22
превосходства»
8
. Кроме того, стимулы включены в планы поощрительных
платежей. В то же время планы поощрительных платежей прямо или кос-
венно связаны со стандартом производительности.
Однако некоторые исследователи выяснили, что использование де-
нежных стимулов может способствовать развитию конкуренции среди
коллег и разрушать отношения и позитивную среду в компании.
Неденежные стимулы. Помимо финансовых вознаграждений, есть
нефинансовые. Иначе говоря, это потребности, которые невозможно изме-
рить. К неденежным стимулам относятся удовлетворение психологических
потребностей, обеспечение безопасности, а также самореализация, эго,
предоставление гибкого рабочего времени, тренингов и обучения, прият-
ной рабочей обстановки.
Неденежные стимулы также делятся на несколько видов:
Безопасность сервиса. Безопасность может быть первым важ-
ным нефинансовым условием на работе. Если работник не чувствует себя в
безопасности на рабочем месте, он не может сосредоточиться и подумать
об ответственности за работу. Он будет думать об опасности. Однако, если
работа обеспечена, он может приложить все усилия и достичь поставлен-
ных целей.
Похвала или признание.
Схема предложения. Хорошая организация должна использо-
вать этот инструмент. Например, это может быть кулинарный конкурс, не-
которые статьи, которые публикуются в специальных журналах и т. Д.
Этот инструмент может расширить участие сотрудников и почувствовать
их важными для организации.
Повышение по работе. Этот инструмент создан для улучшения
полезности сотрудников. Работодатель может развивать своего подчинен-
8
Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / В. М. Мас-
лова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2016. — С. 58
23
ного, дав ему больше обязанностей. Это полезно для обеих сторон. С од-
ной стороны, работник начинает расти и узнавать больше об организации
и работе, где он работает. Кроме того, получая проблемы в компании, ра-
ботник может доказать свою ценность. А с другой стороны, работодатель
может быть уверен, что у него есть работник, который знает больше о ра-
бочем процессе и которому он может делегировать некоторые важные ра-
бочие задачи.
Возможности продвижения. Это, вероятно, эффективный ин-
струмент, если компания обеспокоена. Сотрудники будут чувствовать себя
более удовлетворенными и довольными, если им будет предоставлена воз-
можность для роста и развития заранее.
Рабочая среда. Хорошие условия труда стали полезным неде-
нежным в наши дни. С развитием современных технологий и ИТ-услуг ра-
ботодатели теперь могут предложить кофемашины, комнаты отдыха, кон-
диционеры, санузлы и другие. Эти условия повышают моральный дух со-
трудников и положительно влияют на производительность труда.
Люди ищут безопасность, и основные потребности имеют основопо-
лагающее значение для существования людей. Только когда эти потребно-
сти будут удовлетворены, работники сосредоточатся на производительно-
сти труда. Социальные аспекты также важны, поэтому нельзя игнориро-
вать общительность. В последнем случае личностный рост и самоактуали-
зация также играют значительную роль в влиянии эффективности разви-
вающейся компании.
Неденежные стимулы носят более внутренний характер. Согласно
статистике, они более эффективны, потому что сотрудники чувствуют себя
более удовлетворенными и удовлетворенными выполненной ими деятель-
ностью. При таких обстоятельствах менеджеры больше поддерживают,
чем контролеры. Поэтому руководителям следует больше концентриро-
24
ваться на предоставлении не денежного стимула, а не денежного, потому
что это поможет обеспечить активное участие сотрудников в работе.
Помимо денежных и неденежных стимулов, существуют позитивные
и негативные стимулы, которые также играют большую роль в мотиваци-
онном процессе.
Положительными стимулами являются те, которые оказывают по-
ложительное влияние, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и
приносили больше пользы организации. С оптимистичным отношением
они удовлетворяют психологические потребности работников. В основном
лидеры используют метод положительного стимулирования, потому что он
повышает эффективность и уравновешивает как менеджеров, так и подчи-
ненных.
