в
контекст стратегии с тем, чтобы их можно было интерпретировать в
терминах достижения поставленных целей.
Три уровня CPM Таким образом, выделяют три функционально
различных уровня управления эффективностью
Таблица № 3
Уровни управления эффективностью.
Уровни по нисходящей ветви цикла:
Моделирование стратегии и коммуникация
Определение целей деятельности (карта стратегии) и
ключевых показателей эффективности функционирования организации
(финансовых и нефинансовых показателей)
Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление
факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений
67
Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни
нижестоящих звеньев
Целевые установки: стратегические цели, выраженные в
конкретных числах
Процессно-ориентированное планирование
Определение способов достижения целей: формирование
сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов
(материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой
себестоимости и накладных издержек
Выравнивание операционного и финансового баланса
ресурсов
Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток),
выявление ‘узких мест’, не позволяющих наращивать обороты
Подключение аналитических модулей для решения задач
формирования прогнозов, оптимизационных задач
Бюджетирование
Планирование конкретных шагов по их достижению:
документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов
аналитики, описание финансовой структуры и принципов
взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений
Организационные функции (процесс согласования
бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным
подразделениям, бизнес-единицам, сегментам
Версионность бюджетов, сценарный анализ
Уровни по восходящей ветви цикла:
Консолидация, отчётность и анализ
Сбор фактических данных, формирование регулярной
отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация
отчётности в различные стандарты
68
Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета,
фиксирование отклонений и выяснение их причин
Детальный анализ финансовых результатов и состояния
баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам
ответственности
Функционально-стоимостной анализ
Разнесение затрат с помощью функционально-
стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на
основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по
продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж
Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг,
филиалов, центров ответственности
Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и
взаиморасчётов
Выявление неэффективных процессов, сравнение
затратных показателей с историческими и эталонными
Карты балльных оценок и обратная связь
Представление фактических результатов деятельности в
сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения
запланированных целевых значений ключевых показателей
эффективности с реально достигнутыми
Расчёт ключевых показателей эффективности,
нормализация значений, расчёт сводных.
Существуют различные методологии для внедрения управления
эффективностью деятельности. Их применение дает компаниям структуру
(декомпозиции сверху вниз), с помощью которой увязываются планирование
и выполнение, стратегия и тактика, цели предприятия и его структурных
единиц (business-unit).
69
Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма (Six
Sigma strategy), Сбалансированную систему показателей (balanced scorecard),
расчет себестоимости на основе операций (activity-based costing (ABC)),
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), экономическую
добавленную стоимость (Economic value added), систему интегрированной
стратегической оценки (integrated strategic measurement) и Теорию
Ограничений (Theory of Constraints).
Сбалансированная система показателей – наиболее широко
используемая методология для управления эффективностью деятельности.
Методологии сами по себе не могут обеспечить полного решения
потребностей предприятия в управлении эффективностью. Они действуют
только при тесной интеграции с фундаментальными процессами управления
эффективностью.
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
Невозможно сложить целостную картину эффективности управления,
не рассмотрев предприятие под различными ракурсами.
Общая эффективность управления предприятием (организацией)
состоит из эффективности управления отдельными функциональными
подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми
ресурсами, производственным процессом, логистикой и т.д., а также в
значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми
подсистемами на уровне общего управления, т.е. на уровне генерального
менеджмента.
Очевидно, что любой владелец фирмы заинтересован в развитии и
процветании своего бизнеса, а следовательно, нуждается в
профессиональных управленцах. Крупные компании, желая постоянно быть
в числе лидеров, привлекают к сотрудничеству дорогостоящих топ-
менеджеров и вкладывают значительные средства в разработку и внедрение
70
эффективных схем управления. OOO «Billur COM» пошла другим путем.
Так как данная организация давно работает на рынке со временем, возникла
необходимость ведения учета и контроля выполнения поставленных задач.
Кроме того, нужна была автоматизация стратегий по взаимодействию с
заказчиками и клиентами, а также с другими филиалами компании.
Проанализировав мотивационную деятельность в OOO «Billur COM» ,
можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала
всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст
возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует
помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке
конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо
обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:
1. Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты
труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества
и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда
работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном
вкладе в общие результаты;
3. Установление конкретных критериев оценки количества и
качества труда, известных и понятных каждому работнику;
4. Отсутствие значительных различий в части предоставления
различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при
прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных
благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;
5. Использование дополнительных мер стимулирования
(материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников,
результаты деятельности которых превышают средние по организации;
71
6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы
интересы работников входили в противоречие с целями развития
организации в целом;
7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для
внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно
эффективна.
Успех, как известно, - это командный результат. В одиночку
практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается
в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства,
готовности прийти на помощь. Самое большое достижение - это потребность
в самосовершенствовании.
Итак, можно предложить следующие основные направления развития
системы мотивации трудовой деятельности персонала в OOO «Billur COM»
8. Развитие системы управления деловой карьерой;
9. Расширение использования социально-психологических факторов в
мотивации персонала, формирование благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний
потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер
стимулирования эффективного труда и развития профессионального
потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития
карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде
обучения и более детализированных консультационных услуг по
совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом
для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан
индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.
Можно выделить три основных направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала: