13
проблем в системе управлении персонала, способствует повышению
эффективности управления [34, с. 103].
Обновление методов управления персоналом коснулось и кадровых
политик. Так, в современных организациях возрастает значение разработки и
реализации стратегии управления и развития персонала. В рамках данной
стратегии определяются перспективные направления кадрового
менеджмента, проводится анализ рынка труда, планирование персонала в
соответствии с актуальными потребностями организации [24, с. 184].
Совершенствуются процессы подбора, отбора и найма персонала. В
работе по привлечению кандидатов на вакантные места используются
современные технические средства, Интернет-технологии, внедряются
новые приемы отбора, такие, например, как входные тестирования и
стажировки [22, с. 119].
Использование современных систем автоматизированного учета
позволяет решать задачи документального сопровождения кадровых
перемещений, оформление кадровой документации в соответствии с
существующими требованиями нормативно-правовых документов,
архивирование и хранение кадровых документов. Благодаря автоматизации
документооборота повышается эффективность использования
административных и экономических методов управления персоналом.
В связи с тем, что деятельность современных организаций динамично
развивается, возрастает потребность в быстрой адаптации сотрудников к
новому месту работы. Для этого специалистами по управлению персоналом
разрабатываются и реализуются программы адаптации, позволяющие
максимально быстро и эффективно освоить новые должностные обязанности
и функции, влиться в коллектив, выйти на заданные показатели по объему
продаж. Программы адаптации способствуют снижению уровня текучести, в
частности, среди молодых специалистов.
В системе мотивации и стимулирования труда, наряду с новыми
методами, такими, как, оценка по ключевым показателям эффективности
14
KPI, возрождаются и такие приемы, которые были незаслуженно забыты в
период формирования рыночных отношений. Это нормирование и
тарификация оплаты труда.
Современные экономические методы управления персоналом
характеризуются сочетанием материальных и нематериальных приемов
стимулирования, расширением вариантов премирования и поощрения
(бонусов, льгот, компенсаций и т.д.).
Современные социально-психологические методы ставят ставку на
социальное развитие поддержание оптимального и эффективного климата в
трудовом коллективе, выявление и использование трудовых,
интеллектуальных, лидерских качеств сотрудников, планирование и
реализация программы карьерного роста; дополнительные меры социальной
поддержки и защиты. Кроме того, повышается роль системы
профессионального обучения, развития и оценки персонала, создания
условий для формирования и выработки практически значимых навыков,
планирования профессиональной карьеры.
Современные методы управления персоналом характеризуются:
- высокой степенью клиентоориентированности и развития сервисных
навыков в деятельности персонала;
- значительным объемом затрат на профессиональное обучение и
развитие сотрудников;
- сочетанием способов материального и нематериального
стимулирования;
- формированием целостной корпоративной культуры, включающей
такие понятия, как стиль, ценности, нормы, философии и миссия компании,
стандарты работы и обслуживания клиентов.
В качестве основного отличия современных методов управления
персоналом от предшествующих можно назвать использование
информационных и электронных технологий, позволяющих
автоматизировать процессы кадрового менеджмента и существенно повысить
15
качество работы. К числу современных технологических решений можно
отнести:
- автоматизированные программы кадрового учета, позволяющие
упростить ведение рутинных операций и повысить эффективность работы по
управлению персоналом;
- использования информационных технологий в процессе подбора и
отбора персонала, например, проведение видеособеседования системы
дистанционного электронного обучения персонала (e-leaning);
- оптимизация затрат на управление персоналом удаленных
подразделений и филиалов компании за счет использования таких
технологий, как видеоконференции, вебинары, дистанционное электронное
обучение и тестирование;
- системы автоматизированного учета результатов работы
(электронные реестры, комплексные информационные системы (КИС),
приложения для постановки и управления задачами и т.д.).
Эффективность методов управления персоналом определяется теми
результатами, которые достигает трудовой коллектив в процессе совместной
деятельности. Экономический эффект определяется отношением совокупных
затратами на персонал к общему объему финансового результата работы
коллектива [22, с. 119]. Показателями экономического эффекта от
использования методов управления персоналом являются:
- рост производительности труда;
- увеличение объемов и качества выпускаемой продукции или
оказываемых услуг;
- усиление конкурентоспособности предприятия, вследствие
повышения качества и объемов выпускаемой продукции и оказываемых
услуг;
- сокращение затрат на персонал вследствие оптимизации
организационной структуры, уменьшения текучести кадров, повышение
качества работы трудового коллектива [28, с. 227].
16
Наиболее распространены в практике управления такие показатели
эффективности как производительность труда, темп роста
производительности труда, доля доходов от основной деятельности,
полученных за счет роста производительности труда, условная экономия
расходов на персонал при повышении производительности труда.
Производительность труда (Пт) определяется по формуле (1):
Чсп
Оп
Пт
(1),
где
О
п
– объем произведенной (или реализованной) продукции в
натуральном или стоимостном выражении;
Ч
сп
– среднесписочная численность сотрудников организации.