Отрицательные стимулы - это стимулы, которые призваны наказать
подчиненных за ошибки или неправильное поведение. Обычно негативные
стимулы используются, когда позитивные бесполезны и не дают правиль-
ного эффекта. Например, к отрицательным стимулам относятся понижение
в должности, штрафы, перевод и т.д. Страх получить штраф или быть уво-
ленным из компании может привести к отрицательному выводу. Эффект
длительной такой мотивации не продлится долго. В этом случае «мотиви-
рованные» люди либо попытаются сбежать, либо будут настолько отвле-
чены, что не будут слушать сообщения.
Негативные стимулы полезны для того, чтобы побудить сотрудников
побуждать к усилиям, и в то же время — это эффективный инструмент для
наказания за поведение. Такие стимулы более выгодны для менеджеров,
поскольку они получают больше вознаграждений.
Согласно нескольким экспериментам, описанным Озгюром Гюрре-
ком, Берндом Ирленбушем и Беттиной Роккенбахт, есть некоторые выво-
ды, доказывающие влияние положительных и отрицательных стимулов на
изменение рабочего процесса и взаимоотношений между коллегами и кол-
25
легами, а также отношениями между руководителями и подчиненными.
Например, менеджеры, которые перешли от положительного стимула к от-
рицательному, имели плохие результаты в последнем периоде эксперимен-
тов. Однако в первом периоде товарищи по команде показали хорошие ре-
зультаты для вклада. Этот эффект произошел из-за того, что потенциаль-
ное наказание уже имеет положительный эффект и способствует выполне-
нию работы. С другой стороны, схема отрицательного стимулирования бо-
лее выгодна только для менеджеров, в то время как схема положительного
стимулирования лучше для товарищей по команде.
Также существуют и другие методы мотивации трудовой деятельно-
сти персонала организации (рисунок 2).
Рис. 2. Методы мотивации трудовой деятельности
9
9
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и
практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — Москва : Издательство Юрайт,
2018. — 398 с.
26
Рабочим необходимо признание результатов своей работы не только
в материальном плане. Помимо этих значительных денежных сбережений -
возможности, стабильность и рост оплаты труда, хорошие условия труда,
социальные льготы.
Индивидуальная система стимулирования зависит от множества
уникальных факторов, присущих конкретной организации, и не может
быть простой копией какой-либо другой системы. Их создание - большая
работа руководителей и представителей человеческого, финансового и
экономического департаментов. В последовательном подходе, помимо ос-
новной цели - повышения производительности труда, система стимулиро-
вания способна решить многие внутренние проблемы компании.
Схемы стимулирования традиционно основаны на следующих прин-
ципах:
1. средства на заработную плату должны быть заработаны, раз-
мер должен зависеть от результатов деятельности;
2. метод расчета вознаграждения должен быть понятным и до-
ступным для каждого работника;
3. система стимулирования должна быть гибкой и соответство-
вать целям компании и направлениям ее развития.
Мотивация персонала - одно из самых сложных дел менеджера, а
умение мотивировать людей - это искусство. Компании, в которых управ-
ленческий персонал освоил это искусство, обычно занимают лидирующие
позиции на рынке.
Решение проблемы мотивации персонала необходимо:
если сотрудники оценивают свою работу как незначительную
для компании;
если присутствующие работники выразили недовольство раз-
витием карьеры и заработной платы;
если они говорят об отсутствии независимости в своей работе.
27
Вознаграждения сотрудников могут привести к повышению произ-
водительности и удовлетворенности сотрудников: когда сотрудники счи-
тают их справедливыми, когда они связаны с эффективностью и выбира-
ются в соответствии с потребностями человека. Чтобы работодатель ре-
шал, как распределить вознаграждение своим сотрудникам, необходимо
оценить эффективность работы.
