12
вы, где все эти трактовки не является одноименными и выступают как
единое целое, но с разными гранями познания их сущности.
Сегодня относительно отдельного предприятия, то есть на микро-
уровне, чаще всего используются такие понятия как «кадровый состав» и
«персонал». Более уместным здесь будет употреблять термин «персонал».
Но при этом для его использования необходимо учитывать качественные
изменения, характеризующие существующую в настоящее время предпри-
нимательскую деятельность, определяют активную и ведущую роль чело-
веческих ресурсов в управлении предприятием.
Объектом управления является отдельный работник или определен-
ная группа из них, работающая как трудовой коллектив. Совокупность ра-
ботников может включать весь персонал предприятия, на которое распро-
страняются административные решения общего характера, или персонал
одной структурной единицы (отдела) или производственной ячейки (бри-
гады). Группа сотрудников, являющаяся объектом управления, имеет от-
личительную особенность - их деятельность зависит друг от друга, и они
объединены общими целями, которые делают их командой.
Предметом управления персоналом является группа профессионалов
с определенными обязанностями (сотрудники и менеджеры любого уров-
ня), которые управляют своими подчиненными. Наиболее важным факто-
ром в управлении персоналом является эффективное использование рабо-
чей силы, которое влияет на весь рабочий процесс организации. Это может
быть достигнуто путем грамотного формирования, распределения и пере-
распределения персонала с использованием экономических и социальных
мер.
Основной структурной единицей управления организацией является
персонал. Отдел кадров отвечает за наем и увольнение персонала, а также
за его обучение и переподготовку. Для выполнения последних задач отдел
13
кадров часто прибегает к помощи других отделов (образовательных или
учебных).
Важнейшие задачи отдела кадров:
социально-психологическая диагностика;
анализ и контроль отношений внутри группы или между
людьми, управление отношениями;
управление производственными и социальными конфликтами
(которые могут вызывать стрессы);
система информационной поддержки управления персоналом;
управление занятостью;
оценка и отбор кандидатов на вакантные должности;
анализ кадровых и кадровых потребностей;
планирование и контроль карьеры;
профессиональная, социальная и психологическая адаптация
работников;
управление трудовой мотивацией;
эргономика и эстетика работы.
Каждая организация заинтересована в том, чтобы избежать или ре-
шить подобные проблемы.
Акцент на концепции управления персоналом в настоящее время
связан с возрастающей ролью отдельного работника. Знание своей моти-
вационной системы и умение формировать ее в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией. Управление человеческими ресурсами име-
ет особое значение, поскольку позволяет реализовать и обобщить ряд во-
просов индивидуальной адаптации к внешним условиям с учетом личност-
ного фактора при построении системы управления персоналом. Есть три
фактора, которые влияют на людей в организации.
14
1. Иерархическая структура организации, где основным сред-
ством воздействия являются взаимоотношения власти и подчинения, рас-
пределение давления благосостояния на человека.
2. Культура, созданная компанией, организацией или группой
людей с общими ценностями. Социальные нормы, установки поведения,
которые управляют действиями человека, заставляют человека вести себя
определенным образом без какого-либо видимого принуждения.
3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-
продаже товаров и услуг, имущественных отношений и баланса интересов
продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия являются сложными и на практике редко
применяются отдельно. На состояние экономической ситуации организа-
ции влияет расстановка приоритетов. Конечно, структура отдела кадров во
многом определяется характером и размером организации, а также особен-
ностями продуктов, которые они создают. В малых и средних организаци-
ях многие HR-функции выполняются в основном линейными менеджера-
ми.
Набор персонала обычно осуществляется из внешних и внутренних
источников. Средства внешнего найма включают рекламу в газетах и про-
фессиональных журналах, а также доступ к агентствам по трудоустройству
и компаниям, предоставляющим персонал. Большинство организаций
предпочитают набирать персонал в основном внутри своей организации.
Это дешевле для компании, когда ее сотрудники выбирают карьерный
рост. Кроме того, это повышает их мотивацию, повышает моральный дух и
усиливает привязанность сотрудников к компании.
Цель набора работников - создать необходимый резерв кандидатов
на все должности и специальности, из которых организация может выбрать
наиболее подходящие. Объем работы, который необходимо выполнить,
напрямую связан с наличием рабочей силы, которая уже имеется в компа-
15
нии, и с задачами, которые возникнут в будущем, что может привести к
необходимости изменения численности работников. При этом учитывают-
ся такие факторы, как условия выхода на пенсию, текучесть кадров, уволь-
нение в связи с истечением срока действия договора и расширение сферы
деятельности организации.
Таким образом, правильное распределение персонала по его функци-
ональными и квалификационными обязанностями помогает руководству
полноценно организовать его работу на предприятии. Персонал - это осо-
бая группа людей, объединенных общими целенаправленными действиями
для достижения целей и задач организации. Классификационные признаки
персонала: по характеру участия работников в основной деятельности
предприятия, по характеру выполняемых функций, по распределению по
профессиям, специальностям, по уровню квалификации.
1.2. Значение и методы стимулирования труда персонала
Управление персоналом должно обеспечивать благоприятную среду,
в которой работникам предоставляется возможность реализовать свои
творческие возможности и максимально раскрыть свой потенциал. В ре-
зультате люди могут получать удовольствие от работы и получать обще-
ственное признание своих достижений.
В качестве средства управления персоналом может выступать регу-
лирование трудовых отношений между руководством и работниками. Эти
отношения официально зарегистрированы между работодателями и проф-
союзами. Поскольку интересы руководства и работников не всегда совпа-
дают, важно обеспечить достижение коллективного договора. Такие во-
просы, как повышение производительности труда, управление и развитие
компании и так далее. А также согласование порядка рассмотрения трудо-
16
вых споров и любых других жалоб, которые могут возникнуть у работни-
ков.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на
отдельных работников и коллективы с целью осуществления координации
их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на
три группы: административные, экономические и социально-
психологические. Все виды методов связаны между собой.
Рис. 1. Методы управления персоналом
6
Эффективное управление зависит от многих факторов: знание меха-
низма процесса, всех причин, которые вызывают его изменения и что вли-
яет на эти факторы. Поэтому существует определенный механизм, в соот-
ветствии с которым функционирует система управления персоналом. Тех-
нология управления персоналом состоит из различных инструментов воз-
6
Данцева Д. С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой
ученый. — 2017. — №40. — С. 106.
17
действия на работника. Технология состоит из методов, навыков или
услуг.
Объектом управления является персонал предприятия. Влияние мо-
жет быть оказано на отдельного работника или их группу, на внешние или
внутренние факторы рабочей среды. Во втором случае мы также можем
говорить о косвенных эффектах, которые влияют на объект управления.
Существует несколько видов технологий:
1. многозвенная связь, которая понимается как последовательность
взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;
2. посредничество - как предоставление услуг между группами лю-
дей другим в конкретных задачах;
3. индивидуальная - с указанием методов, навыков и услуг по отно-
шению к отдельному работнику.
Примером реализации технологии многозвенного типа в управлении
персоналом является процесс принятия решений в карьере работника (на-
ем, обучение, адаптация и т.д.). Все задачи выполнены с применением ти-
повых методов административного воздействия.
Посреднические технологии используются руководителями департа-
ментов при взаимодействии с персоналом для реализации трудовой поли-
тики, подбора персонала и других аналогичных задач. Индивидуальные
технологии в значительной степени ориентированы на контроль поведения
работников в процессе трудоустройства и использование методов, осно-
ванных на мотивации, социальной психологии и т.д. Наиболее важным яв-
ляется регулирование межличностных отношений.
Управление напрямую связано с факторами влияния как самой орга-
низации, так и извне. Формирование коллектива (качество и количество
работников, их потенциал и возможности). Результаты рабочего процесса,
выполняемого командой, также зависят от внешних факторов, таких как
местонахождение предприятия, действующее законодательство и норма-
18
тивные акты, экономическое состояние предприятия и всей экономики в
целом (система компенсации, развитие социальной защиты, налоги, ин-
фляция и т.д.).
Факторы, действующие непосредственно внутри компании, также
оказывают большое влияние: прикладная техника и технологии, организа-
ционный уровень производства и управления, состояние труда и техноло-
гическая дисциплина, организация и условия труда, нормы и правила
внутреннего трудового распорядка, система вознаграждение, мотивация,
работа, корпоративная культура и отношения и так далее. В управлении
персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью
различных средств воздействия.
Набор инструментов (методы, приемы, работа с персоналом, выра-
женные в самых разных организационных формах) весьма разнообразен:
1. «планирование подбора персонала;
2. изменить контроль;
3. оптимизация численности и структуры персонала, регулирование
трудовых движений;
4. оценка и мониторинг деятельности;
5. политика вознаграждения за достижение результатов;
6. предоставление социальных услуг как средство мотивации, стаби-
лизации;
7. социально-психологические методы (методы устранения конфлик-
тов, взаимодействия и др.);
8. корпоративная культура и т.д.»
7
Часть этих средств носит организационный характер (планирование
рабочей силы, организация труда), другая используется для изменения мо-
тивации работников, поведения, мобилизации их внутренних ресурсов (си-
7
Коргова М.А. Актуальные вопросы менеджмента и управления персоналом в совре-
менных организациях. Монография : монография / М.А. Коргова. — Москва : Русайнс,
2018. — с. 69
19
стемы оплаты труда, оценки, взаимодействия и т.д.). Важным инструмен-
том управления является планирование человеческих ресурсов для целена-
правленной команды разработчиков в соответствии с возможностями ре-
сурсов и целями предприятия. Кадровое планирование является частью си-
стемы планирования, поэтому оно должно быть тесно связано с другими
частями (производственное планирование, маркетинг, финансы, инвести-
ции и др.). Кадровое планирование оказывает влияние на многие аспекты
управления персоналом, например:
1. потребность в персонале;
2. трудоустройство и заполнение вакантных мест (также в учебных
программах);
3. высвобождение избыточной рабочей силы;
4. затраты на оплату труда и др.
Любые изменения (целенаправленные изменения, которые являются
результатом управления персоналом) в статусе рабочей силы должны учи-
тывать стимулирующие силы (которые определяют осуществимость изме-
нений) и ограничения. Среди последних можно выделить следующие: со-
противление работников как объекта контроля принятию новых идей из-за
разных оценок одних и тех же событий, наличие узких имущественных
интересов, неправильное понимание целей организации и др.
В управлении персоналом организация труда реализуется, прежде
всего, через основные элементы - разделение и взаимодействие труда и
условий труда. Разделение труда и частичная связь между трудовыми про-
цессами формируют удержание работника и служебные обязанности, что
снижает утомляемость за счет изменения объема работы и так далее.
Распространенным методом является мотивация труда. Это означает:
1. Система вознаграждений (материальные и моральные стимулы);
2. Повышение интереса к работе;
20
3. Повышение квалификации персонала, предоставление возможно-
стей профессионального роста, планирование карьеры;
4. Улучшение социально-психологического климата в организации
за счет изменения стиля управления, условий труда и работы, поощрения
индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития.
Мотивация может решить такие проблемы, как стабилизация коллек-
тивного роста производительности труда и заинтересованности в мобиль-
ности (особенно профессиональной), чтобы обеспечить систематическое
повышение квалификации. Для создания благоприятного имиджа компа-
нии (для привлечения более качественной рабочей силы) необходимо об-
ратить внимание на социальную политику, которая проявляется в гибкой
системе услуг и социальных льгот, предоставляемых компанией для своих
сотрудников и являющейся обязательной. предусмотрено законодатель-
ством.
В основном методы стимулирования труда персонала делят на:
денежные и неденежные;
положительные и отрицательные.
Денежный стимул - это, вероятно, самый распространенный метод в
современных организациях, как мотивировать сотрудников. Основная
награда в этом методе - деньги. Деньги признаются главным начальником
для удовлетворения потребностей людей. Денежная заработная плата и
бонусы являются настолько универсальным инструментом, что удовлетво-
ряют различные потребности, такие как безопасность, социальные и пси-
хологические.
Для работников заработная плата - это их личный доход, который
должен соответствовать личному вкладу в трудовой процесс. Есть номи-
нальная и реальная заработная плата. Номинальная заработная плата - это
сумма денег, полученная работником за свою работу за определенный пе-
риод времени. Реальная заработная плата показывает количество потреби-
21
тельских товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную за-
работную плату для данного уровня цен и тарифов.
Источником средств для выплаты заработной платы и социальных
выплат является фонд оплаты труда. Следует иметь в виду, что заработная
плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в де-
нежном вознаграждении. Таким образом, в идеале, сотрудники должны
знать, сколько они могут заработать и сколько фактически заработано.
Система вознаграждения поставляется в двух моделях - тарифной и
нетарифной. Тарифная модель включает две формы заработной платы -
временную и сдельную. Один выбор зависит от численности сотрудников,
специфики процесса, вариантов оценки и требований к учету качества
продукции и так далее. Нетарифная модель (система) оплаты труда - си-
стема, в которой оплата труда основана на расчете трудового вклада каж-
дого отдельного работника.
Заработная плата делает работу более эффективной, в сочетании с
системой дополнительных бонусов (от прибыли или экономии затрат).
Цель бонусов состоит в том, чтобы материально мотивировать сотрудни-
ков на усердную работу и стимулировать их дальнейшее продвижение по
службе. Премии могут предоставляться или не предоставляться для систе-
мы вознаграждения. Основная задача любой существующей системы сти-
мулирования заключается в реализации целей предприятия, таких как по-
вышение производительности труда, снижение себестоимости продукции
или услуг и интенсификация продаж. Однако для их достижения требуется
согласование интересов компании и сотрудников (которые являются ее ос-
новным ресурсом).
Нельсон и Кепнер говорят, что «работодатели контролируют стиму-
лы, чтобы удерживать лучшие мозги в компании, а также вознаграждать
их, чтобы показать, что они хорошо выполнили свою работу и достигли