12
Успешная реализация стратегии невозможна без обратной связи.
Все факторы которые формируют стратегию развития предприятия
можно разделить на две группы:
1. Внешние факторы:
состояние экономики в которой действует предприятие. Сюда можно
отнести уровень занятости, инфляция, налогообложение и уровень деловой
активности прочих предприятий, экономический рост;
социальные и политические процессы происходящие в обществе,
государственное регулирование и гражданские права. В данной подгруппе
интересы здравоохранения, оплата за равный труд, влияние закрытия
организаций на определенное общество и др., природная среда и ресурсы,
инфраструктура;
привлекательность отраслей и условия конкуренции. Сюда относятся
рост рынков, изменения в технологиях, появление иных продуктов, сила
конкуренции, доходы, затраты и прибыль для отрасли, основные факторы
конкурентного успеха;
отдельные возможности и угрозы для предприятий.
2. Внутренние факторы:
сильные и слабые стороны предприятия, способность к
конкурированию на определенном рынке;
философия компании, цели и этические взгляды управляющих
(субъективные факторы которые, в свою очередь, имеют важное влияние на
стратегию развития предприятия);
влияние отдельных ценностей и культуры внутри организации на
стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые
могут существенно влиять на культуру организации).
Все уровни стратегии вырабатываются для применения в определенной
областями для которых они создавались, и образуют определенную
иерархию. Можно выделить четыре уровня стратегии:
13
Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшим
уровнем управления корпорации т.е. президентом, вице-президентом и др., и
включает действия, которые должны быть осуществлены для достижения
определенных позиций в бизнесе в различных отраслях. Помимо этого
включаются подходы к управлению предпринимательскими
(хозяйственными) единицами индивидуально и в целом. Данная стратегия
связана с вопросами по входу в новые отрасли, и постепенному выходу из
нежелательных, с определением наиболее приоритетных действий связанных
с размещением ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и
продажей других.
Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Разрабатывается начальниками
подразделений и менеджерами по видам продукции. Данная стратегия
позволяет определить методы, способы по созданию и укреплению
долговременных конкурентных позиции предприятия на рынке.
Представляет собой набор действий и подходов, способствующих созданию
существенных конкурентных преимуществ, обеспечивает высокую
рентабельность. Так же, определяет какие виды продукции и технологии
должны разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
Функциональная стратегия. Разрабатывается управляющими
функциональных отделов исходя из специфичных подходов и методов,
осуществляющихся функциональными управляющими с целью поддержания
общей деловой стратегии объекта, и выполнения собственного плана по
поддержанию функциональных целей. Обычно создаются такие
функциональные стратегии как стратегия маркетинга, финансов,
производства, исследования и разработки организационных изменений,
социальная и экологическая стратегии.
5
Операционная стратегия. Создается на уровне операционных
подразделений, производственных отделов. Представляет из себя еще более
узкие и детализированные подходы и действия региональных и
14
функциональных менеджеров более низкого уровня. Чаще всего такие
стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
Если говорить о подходах к выработке стратегии, то нельзя не
упомянуть таких специалистов стратегического управления как Ричардсон
Б.Б. и Ричардсон Р.Р. Они выделяют такие подходы выработки стратегии как:
корпоративное планирование, итеративное планирование, Интуитивное
планирование и хаотическое.
Корпоративное планирование (corporateplanning) в виде подхода к
выработке стратегии исторически сформирован был первым. Создателями
были «классики» теории стратегического планирования: Ансофф И.И.,
Чандлер А.А. , К.К. Эндрюс и др.
Данный подход заключается в «определение логических предписаний
об организации самого процесса, который представляется как линейно-
последовательная процедура принятия решений, включающая высшее
руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и
выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом,
стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь
к исполнению стратегических действий». Главной концепцией этого подхода
является достижение определенного уровня рациональности при выборе
стратегического развития на основе первичной, проверенной информации.
Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой
высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса
принятия решений).
Итеративное планирование (logicalincrementalism) в отличие от
прошлого подхода является в большей мере деструктивным, нежели
конструктивным. Представляет собой процесс выработки стратегии,
реализуемой на предприятии в действии.
Роль высшего руководства второстепенна и представляет из себя
роль«организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии,
15
которые вырабатываются в определенных структурных подразделениях, но в
силу этого он остается «скульптором» стратегии, в силу того что:
во-первых, устанавливает ориентиры развития предприятия
во-вторых, создает условия для протекания процесса планирования, а
так же информационную базу и компетентность персонала.
В силу этого выработка завершенной стратегии осуществляется в
итеративном режиме, который требует высокой культуры стратегического
мышления у высшего руководства, и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование (muddingthrough) представляет собой
очередной подход стратегического планирования развития предприятия.
Высшее руководство при данном подходе устанавливает цели,
обеспечивающие достаточно устойчивое продвижение предприятия к
конечной цели.
Данный подход основан в основном на опыте и интуиции высшего
руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной
цели делает его рациональнее и менее затратным, в отличии от
корпоративного планирования. Помимо всего прочего данный подход более
распространен в силу того, что на предприятии зачастую отсутствуют
профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне
власти», что обрекает то первый и второй подходы на неудачу. Но, в
условиях «стратегического дрейфа», когда интуитивное планирование
неизбежно, предприятие не способно быстро и адекватно реагировать на
быстро меняющиеся условия среды, так же как и не способно
перестраиваться качественно, что не мало важно в условиях конкуренции.
Хаотическое планирование (garbagecan) – является четвертым
подходом. По описанию Ричардсон Б.Б. и Ричардсон Р.Р., при данном
подходе большая часть решений стратегического выбора являются
результатом взаимодействия проблем, решений, участников которые
возникают неожиданно друг от друга. Проблемы появляются неожиданно и
16
всюду. Решения, в свою очередь, существуют не зависимо от того,
существуют ли проблемы. Решения должны приниматься быстро и следовать
друг за другом.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что
компании не могут, и не существуют без стратегии развития. Нет ни одной
компании, которая бы не определяла, четко, направление собственного
развития.
