53
минимального размера заработной платы. Переменная часть увеличивается в
зависимости от роста выручки и чистой прибыли компании.
3 предложение: постоянная часть оплаты труда уменьшится, и будет
оставлять не более 30% от общего размера заработной платы, но не меньше
минимального уровня. Переменная часть будет устанавливаться в
зависимости от результатов труда, объема товарооборота и чистой прибыли.
Наиболее мотивирующей системой является 3 вариант. Он позволяет
сохранить определенные гарантии, но в то же время ориентирует на более
активную и инициативную работу, при которой сотрудники стремятся
повысить производительность труда и принести организации большую
прибыль.
Результативность предлагаемых мероприятий можно оценить по
следующим показателям:
1) производительность труда;
2) валовая выручка (в динамике до и после реорганизации);
3) фонд оплаты труда (в динамике до и после реорганизации);
4) эффективность организации труда: четкость поставленных задач,
планирование деятельности, обеспеченность ресурсами для решения задач;
6) удовлетворенность трудом: благоприятный социально-
психологический климат, взаимопомощь, заинтересованность в достижении
высоких результатов.
Персонал организации может повлиять на увеличение общей выручки
и чистой прибыли компании следующим образом.
Во-первых, аргументировать клиентам преимущества использования
более дорогих материалов и оборудования, комплексных тарифов
обслуживания.
Во-вторых, выстраивать доверительные отношения с клиентами,
формировать и поддерживать лояльную клиентскую базу, поддерживать
стремление клиентов дать рекомендации коллегам и партнерам.
54
В-третьих, увеличение выручки произойдет и за счет повышения
профессионального уровня персонала, благодаря чему станет возможным
оказание более широкого спектра услуг, расширение зоны присутствия (и
покрытия) компании.
Далее необходимо определить порядок выплаты заработной платы. В
ООО «Комплекс» сложилась такая практика, при которой оплата труда
производится два раза в месяц. В срок до 20 числа текущего месяца
производится выплата окладной части оплаты труда из расчета
проработанных смен, до 10 числа месяца, следующего за расчетным,
производится выплата премиальной части, а так же окладной части за период
с 20 по 30 числа месяца. Данная схема не являлась мотивирующей для
персонала, но была удобной для расчета, т.к. в случае, если сотрудник
увольнялся до окончания месяца, из выплаченных средств не нужно было
удерживать авансовые платежи.
Предложения по совершенствованию системы материальной оплаты
труда нацелены на то, чтобы сотрудники работали в организации длительное
время, поэтому предлагается изменить порядок формирования авансовых и
итоговых сумм оплаты труда. В срок до 20 числа текущего месяца
производить выплату окладной части за месяц в полном объеме, в срок до 10
числа следующего месяца производить выплату премиальной части в полном
объеме.
Так же необходимо учесть, что доходы организации не являются
стабильно растущими. Для того, чтобы защитить персонал от возможных
финансовых кризисов, неплатежей и снижения доходности от коммерческой
деятельности организации предлагается формировать резервный фонд
оплаты труда. В резервный фонд необходимо отчислять 5-10,0% от
месячного фонда оплаты труда. Средства из резервного фонда оплаты труда
могут быть направлены на дополнительную материальную помощь
сотрудникам, оказавшимся в сложной финансовой и жизненной ситуации, на
поддержку и стимулирование молодых специалистов, на оплату
55
профессионального обучения и развития персонала, а так же дополнительное
пенсионное страхование работников. Средства резервного фонда не могут
быть направлены на покрытие долгов организации, образовавшихся в ходе
коммерческой деятельности, оплату материалов и услуг сторонних
организаций, налоговые платежи.
Наличие резервного фонда оплаты труда позволит повысить
финансовую защищенность персонала в ситуации внешней нестабильности.
Таким образом, предложения по совершенствованию материальной
системы оплаты труда, заключаются в следующем:
1) установить для каждой категории персонала повышающие
коэффициенты в соответствии с опытом работы: молодые специалисты –
коэффициент 1, специалисты с опытом 1-3 года – коэффициент 1,1, ведущие
специалисты – коэффициент 1,2;
1) установить соответствие размера заработной платы достигнутым
результатам, в том числе и выручке организации;
2) создать резервный фонд оплаты труда, позволяющий компенсировать
резкие скачки в уровне заработных плат в зависимости от влияния внешних и
внутренних факторов.
Предлагается, что данные мероприятия окажут положительное влияние
на увеличение производительности труда и выручки от оказания
телекоммуникационных услуг: производительность труда увеличится на
20,0% относительно показателя до реализации мероприятий.
Дополнительными социальными эффектами мероприятия будет
стабилизация кадрового состава, снижение текучести и повышение
вовлеченности сотрудников в деятельность организации.
56
3.3. Разработка программы профессионального развития как
инструмент нематериальной мотивации
Как уже отмечалось, наличие возможностей для профессионального
роста и развития персонала является инструментом нематериальной
мотивации и способствует формированию лояльного и эффективного
трудового коллектива.
Процесс разработки программы профессионального развития включает
следующие этапы:
1) принятие управленческого решения о необходимости разработки
программы профессионального развития;
2) создание рабочей группы из числа руководителей подразделений,
специалиста по управлению персоналом и ведущих специалистов
организации для разработки программы;
3) определение целей и задач программы;
4) определение ключевых знаний, навыков и умений, которые должны
формироваться и развиваться при прохождении программы для всех
категорий персонала;
5) определение процедуры контроля реализации программы;
6) описание итогового результата реализации программы;
7) установление сроков реализации программы;
8) согласование и утверждение программы на уровне высшего
руководства;
9) обеспечение программы необходимыми финансовыми,
управленческими, организационными, интеллектуальными и материально-
техническими ресурсами;
10) планирование реализации программы.
Рекомендуется при формировании программы профессионального
развития больше уделять внимания практическим курсам, тренингам и
обучению на рабочем месте (стажировкам)
57
В таблице 12 приведена программа профессионального развития,
разработанная для ООО «Комплекс».
Таблица 12
Программа профессионального развития сотрудников ООО «Комплекс»
Мероприятия
Результат
Ответственность
1. Первичная оценка
персонала.
Список актуальных
(первоочередных) задач
профессионального развития
Менеджер по
персоналу
2. Определение
потребности в
профессиональном развитии
Определение количества
участников обучения, перечня
обучающих программ.
Менеджер по
персоналу
3. Техническое обучение.
Новые технологии и
оборудование
телекоммуникации
Актуализация технических
навыков
Руководитель
отдела
4. Коммуникативное
обучение. Техника продаж и
обслуживание клиентов
Повышение
клиентоориентированности и
объемов продаж
Руководитель
отдела
5. Логистическое
обучение. Оптимизация
запасов. Планирование запасов
Оптимизация складских запасов
и логистической деятельности
Руководитель
отдела
6. Финансовое обучение.
Налоги и учет
Соблюдение требований
налоговой и фискальной
политики
Руководитель
отдела
7. Управленческое
обучение.
Эффективная работа
руководителя. Планирование
рабочего времени. Мотивация
персонала. Формирование
команды
Повышение эффективности
управленческой деятельности.
Формирование команды.
Руководитель
отдела
8. Итоговая оценка персонала
Проверка достигнутого
профессионального уровня
Менеджер по
персоналу
В разработанной программе выделено восемь этапов.
Первый этап – проведение первичной оценки персонала с целью
определения необходимых знаний, умений и навыков.
Второй этап – определение потребности в профессиональном
обучении. На данном этапе определяется количество сотрудников, которым
необходимо пройти обучение и направления программ обучения.
58
С третьего этапа программа дифференцируется по категориям
персонала. Для технических специалистов предполагается освоение новых
технологий и нового оборудования. Для коммерческого персонала – тренинг
по продажам и обслуживанию клиентов. Для финансовой службы
(бухгалтерия) обучение налогам и учету. Для руководителей –
совершенствование управленческих навыков.
Заключительный этап программы – итоговая оценка, которая
позволит выявить динамику в уровне профессионализма и оценить
эффективность инвестиций в персонал.
Контроль реализации мероприятии должен проводиться регулярно и
быть текущим и итоговым. Текущий контроль позволяет отслеживать
промежуточные результаты программы, итоговый - конечные результаты. В
качестве процедур контроля используются: тесты, контрольные задания, учет
результатов работы, анализ отзывов клиентов, комплексные аттестации и т.д.
Результатом реализации программы является:
1) повышение производительности труда (валовой выручки, объемов
продаж, оказанных услуг и т.д.);
2) стабилизация кадрового состава, снижение текучести персонала;
3) повышение качества работы за счет более высокого профессионального
уровня персонала;
4) обеспечение кадровой ротации, карьерного и служебно-
профессионального продвижения;
5) укрепление внутренних взаимодействий, развитие эффективных
коммуникаций;
6) создание дополнительных конкурентных преимуществ организации,
основанных на высоком профессиональном уровне персонала и способности
решения организационных задач.
Программа разрабатывается сроком на 1 год, после чего проводится
анализ достигнутых результатов, выявления сильных сторон и зон роста,
обновление программы.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данной работы было предложение практических
рекомендаций, направленные на совершенствование системы управления
персоналом в ООО «Комплекс».
В соответствии с поставленными задачами, сделаем следующие
выводы.
Система управления персоналом – это комплекс кадровых политик,
мер и мероприятий, направленных на эффективное использование трудовых
ресурсов, создание условий для профессионального развития и достижения
финансовых целей компании.
Современные организации используют административные,
экономические и социально-психологические методы управления
персоналом, которые ориентированы на решение конкретных
организационных задач и нацелены на повышение показателей деятельности
организации.
В системе управления персоналом современных организаций
присутствуют проблемы нормативного, финансового и организационного
характера. Для того, чтобы устранить проблемы в системе управления
персоналом, необходимо регламентировать кадровую политику, расширять
спектр используемых методов и технологий, укреплять кадровый состав,
использовать гибкие схемы мотивации труда.
Анализ отрасли телекоммуникационных услуг показал, что на
результаты работы предприятий отрасли оказывает значительное влияние
общая экономическая и политическая нестабильность, усиление
конкуренции, требующая больше усилий для удержания действующей
абонентской базы и привлечения новых клиентов.
Резервы развития в отрасли связаны с новыми технологическими
решениями, обеспечивающими высокое качество связи, гибкую
тарификацию, комфортные условия пользования услугами.
60
Для того, чтобы использовать возможности развивающегося рынка
телекоммуникациями, компаниям необходимо уделять большое внимание
вопросам управления персоналом: привлечению и удержанию
профессиональных кадров, созданию условий для постоянного развития и
повышения квалификации, использованию оптимальных мотивационных
схем.
Управление персоналом телекоммуникационных организаций имеет
такие особенности, такие, как высокие требования к уровню
профессионализма персонала; необходимость постоянно приобретать и
использовать новые знания, формировать навыки и умения; наличие
ограничений во внутренних кадровых перемещениях; необходимость
использовать широкий набор методов материальной и нематериальной
мотивации с целью удержания персонала и укрепления кадрового состава.
В ходе анализа системы управления персоналом ООО «Комплекс»
были вывялены проблемы, снижающие эффективность деятельности
организации, а именно:
1) текучесть персонала, с опытом работы в компании от 1 до 2 лет;
2) неоптимальная система материальной мотивации;
3) отсутствие комплексной программы профессионального развития
персонала.
Для устранения выявленных проблем предлагается:
2. Реализовать мероприятия, направленные на укрепление кадрового
состава и снижение текучести профессиональных кадров.
3. Изменить систему материальной мотивации.
4. Внедрить программу профессионального развития персонала.
Для укрепления кадрового состава и снижения текучести кадров
предлагается:
1) внедрить расширенный компенсационный пакет для сотрудников,
проработавших в компании свыше 3-х лет;
61
2) инвестировать в профессиональное развитие персонала в соответствии
с организационными планами и личными предпочтениями сотрудников;
3) проводить встречи сотрудников с целью обмена опытом,
коммуникации и формирования благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
В рамках изменения системы материально мотивации предлагается:
1) установить для каждой категории персонала повышающие
коэффициенты в соответствии с опытом работы: молодые специалисты –
коэффициент 1, специалисты с опытом 1-3 года – коэффициент 1,1, ведущие
специалисты – коэффициент 1,2;
2) установить соответствие размера заработной платы достигнутым
результатам, в том числе и выручке организации;
3) создать резервный фонд оплаты труда, позволяющий
компенсировать резкие скачки в уровне заработных плат в зависимости от
влияния внешних и внутренних факторов.
Комплексная программа профессионального развития будет включать
такие мероприятия, как: проведение первичной оценки персонала с целью
определения необходимых знаний, умений и навыков, определение
потребности в профессиональном обучении, реализация обучающих
мероприятий для всех категорий сотрудников, итоговая оценка.
В результате реализации предложенных мероприятий ожидается рост
производительности труда, снижение текучести персонала, повышение
качества работы за счет развития профессиональных навыков и умений,
укрепление внутренних взаимодействий и формирование конкурентного
преимущества в виде эффективно работающей команды.
62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации/ Текст с изменениями и
дополнениями на 25 апреля 2014 года. - М.: Эксмо, - 2014.- 208 с.
2. Андреева Л.Ю., Лушкин С.А., Савченко С.В. Маркетинг
взаимоотношений как стратегическая основа управления развитием
компетенций персонала // Terra Economicus. – 2013. – Т.10. - №2-3. – С. 45-49
3. Ахметова Г.З., Иванова И.В., Мачаева Т.А. Современные проблемы
управления и развития персонала // Научно-исследовательские публикации. –
2015. - №8 (12). – С. 152-155.
4. Безрукова Т.Л., Морковина С.С. Анализ и диагностика финансово-
хозяйственной деятельности предприятий: учебное пособие. – М.: КНОРУС.
– 2010. – 356 с.
5. Брагин А.Г. Стратегия управления персоналом организации //
Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2014. -
№9. – С. 23-27.
6. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Норма,
Инфра-М. – 2014. – 464 с.
7. Дробышева В.Г. Кадровая политика – основа формирования стратегии
управления персоналом. В кн. Непроизводственная сфера в новой экономике
России. Коллективная монография. – Тамбов. – 2015. – С. 283-290.
8. Жданова Е.И. Управление техническим персоналом
телекоммуникационной компании на основе алгоритмов интеллектуальной
поддержки. Автореферат. – Самара. – 2011. – 160 с.
9. Иванова, С.И., Болдогоев, Д., Боранинова, Э., Глотова, А., Жигилий, О.
Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации. -М.: Альпина Паблишер. – 2015 – 284 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия,
маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б.
Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 301 c.