Намерение оценки эффективности состоит в том, чтобы измерить,
какой вклад сотрудник внес в достижение поставленной цели в течение
определенного периода времени. Оценки эффективности предоставляют
руководству компании соответствующую информацию для принятия ре-
шений по таким важным вопросам, как повышение по службе, перевод или
увольнение их сотрудников. После оценки эффективности руководство
может принять решение о вознаграждениях, направленных на поддержа-
ние высокой мотивации персонала.
Таким образом, разработка и внедрение системы мотивации стано-
вятся необходимым, если у многих сотрудников есть признаки профессио-
нального «выгорания»: снижение энтузиазма и потери интереса к работе, а
также замена профессиональных интересов другими интересами, не свя-
занными с работой. Также, если в компании возникают враждующие груп-
пировки между молодыми и зрелыми работниками или женщинами и муж-
чинами, проблема также может заключаться в неэффективной системе мо-
тивации.
1.3. Влияние управления персоналом на конкурентоспособность
Сегодня в мире глобальная конкуренция является основным элемен-
том, определяющим стратегии фирм, в результате чего индустриальная
экономика уже пережила переход к экономике знаний. Будучи конкурент-
ным рынком, развивающимся изо дня в день, очень трудно обеспечить
28
устойчивый рост со стороны фирм. Все исследователи и практики знают о
преимуществах и недостатках конкурентной рабочей среды и пытаются
найти способы адаптации к конкурентным условиям. Эти усилия были в
основном сосредоточены на практике управления человеческими ресурса-
ми в последние два десятилетия, особенно с появлением стратегического
подхода к управлению человеческими ресурсами.
Функция людских ресурсов хорошо развита и полностью признана,
ее важность возрастает, но ничто не позволяет думать, что самые традици-
онные ограничения и приоритеты были перепутаны: контроль над рынком,
потребности в финансах и краткосрочная прибыльность, наблюдение за
конкурентами, возможность найма хорошо образованного труда в выгод-
ных условиях: многие факторы предлагают основать идею «стратегии че-
ловеческих ресурсов».
Необходимо, чтобы стратегический подход к кадровым вопросам
решался в современных организациях. Изменение внутренних и внешних
условий окружающей среды и новые проблемы, возникающие и комплекс-
ное понимание организации управления, является наиболее важным ис-
точником конкурентного преимущества, не должны забывать придавать
стратегическое значение человеку.
Практически во всех частях мира в результате глобализации, опера-
ций, роста, сокращения штатов, слияний, реструктуризации и корпоратив-
ной ответственности в процессе работы внедрены такие концепции, как
активная работа и работа каждый день, чтобы опробовать новую технику
управления человеческие ресурсы в организациях, управление становится
очень большой важностью и приоритетом. Поэтому требуются вопросы
управления человеческими ресурсами на самом высоком уровне организа-
ции и управления стратегическими решениями. Люди во всех вопросах,
связанных с организацией в целом, объединяются и интегрируются таким
образом, чтобы это было совместимо с ее окружением.
29
На современном этапе развития экономической системы одним из
важнейших направлений является активизация человеческого фактора.
Люди - это основа любой организации и ее богатство. Сами люди всегда
были ценным ключевым ресурсом, и в последние несколько десятилетий,
особенно в развитых странах, наметилась четкая тенденция к увеличению
стоимости.
Компании с конкурентным преимуществом имеют идентифицируе-
мую часть своего предложения, которая позволяет им достичь большей
степени успеха, чем аналогичные предприятия в своей отрасли. Существу-
ет много различных типов конкурентных преимуществ, таких как структу-
ра ценообразования, производственные мощности, доступ к контактам и
превосходное обслуживание клиентов.
Конкуренты будут пытаться смягчить или нейтрализовать конку-
рентное преимущество, поэтому наиболее ценными конкурентными пре-
имуществами являются те, которые являются устойчивыми и достаточно
сильными, чтобы противостоять внешнему давлению.
Конкурентные преимущества обычно делятся на сравнительные и
дифференциальные преимущества. Сравнительные преимущества являют-
ся финансовыми - более низкая стоимость производства, например, или
собственная дистрибьюторская сеть. Дифференциальные преимущества -
это различия, основанные на продукте, которые приводят потребителей к
восприятию качества.
Человеческие ресурсы могут помочь создать сильное конкурентное
преимущество с помощью своих политик управления персоналом. Произ-
водительность и удовлетворенность сотрудников - это преимущество, ко-
торое часто приводит к превосходному обслуживанию клиентов, что мо-
жет помочь увеличить продажи и привлечь новых клиентов быстрее, чем в
компаниях, которые не предоставляют такой же сервис. Сильные конку-
30
рентные преимущества, особенно инновационные, часто называют уни-
кальными точками продаж.
Уровень профессионализма персонала напрямую влияет на конку-
рентные возможности компании и ее стратегические преимущества. Пред-
приятия конкурентоспособны и стараются максимально эффективно ис-
пользовать персонал и создавать условия для наиболее полного и быстрого
развития их потенциала. Это очень важно для достижения оптимального
взаимодействия между работниками и организацией, так как отношения с
рабочей средой позволяют осуществлять стратегическое управление.
Трудно понять в какой момент жизненного цикла организации руко-
водству необходимо создать специализированный отдел, который будет
отвечать за работу с персоналом. На ранних этапах развития компании ме-
неджер может взять на себя работу с персоналом, используя имеющиеся
средства (для привлечения консалтинговых фирм, бирж труда, кадровых
агентств и т.д.). Некоторые эксперты говорят, что первый менеджер по
персоналу должен начать действовать, когда число сотрудников в органи-
зациях достигает 100–150 человек, в специализированных подразделениях
- до 200–500, в зависимости от сферы деятельности предприятия.
Если руководство компании упускает подходящее время для созда-
ния специального отдела по управлению персоналом и продолжает рабо-
тать, как было, организация начинает «рушиться». Это может произойти
из-за того, что структура предприятия слишком разнородна, чтобы сфор-
мировать единую кадровую политику, которая может применяться ко всем
работникам. Основная причина в том, что зачастую определяющим факто-
ром в трудоустройстве являются связанные или дружеские отношения с
руководством, поэтому в компании мы можем встретить разных людей,
которые приходят со своими целями, претензиями и амбициями.
В этой ситуации группа сотрудников превращается в аморфную
группу, которая не может повлиять на результаты деятельности компании.
31
Когда мы говорим о внедрении инноваций в службе персонала, мы гово-
рим, прежде всего, о процессе изменений в организации в целом. Это про-
исходит потому, что управление персоналом является одним из основных
«строительных блоков» организации
В последние годы наблюдается растущий интерес к той степени, в
которой системы людских ресурсов способствуют организационной эф-
фективности. Пфеффер Д., например, утверждал, что успех на современ-
ных гиперконкурентных рынках в меньшей степени зависит от преиму-
ществ, связанных с экономией за счет масштаба, технологий, патентов и
доступа к капиталу, и больше от инноваций, скорости и адаптируемости.
Далее Пфеффер Д. утверждал, что эти последние источники конкурентно-
го преимущества в значительной степени связаны с человеческими ресур-
сами фирм.
Очевидно, что практика управления персоналом должна быть важ-
ной частью стратегии любой крупной корпорации. Тем не менее, исследо-
ватели, основывающие свои взгляды на перспективах психологии поведе-
ния, утверждают, что методы управления человеческими ресурсами могут
способствовать конкурентному преимуществу, если они укрепляют навы-
ки, отношения и поведение, которые приводят к снижению затрат и повы-
шению дифференциации продукта. Следовательно, важная роль практики
управления персоналом в содействии конкурентному преимуществу фир-
мы пересекается с концепцией эффективности как стратегии управления
персоналом для эффективной работы.
Если люди должны быть ресурсом, который повышает конкуренто-
способность организации, должны быть некоторые показатели, показыва-
ющие их ценность в различных аспектах деятельности предприятия. Ос-
новная проблема в этой области заключается в том, помогают ли человече-
ские ресурсы в достижении организационных целей.