42
Несмотря на то, что компания еще только планирует (в начале
следующего года) проходить сертификацию по ISO, уже ведется работа по
постепенному внедрению стандартов в работе, для чего в каждом филиале
имеется менеджер по качеству.
В организации разработана, документально оформлена, внедрена и
поддерживается в рабочем состоянии СМК в соответствии с требованиями
ISO 9001-2008.
Высшее руководство обязуется постоянно повышать результативность
СМК в соответствии с требованиями ISO 9001-2008.
В организации определены следующие процессы, необходимые для
СМК:
– «Продажа услуг»;
– «Техническая поддержка».
Требования к данным процессам, их последовательность,
взаимодействие и управление ими изложены в руководстве по качеству.
Схема1. Взаимодействия процессов
43
Основные задачи, выполняемые для реализации данных процессов, и
ответственные по их выполнению установлены в «Реестре задач». Порядок
работ над данными задачами установлен в № 01-01-2013 «Порядок работ над
внутренними задачами организации».
Руководство по качеству является основополагающим документом СМК
и содержит все обязательные требования ISO 9001-2008. Управление
руководством по качеству осуществляет менеджер по качеству.
Разработка/пересмотр должностной инструкции осуществляется
директором или руководителями подразделений. Причинами могут быть:
изменение штатного расписания, результаты внутренних и внешних аудитов,
изменения требований нормативно правового акта и др.
Должностная инструкция разрабатывается на каждого сотрудника
согласно штатному расписанию. Утверждает ее директор. Датой введения в
действие является дата утверждения.
Ознакомление с требованиями должностной инструкции осуществляет
инспектор по кадрам под роспись в оригинале. Оригиналы хранятся в
бухгалтерии. При внесении изменений подготавливается новая инструкция.
Существуют несколько эффективных способов управления
конфликтной ситуацией. В OOO «Billur COM» в некоторых случаях
применяются следующие методы:
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов
управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, --
разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и
подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а
также четко определены политика, процедуры и правила. Причем,
руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его
подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
44
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод
управления конфликтной ситуацией - это применение координационного
механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд.
Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу,
конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику,
предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию
для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно
знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной
ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия
управления, использование служб, осуществляющих связь между
функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания
между отделами.
Например, когда назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями -- отделом сбыта и отделом логистики -- сумели разрешить
проблему, создав плановый отдел, координирующий объемы заказов и
продаж. Этот отдел осуществляет связь между отделом сбыта и
производством и решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка
производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно
использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая
влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам
организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно,
вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по
службе.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое
диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна
счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Можно погасить
45
стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет
большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня».
В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.
Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут
внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет
вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Принуждение. Конфликт можно взять под контроль, показав, что
обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у
него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть
эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над
подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут
учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка
зрения. Он может вызвать возмущение.
Компромисс. Использование компромисса на ранней стадии
конфликта, возникшего, по важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению, такой
компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск
того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решение сторон. Данный стиль -- признание различи во мнениях
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон
2.3. Проблемы управления и оценка эффективности системы
управления персоналом ООО «Billur COM»
В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную
проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением
является оценка эффективности системы управления персоналом, которая
либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в
46
действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка
эффективности системы управление производится по специальным
показателям, например затраты на профессиональное обучение или же
текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход
тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него
никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем
просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих,
действительно профессиональных мероприятий.
Эффективным можно считать такое предприятие, где степень реальной,
объективной трудоемкости при оказании услуг приблизительно равна
установленной расчетной трудоемкости. В таком случае сотрудники
предприятия будут проявлять максимальную лояльность.
Для расчета уровня заработной платы в организации можно
ориентироваться на средний уровень заработной платы в этой сфере,
предлагаемый специалисту аналогичного уровня квалификации, с учетом
местных социально-экономических условий.
Чтобы правильно определить уровень заработной платы работника,
можно применить методику расчета оценочной стоимости работника.
Оценочная стоимость работника рассчитывается путем умножения его
заработной платы на коэффициент гудвилл
ОСР = ЗП х ГКП
Где:
ОСР – оценочная стоимость работника
ЗП – заработная плата работника
ГКП – гудвил кадрового потенциала работника
Коэффициент гудвилл является расчетной величиной, с использованием
множества параметров. Ориентировочные значения коэффициента гудвилл
приведены в таблице 1 [29]:
47
Таблица 1
Определение коэффициента гудвилл кадрового потенциала работника
N
п/п
Параметры
Значение коэффициента гудвилл
1
Психологический климат,
сложившийся в коллективе
- отличный
0,2
- приемлемый
0,1
- нервозная обстановка
0
2
Профессиональный уровень
работника
- высокий
0,5
- средний
0,2
- низкий
0
3
Время, необходимое на
адаптацию работника на
новом рабочем месте
Значение коэффициента
для
управленчес
кого
персонала
для
сбытовиков
для младшего
обслуживающего
персонала
- 0,5 месяца
4
3
2
1
2,0
1,5
1,0
0,5
1,00
0,75
0,50
0,25
- 1 месяц
- 1,5 месяца
- 2 месяца
Методика определения оценочной стоимости работника позволяет
сделать определенные выводы о кадровой эффективности предприятия. Если
коэффициент гудвилл превышает единицу, то предприятие получает
дополнительный доход от кадрового потенциала. Если он меньше единицы –
то предприятие выплачивает избыточную заработную плату, не имея дохода
от кадрового потенциала.