Объем произведенной продукции может выражаться, например, в
количестве деталей, единиц изделий, оказанных услуг или объеме выручки
от реализации этих товаров и услуг.
Среднесписочная численность сотрудников за год равна сумме
среднесписочных численностей персонала за каждый месяц, деленной на 12.
Допустим, при расчете среднесписочной численности персонала за
2015 год, необходимо на основании данных кадрового учета выявить,
сколько составляла среднесписочная численность в январе, в феврале, марте
и так далее в течение каждого месяца года, сложить данные по каждому
месяцу и разделить на 12.
Показатель производительности труда отражает вклад каждого
сотрудника в достижение общих результатов деятельности организации [18,
с 47]. Это ключевой финансовый показатель, характеризующий
эффективность методов управления персоналом. В зависимости от
использования тех или иных методов управления персоналом
производительность труда может снижаться или повышаться. Но сам по себе
показатель производительности труда не дает оценки ситуации в динамике.
Для этого необходимо определить темп роста производительности труда,
17
используя расчеты таких показателей, как индекс производительности (2) и
процент роста производительности (3).
Индекс производительности (I
п
), рассчитывается по формуле:
Птб
Пто
Iп
(2),
где
П
то
– производительность труда в отчетном периоде.
П
тб
– производительность труда в базовом периоде.
Для расчета производительности труда необходимо использовать
формулу (1). Данные для расчета производительности труда – объем
реализации, например, берутся из годового отчета компании (Отчета и
прибыли и убытках), данные о среднесписочной численности персонала – из
отчетов по кадровому составу.
Для определения процента роста производительности (Рп) используют
формулу (3)
%100
Птб
Пто
Рп
(3),
где
П
то
– производительность труда в отчетном периоде.
П
тб
– производительность труда в базовом периоде.
Производительность труда способствует повышению доходов от
коммерческой деятельности компании. Доля доходов основной деятельности,
обеспеченная ростом производительности труда (Дппт) рассчитывается так:
В
ЧпIп
Дппт
*
(4),
где
I
п
– индекс прироста производительности труда.
Ч
п
– численность персонала на конец учетного периода.
В – выручка за учетный период.
18
Данные о выручке за учетный период берутся из Отчета о прибыли и
убытках (если речь идет о годовом периоде) или из квартальных и месячных
бухгалтерских отчетов, когда необходимо рассчитать показатель за более
короткий период времени.
Важным показателем эффективности управления персонала является
расчет оптимального штата, необходимого для выполнения полного объема
трудовых функций. За счет изменения производительности труда возможно
достижение такого показателя, как условная экономия штата ( Э
ш
).
По
В
Пб
В
Эш
(5),
где
Э
ш
– условная экономия штата, обеспечиваемая ростом
производительности труда.
В - выручка за учетный период.
П
то
– производительность труда в отчетном периоде.
П
тб
– производительность труда в базовом периоде.
Элементы данной формулы (выручка и производительность)
определяются аналогичным образом, как уже было указано в формулах (1),
(2), (3), (4).
Согласно подходу к персоналу как к стратегическому ресурсу, затраты
на персонал рассматриваются как инвестиции, поэтому показатель
эффективности методов управления определяется как коэффициент возврата
инвестиций.
Зп
Д
ROI
(6),
где
ROI – коэффициент возврата инвестиций в персонал.
Д – совокупный доход компании.
З
п
- общие затраты на персонал.
19
Под совокупным доходом компании понимается выручка от
реализации товаров и услуг, а так же доходы от прочей деятельности,
например, от реализации основных фондов, от участия в деятельности других
организаций и т.д.
К затратам на персонал относятся:
1) затраты на поиск, подбор и отбор персонала, в том числе и на оплату
услуг по подбору персонала сторонних компаний;
2) затраты на обеспечение спецодеждой в соответствии с требованиями
техники безопасности и охраны труда;
3) затраты на вводные инструктажи и первичное обучение, стажировку
персонала;
4) затраты на оплату труда, уплату налогов, взносов во внебюджетные
фонды;
5) затраты на систему профессионального обучения, аттестацию и
оценку;
6) затраты на нематериальную мотивацию;
7) прочие затраты, связанные с разработкой и реализацией стратегии
управления персоналом.
Если применять к практике управления персоналом процессный
подход, и описывать каждую политику в отношении персонала как бизнес-
процесс, то можно определить такие показатели, как скорость и
эффективность бизнес-процессов управления персоналом. Показатель
скорости бизнес-процесса определяет, за какой промежуток времени будут
достигнуты плановые показатели процесса. Показатель эффективности
бизнес-процесса рассчитывается как отношение совокупных затрат на
реализацию процесса к общему доходу, получаемому в результате данного
процесса.