Анализ системы управления представляет собой комплексный и
целенаправленный процесс изучения состояния и тенденций развития
основных элементов системы управления (методов управления, организации
управленческого труда, информации, управленческой техники), форм и
порядка их взаимодействия в процессе разработки (обоснования), принятия
и реализации управленческих решений в рамках определенных объектов при
их взаимодействии с более крупными и аналогичными системами и
управляемыми объектами.
Еще одним прогрессивным шагом на пути продвижения стало
внедрение на отечественных предприятиях и учреждениях систем
управления качеством (СУК) на основе международных стандартов, хорошо
зарекомендовавших себя на практике мировых услуг.
Именно об этом – роли органов управления предприятий во внедрении
системы управления качеством (ISO 9001-2008) – шел разговор на
практическом семинаре для представителей предприятий различных форм
собственности, организованном Государственным комитетом имущества
Республики Узбекистан.
Учитывая, что внедрение системы управлением качества затрагивает и
вопросы корпоративного управления, оптимизации организационной
структуры, а также упорядочивание задач органов управления
хозяйствующих субъектов, данная встреча с привлечением
заинтересованных министерств и ведомств, ведущих специалистов
17
компаний, включая иностранные, и руководителей предприятий должна
была ответить на целый ряд актуальных вопросов по теме.
Проект, стартовавший на государственном уровне, был принят на
основе специального постановления Кабинета Министров РУз. (№ 173 от
19.06.2009 года) "О дополнительных мерах по расширению внедрения на
предприятиях республики систем управления качеством, соответствующих
международным стандартам", главной целью которого является повышение
конкурентоспособности производимых отечественными предприятиями
продукции и услуг и, как следствие, увеличение экспортного потенциала.
Указанным постановлением предусмотрено до 1 января 2011 года
внедрение на 277 предприятиях и организациях республики систем
управления качеством, соответствующих международным стандартам, и
изучение возможности в дальнейшем внедрения их еще на 952 предприятиях
(всего 1229). В правительственном документе особо подчеркивается, что
предприятиям, внедрившим эти системы, предоставляется ряд льгот.
И одним из основных методов, "направляющих" нашу жизнь по
благополучному экономическому руслу, как раз и является стандартизация.
Именно стандарты (особенно единые международные) играют неоценимую
роль как в улучшении здоровья и безопасности человека, так и повышении
уровня жизни в целом, развитии региональной и международной торговли,
обеспечении экологического равновесия и многом другом.
С вопросами системы управления качеством, скоординированной
деятельностью руководства по управлению производством ознакомила
собравшихся представитель и продемонстрировав блистательное знание
предмета обсуждения.
Однако не следует ставить знак равенства между системой управления
качеством организации на том или ином предприятии и качеством
производимой им продукции, хотя они взаимосвязаны. В данном случае
речь идет не о "чисто" качестве продукции, а о качестве самой системы
18
управления производственным или иным процессом. Говоря иначе,
стабильное качество продукции и услуг и есть результат качественно
организованной трудовой и прочей деятельности.
Из нескольких сотен тысяч предприятий, ведущих в настоящее время
свою хозяйственную деятельность в республике, систему управления
качеством внедрили у себя пока всего лишь около двухсот. Цифры
красноречиво демонстрируют болезненность нового экономического
процесса и недопонимание со стороны руководства ряда предприятий его
значимости для будущего своих детищ.
На сколько она будет эффективной и работоспособной, покажет время.
Ведь научиться качественно управлять социально-экономическими
составляющими жизни, не останавливаясь на достигнутом, – одно из
неизменных условий для любой организации или предприятия, стремящихся
к лидерству.
1.3. Особенности менеджмента персонала в малом бизнесе и основы
подходов управления
Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно
связана с оптимальным использованием его человеческих ресурсов, т. е.
персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав,
работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и
имеющий трудовые отношения с работодателем.
Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого
профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности
управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы
собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд
характеристик.
1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация
труда. Отсутствие четкого функционального разделения между
19
административным и производственным персоналом способствует
сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных
различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия
приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому
здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные
работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды
работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении
круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это
приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения
функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения
заработной платы, а не повышения в должности.
3. Относительно более высокая информированность
работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала
сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными
структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую
зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала
среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных
людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых
предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по
регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных
установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и
работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению
личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
5. Организационное обучение практически отсутствует.
Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия
необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив
предприятия.
20
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к
личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от
работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям
данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на
прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности.
Рекомендации на малых предприятиях фактически являются
подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать
своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только
содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает.
Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные
доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие
получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных
знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в
дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и
предложения.
8. Одна из самых важных проблем работников малого
предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала
зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность
трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым
договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие
формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и
ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют
коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать
давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный
документ, который регулирует отношения работодателя с работниками —
Трудовой кодекс РУз.
9. Существенное различие стартовых условий предприятий.
Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование,
21
сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность
развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать
средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на
традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать
достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и
отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми
предприятиями.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых
предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации
высококвалифицированных рабочих и служащих:
место работы находится недалеко от дома;
работникам часто импонирует скорость принятия решений и
коммуникативных процессов;
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом
позволяют легче решать проблемы;
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного
роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия
решений;
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую
платят на крупных предприятиях;
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
участие в доходах предприятия;
работники могут стать акционерами или партнерами.
Не все из этих возможностей доступны для каждого малого
предприятия, но многое может стать частью плана по управлению
персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия
представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако