52
Коэффициент маневренности показывает способность предприятия
поддерживать уровень собственного оборотного капитала за счет средств из
собственных источников. Рекомендуемый уровень этого показателя 0,2 – 0,5.
Сниженный уровень показателя говорит о том, что в обороте находится
слишком мало собственных оборотных средств по сравнению с собственным
капиталом, что может свидетельствовать о стагнации предприятия. Слишком
высокий уровень показателя говорит о том, что в обороте находится
чрезмерно много собственных средств, и у предприятия нет резервов для их
пополнения.
Коэффициенты, характеризующие положение предприятия на рынке,
можно вычислить по формулам:
Коэффициент рыночной цены акции к доходам на одну акцию находят
путем деления суммы рыночной цены акции на сумму дохода на одну акцию
кРЦД = РЦ/Д
Где:
кРЦД – коэффициент рыночной цены акции к доходам
РЦ - рыночная цена акции (сумм.)
Д – доходы на акцию (сумм.)
Коэффициент рыночной цены к доходам на акцию показывает, сколько
стоит 1 сумм дохода за отчетный период в случае приобретении акций
данной компании. Чем ниже данный показатель, тем выше эффективность
предприятия.
Коэффициент полученных дивидендов на одну акцию по рыночной
цене рассчитывается путем деления суммы дивидендов с одной акции на
рыночную цену одной акции
кДРЦ = Д/РЦ
Где:
кДРЦ – коэффициент дивидендов к рыночной цене акции
Д – дивиденды на акцию (сумм.)
53
РЦ – рыночная цена акции (сумм.)
Коэффициент дивидендов к рыночной цене показывает, сколько дохода
имеет акционер с 1 сумм вложенных на покупку акций средств. Чем больше
данный показатель, тем лучше, это говорит о большей эффективности
предприятия.
Именно поэтому в организации OOO «Billur COM» на регулярной
основе разработана и проводится процедура проведения внутренних аудитов
СМК, проводимых с целью установления того, что СМК:
– соответствует запланированным мероприятиям, требованиям
стандарта ISO 9001-2008 и требованиям к СМК, установленным
организацией;
– внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии.
Планирование аудита:
Ежегодно на основании данных об анализе СМК менеджером по
качеству разрабатывается программа проведения внутренних аудитов СМК.
В организации на основании приказа директора с обоснованием причин
могут проводиться также внеплановые внутренние аудиты.
Проведение аудита
В соответствии с утвержденной программой проведения внутренних
аудитов руководителем группы по аудиту разрабатывается план проведения
внутреннего аудита.
Прежде, чем начать проведение аудита, анализируют документацию
аудитируемого (документы СМК, записи, а также отчёты по предыдущим
аудитам) с целью определения ее соответствия требованиям СМК и
критериям аудита. Этот анализ может быть отложен до начала проведения
аудита, если это не нанесёт ущерба результативности проведения аудита. В
случае признания документации неадекватной руководитель группы по
аудиту принимает решение о продолжении или о приостановке аудита до тех
пор, пока проблемы с документацией не будут решены.
54
Информация, относящаяся к аудиту, анализируется и готовятся рабочие
документы (контрольные листы); и др. формы регистрации данных (при
необходимости)).
Проведение предварительного совещания
На предварительном совещании объявляют о том, что аудит начинается,
и объясняют характер аудита. Руководитель группы по аудиту может
представить участников (при наличии), поясняя их функции в аудите,
подтвердить цели, область и критерии аудита и т.п.
Сбор и верификация информации
Во время аудита информация, относящаяся к целям, критериям и
области аудита, должна быть собрана и верифицирована.
Свидетельства аудита должны быть зарегистрированы.
Методы сбора информации включают:
– опросы;
– наблюдение за деятельностью, производственной средой, условиями
работы;
– анализ документов, записей и др. информации.
Формирование полученных данных
Для получения наблюдений аудита свидетельства аудита должны быть
сопоставлены с критериями аудита. Наблюдения аудита указывают на
соответствие или не соответствие критериям аудита.
Несоответствия и подтверждающие их свидетельства аудита должны
быть зарегистрированы. Свидетельства аудита используются при подготовке
отчета по аудиту. Существенные несоответствия и несущественные – в том
случае, если они не могут быть устранены в процессе проведения аудита, –
отражаются в отчете по аудиту.
Подготовка заключения по результатам аудита
Заключение по результатам аудита может содержать:
– степень соответствия СМК критериям аудита;
55
– оценку результативности и возможности улучшения СМК;
– рекомендации по улучшению.
Проведение заключительного совещания
По окончании аудита руководитель группы по аудиту проводит
заключительное совещание, основной целью заключительного совещания
является представление и разъяснение всех вносимых в отчет по
внутреннему аудиту результатов.
Подготовка отчета по аудиту
За подготовку и содержание отчета по внутреннему аудиту отвечает
руководитель группы по аудиту. Отчет оформляется после проведения
заключительного совещания.
Действия по результатам аудита
Заключения по результатам аудита могут указывать на необходимость
корректирующих, предупреждающих действий или, при необходимости,
действий по улучшению.
Анализ проведения внутренних аудитов
Один раз в год проводится анализ проведения внутренних аудитов.
Данные по анализу включаются в «Отчет по анализу СМК».
Мониторинг и измерение процессов
Мониторинг и измерение процессов СМК проводится:
– при проведении внутренних аудитов СМК;
– при проведении анализа СМК;
– при внеплановых проверках.
Мониторинг и измерение услуг
В организации применяются следующие виды мониторинга и измерения
услуг:
– входной контроль качества оборудования и программного
обеспечения;
56
– тестирование оборудования и программных средств на этапе
внедрения новой услуги;
– мониторинг объемов используемых мощностей и нагрузки на этапе
эксплуатации сервиса клиентом.
Управление несоответствующими услугами
В организации разработана процедура управления несоответствующими
услугами.
К несоответствующей услуге относят услугу, которая не удовлетворяет
заявленным требованиям.
Несоответствующая услуга может быть выявлена:
– на этапе тестирования новой услуги;
– на этапе использования услуги клиентом.
Ответственные исполнители и виды работ по управлению
несоответствующей услугой установлены в Реестре задач.
Анализ данных
В организации определены, собираются и анализируются следующие
виды данных:
– данные по удовлетворенности потребителей;
– данные по оценке поставщиков;
– данные по функционированию процессов СМК;
– данные о соответствии услуг предъявляемым требованиям
Постоянное улучшение
Деятельность организации направлена на постоянное повышение
результативности СМК посредством:
– реализации политики и целей в области качества;
– использования результатов внутренних и внешних аудитов СМК;
– анализа данных;
– корректирующих и предупреждающих действий;
– анализа со стороны руководства.
57
Ответственность за выработку и реализацию постоянных улучшений
СМК несет ПРК.
Ответственность за выработку и реализацию постоянных улучшений в
рамках процессов СМК несут владельцы процессов.
Решения о возможных вариантах улучшения процессов и СМК
отражаются при анализе СМК.
Корректирующие действия
Корректирующие действия разрабатываются и проводятся с целью
устранения причин выявленных несоответствий. Основанием для разработки
корректирующего действия является выявленные несоответствия.
Существующие несоответствия могут быть выявлены при:
– оценке удовлетворенности потребителей;
– проведении внутренних аудитов;
– осуществлении мониторинга и измерений процессов СМК;
– осуществлении мониторинга и измерений услуг;
– анализе со стороны руководства.
Анализ выявленных несоответствий (включая жалобы потребителей)
осуществляется с целью установления причин их возникновения. Результаты
анализа отражаются в отчетах по внутренним аудитам, отчетах по анализу
СМК и иных отчетных документах, предусмотренных настоящим РК.
Оценка необходимости разработки корректирующих действий
проводится по результатам анализа выявленных несоответствий.
Ответственность за организацию работ по разработке корректирующих
действий и контролю их выполнения несет менеджер по качеству.
Предупреждающие действия
Предупреждающие действия разрабатываются и проводятся с целью
устранения потенциальных несоответствий и их причин.
Потенциальные несоответствия выявляется при:
– анализе со стороны руководства;
58
– оценки удовлетворенности потребителей;
– проведении мониторинга и измерений процессов СМК;
– проведении мониторинга и измерений услуг;
– проведении внутренних аудитов.
Анализ выявленных потенциальных несоответствий осуществляется с
целью предотвращения появления несоответствий. Результаты анализа
отражаются в отчетах по внутренним аудитам, отчетах по анализу СМК и
иных отчетных документах, предусмотренных руководством по качеству.
Оценка необходимости разработки предупреждающих действий
проводится по результатам анализа потенциальных несоответствий.
Ответственность за организацию работ по разработке предупреждающих
действий и контролю их выполнения несет менеджер по качеству.
Проведя очередной внутренний аудит СМК компанией была определена
политика в области качества.
В первую очередь отметим основные ценности OOO «Billur COM»:
Мы лидеры, если мы делаем что-либо, то обязательно делаем это
лучше наших конкурентов
Мы надежная компания, мы ориентируемся на долгосрочные
отношения и выполняем все взятые на себя обязательства
Мы строим наши отношения на доверии, мы за честное и
доверительное партнерство с поставщиками, клиентами, сотрудниками
Мы эффективны, наша работа направлена на достижение результата на
всех уровнях: от ассистента до топ-менеджера
Мы постоянно ищем пути развития и максимум наших инвестиций
направлено именно на это
Цель политики в области качества:
Обеспечение успеха Общества и рост благосостояния всех работников
путем внедрения системы менеджмента качества.
Основные задачи в области качества OOO «Billur COM»:
59
применение передовых технологий;
повышение квалификации персонала;
удовлетворенность потребителей;
повышать результативность системы менеджмента качества путем
внедрения в повседневную деятельность организации принципов
менеджмента качества на которых базируются международные стандарты
ИСО 9000;
предупреждать и предотвращать некачественное предоставление услуг.
Были выявлены пути достижения поставленных задач:
непрерывно повышать профессиональную подготовку всего персонала,
в том числе по вопросам качества, привлекать каждого работника к участию
в совершенствовании процессов системы менеджмента качества;
оказывать услуги с высоким профессионализмом, рассматривая
последующую стадию процесса как своего потребителя, по принципу – не
принимать и не передавать некачественную работу;
проводить систематический анализ функционирования системы
менеджмента качества;
организация работ по обеспечению качества, на основе четко
доведения ответственности всему персоналу предприятия;
обеспечить рациональное использование предоставляемых ресурсов.
В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом
управления производится анализ качества управления персоналом. Основные
направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2.
Таблица 2
Направления и критерии анализа качества управления
персоналом предприятия [7, с. 420]
60
Направление анализа
Критерии проведения анализа
Выявление соответствия практики
управления персонала и проводимой
кадровой политики существующим целям и
задачам предприятии
пути достижения целей;
отсутствие противоречий между
целями;
последовательность в достижении
целей
Качество документов, регламентирующих
работу персонала
четкость и полнота изложения
документов;
соответствие трудовому кодексу
Российской Федерации
Правила и процедуры процесса управления
персоналом
эффективность работы предприятии;
трудовые показатели персонала
Организационная культура персонала
трудовая этика;
психологический климат в
коллективе
Качество управления персонала
удовлетворенность персонала;
имидж предприятия;
трудовые показатели
Руководство компании взяло на себя обязательства по подержанию и
постоянному совершенствованию и повышению результативности системы
менеджмента на предприятии, а также предоставлению необходимых средств
и ресурсов, обеспечивающих реализацию данного направления.
Эффективность управления фирмы определяется эффективностью
функционирования и использования каждого элемента системы управления –
рациональностью структуры, применением научных, передовых методов
управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания,
квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к
решению конкретных проблем управления.
Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями
фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является
функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках
функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.
Хотелось бы также отметить, что в настоящее время единого подхода к
оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на
61
практике размерность оценок достаточно велика, а количественные
сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести
невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основными
тенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих
субъектов являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к
внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования в
современных условиях.
Оценка эффективности управления персоналом может выступать
мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для
этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком
соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков,
наконец, ее действительный психологический смысл.
Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные
концепции, положенные в основу оценки эффективности управления
персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом
оценивается исходя из органического единства управления и производства,
но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность
производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на
определение вклада управления персоналом в эффективность производства.
Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно
трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока
еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности
управления персоналом придерживаются первого подхода.
Эффективное управление и развитие компании во многом
определяются личностными и профессиональными качествами самого
руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться
самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать
постоянно изменяющейся социально-экономической среде.