Так, рассматривая бизнес-процесс подбора персонала как метода
привлечения новых сотрудников, показателями эффективности будет
количество и срок закрытия вакансий, снижение затрат на подбор персонала.
20
Метод управления, нацеленный на адаптацию новых сотрудников,
характеризуется такими показателями эффективности, как снижение
текучести кадров и увеличение отдачи от работы новых специалистов.
Эффективность методов, ориентированных на профессиональное развитие
сотрудников, определяется ростом производительности труда, оптимизацией
рабочего времени, повышением качества работы, снижением текучести и
повышением лояльности персонала. Методы материальной и
нематериальной мотивации можно оценить по таким параметрам, как
повышение производительности труда, лояльности персонала, снижение
текучести и внутренней неудовлетворенности трудом.
Помимо экономического эффекта от использования методов
управления персоналом, наблюдаются так же социальный и психологический
эффекты.
Социальный эффект определяется изменением внутренней структуры
коллектива, укреплением внутриорганизационных связей и взаимодействий,
сокращение информационных барьеров, снижение конфликтности,
повышение чувства ответственности и общности дела [18, с. 112].
Выделяют следующие показатели социального эффекта от
использования методов управления персоналом.
Эффект сокращения текучести кадров (Этк), который рассчитывается
как произведение затрат на поиск, привлечение и ввод в должность нового
сотрудника (затраты на «новичка»), среднесписочной численности
работников и коэффициента текучести, определенного как отношение
количества уволившихся сотрудников к общему количеству работающего
персонала.
КтЧспЗнЭтк **
(7),
где
З
н
– затраты на поиск, подбор и ввод в должность нового сотрудника.
Ч
сп
- среднесписочная численность работников.
21
К
т
– коэффициент текучести персонала.
Коэффициент текучести персонала в свою очередь определяется как
отношение числа уволившихся сотрудников за определенный период к
среднесписочной численности персонала за этот же период.
Психологический эффект от использования методов управления
персоналом определяет развитие личностных и профессиональных качеств,
навыков, умений, повышающих производительность труда.
Психологический эффект можно определить, рассчитав показатель
удовлетворенности трудового коллектива своей работой. Для этого
необходимо провести тестирование сотрудников на предмет выявления
отношений к качеству и результатам своего труда, и рассчитать, какой
процент от трудового коллектива удовлетворен работой в компании, а какая
доля сотрудников испытывает дискомфорт, который может стать причиной
увольнения в скором времени.
Таким образом, современные методы управления персоналом
ориентированы на решение конкретных организационных задач и нацелены
на повышение показателей деятельности организации в целом.
1.3. Проблемы в управлении персоналом и пути их решения
Результативность системы управления персоналом в современных
организациях снижается под влиянием внешних и внутренних факторов. К
числу внешний проблем можно отнести кадровый дефицит на рынке труда,
недостаточно количество персонала, удовлетворяющего требованиям к
должности, необходимость привлекать персонал без опыта работы и
инвестировать в профессиональное обучение сотрудников. К числу
внутренних проблем системы управления персоналом относится отсутствие
отдельного подразделения и сотрудника, отвечающего за реализацию
функции управления персоналом, отсутствие таких кадровых процессов, как
профессиональное развитие, оценка, постоянный рост затрат на персонал, в
22
том числе и на привлечение новых сотрудников [37, с. 246].
Наибольшее влияние на качество управления персоналом современной
организации, на наш взгляд, имеют внутренние причины и факторы.
Первая проблема системы управления персоналом связана с
отсутствием целостной стратегии управления персоналом, соответствующей
общей стратегии развития организации. Это в большей степени характерно
для небольших организаций, в штате которых отсутствуют подразделения
или отдельные сотрудники, отвечающие за решение кадровых вопросов. Но
и в крупных организациях распространена ситуация, когда политику
управления персоналом регламентируют разрозненные положения и
инструкции, часть из которых утратила свою актуальность, а другая часть не
используется на практике. Все это снижает эффективность управления
трудовыми ресурсами, препятствует полноценному развитию кадрового
потенциала и самой организации [36, с. 196].
Вторая проблема относится к сфере подбора персонала. Привлечение
сотрудников, обладающих знаниями, опытом, личными качествами,
необходимыми для работы в современных организациях требует
значительных временных, финансовых и трудовых затрат. С каждым годом
специалисту организации, отвечающему за процесс подбора персонала,
становится все сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно в
отношении технического персонала и узких специалистов (наладчики,
монтажники, разработчики программного обеспечения). Традиционные
методы отбора, такие, как анализ резюме, собеседование, тестирование – не
приносят нужных результатов. Часто в компанию попадают сотрудники,
удовлетворяющие формальным требованиям, но не разделяющие
корпоративные ценности. Все это снижает эффективность работы
конкретного сотрудника и подразделения в целом.
Третья проблема касается обучения новых сотрудников. Большинство
новых сотрудников в современных организациях проходят вводное обучение
на рабочем месте под руководством более опытного коллеги (наставника) или