Более точные данные о стоимости человеческого капитала дает
методика расчета, учитывающая инвестиции в человеческий капитал:
СЧК = ЗП х ГКП + (И(год) х Вр)
Где:
СЧК – стоимость человеческого капитала
ЗП – заработная плата работнику
ГКП – гудвилл кадрового потенциала
И(год) – инвестиции за год в работника
48
Вр – время работы человека на предприятии (лет)
Коэффициент гудвилл кадрового потенциала в этой методике
рассчитывается по формуле:
ГКП = Ин(пр) + Ин(ст) + К (пп)
Где:
ГКП – гудвилл кадрового потенциала
Ин(пр) – индекс прибыли человеческого капитала
Ин(ст) – индекс стоимости человеческого капитала
К(пп) – коэффициент профессиональной перспективности
Индекс прибыли человеческого капитала рассчитывается путем
деления прибыли предприятия на эквивалент полного рабочего времени
сотрудника:
Ин(пр) = Пр/Э(прв)
Где:
Ин (пр) – индекс прибыли
Пр – прибыль предприятия
Э(прв) – эквивалент полного рабочего времени сотрудника
Индекс стоимости человеческого капитала рассчитывается путем
деления суммы общих расходов на персонал на эквивалент полного рабочего
времени сотрудника:
Ин(ст) = РП/Э(прв)
Где:
Ин(ст) – индекс стоимости человеческого капитала
РП – расходы на персонал
Э(прв) – эквивалент полного рабочего времени сотрудника
Эквивалент полного рабочего времени сотрудника можно найти по
формуле:
Э(прв) = ЧДГ х ДРД – ЧДО х ДРД – ЧПД х ДРД – ЧДБ х ДРД
Где:
49
Э(пр) – эквивалент полного рабочего времени (час)
ЧДГ – число дней в году
ДРД – длительность рабочего дня в среднем в течении года (час/день)
ЧДО – число дней отпуска в течении года
ЧПД – число праздничных дней в году
ЧДБ – число дней болезни или отсутствия по личным причинам за год
Коэффициент профессиональной перспективности определяется по
данным об образовании сотрудника, его стаже и возрасте
К(пп) = ОУО х (1 + ДСт/4 + Во/18)
Где:
К(пп) – коэффициент профессиональной перспективности
ОУО – оценка уровня образования:
0,15 – незаконченное среднее
0,60 – среднее
0,75 – средне-техническое
1,00 – высшее по данной специальности
ДСт – длительность стажа (годы)
Во – возраст сотрудника (лет)
Для быстрого расчета показателей оценки кадрового потенциала
целесообразно применять расчеты на ЭВМ, в частности, можно использовать
табличный процессор МS Excel [29]. Расчет показателей кадрового
потенциала может проводиться как для каждого сотрудника в отдельности,
так и в целом по предприятию, тогда в формуле расчета используются
средние данные по предприятию.
К показателям финансового положения относятся [28] следующие
расчетные коэффициенты :
1)коэффициенты текущей платежеспособности (коэффициент
покрытия и коэффициент ликвидности);
50
2)коэффициенты финансовой устойчивости (коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент
маневренности собственных оборотных средств);
3)коэффициенты, характеризующие положение на рынке (коэффициент
рыночной цены акции к доходам на одну акцию, коэффициент полученных
дивидендов на одну акцию по рыночной цене)
Коэффициенты текущей платежеспособности можно рассчитать по
формулам:
Коэффициент покрытия находится путем деления суммы ликвидных
активов на сумму краткосрочных обязательств
кП = ЛА/КО
Где:
кП – коэффициент покрытия
ЛА – ликвидные активы (сумм.)
КО – краткосрочные обязательства (сумм.)
Коэффициент покрытия показывает возможность предприятия быстро
рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам. Логично иметь
коэффициент покрытия не меньше 1,0, но чем он больше – тем лучше
выглядит предприятие с точки зрения финансового положения.
Коэффициент ликвидности рассчитывается путем деления суммы
средств в виде денежной наличности, ценных бумаг и счетов к получению на
краткосрочные обязательства
кЛ = (ДН+ЦБ+СП)/КО
Где:
кЛ – коэффициент ликвидности
ДН – денежная наличность (сумм.)
ЦБ – ценные бумаги (сумм.)
СП – счета к получению (сумм.)
КО – краткосрочные обязательства (сумм.)
51
Коэффициент ликвидности характеризует способность предприятия
расплачиваться по счетам в кратчайший срок, и также должен быть не
меньше 1,0
Коэффициенты финансовой устойчивости рассчитываются по
формулам:
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
находится путем деления суммы собственных оборотных средств
предприятия на сумму всех оборотных средств (собственных и заемных)
кО = ОС(с)/ОС(общ)
Где:
кО – коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами
ОС(с) – оборотные средства собственные предприятия (сумм.)
ОС(общ) – оборотные средства общие предприятия (сумм.)
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
отражает обеспеченность предприятия своими личными средствами, что
гарантирует финансовую устойчивость. Он должен быть в пределах 0,1 – 0,5.
Если этот показатель ниже 0,1 значит предприятие слишком зависимо от
внешнего инвестирования, что создает угрозу его финансовому положению.
Если показатель больше 0,5 значит, предприятие мало использует внешние
источники финансирования и рискует потерять темп своего развития.
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств
рассчитывается путем деления суммы собственных оборотных средств на
сумму собственного капитала организации
кМ = ОС(с)/Кап(с)
Где:
кМ – коэффициент маневренности
ОС(с) – оборотные средства собственные (сумм.)
Кап(с) – капитал собственный (сумм.)