33
В 2015 году существенно увеличилась численность молодых
специалистов, проработавших в компании до 1 года – их стало больше на
20,0% относительно численности 2014 года. Доля персонала со стажем
работы более 2-х лет так же увеличилась и составила 28 человек в 2015 году,
что на 7,7% больше показателя 2014 года. А вот численность персонала со
стажем работы в компании от 1 до 2-х лет уменьшилась на 11,1%. Это
означает, что категория персонала, проработавшего в компании от 1 до 2-х
лет – это потенциальная зона риска, чаще других сотрудников принимающие
решения об увольнении. При планировании кадрового работы и политики
управления персоналом необходимо учитывать данных факт и
способствовать удержанию ценных сотрудников в компании.
В таблице 6 приведены данные по динамике численности персонала в
зависимости от уровня образования.
Таблица 6
Динамика изменения численности персонала ООО «Комплекс» по
уровню образования
Уровень образования
2013
2014
2015
Отклонение
2013/2014
Отклонение
2014/2015
Высшее
26
29
29
111,5
100,0
Неоконченное высшее
9
8
8
88,9
100,0
Среднее специальное или
профессиональное
6
8
11
133,3
137,5
Итого:
41
45
48
109,8
106,7
В 2015 году за счет привлечения молодых специалистов увеличилась
численность персонала со средним специальным и профессиональным
образованием, в то время как сотрудников с высшим и неоконченным
высшим уровнем образования осталось столько же.
Далее рассмотрим, соответствует ли фактическая численность
плановой численности персонала. Для этого проанализируем по категориям
сотрудников количество единиц персонала по штатному расписанию
(плановая численность), фактически трудоустроенных (фактическая
34
численность) и вышедших на работу (явочная численность). Результаты
анализа приведены в таблице 7.
Таблица 7
Анализ плановой, фактической и явочной численности персонала ООО
«Комплекс»
Категория персонала
План
Факт
Явочная
% факт/план
% явка/факт
Руководители
9
9
9
100,00
100,00
Технические
специалисты
16
16
14
100,00
87,50
Административный и
коммерческий персонал
32
30
29
93,75
90,63
Итого:
55
48
46
87,27
83,64
Наибольшее расхождение фактической численности от плановой
наблюдается по категории персонала: «административный и коммерческий
персонал»- фактическая численность составляет 93,75% от плановой. По
категориям технического персонала и руководителей этот показатель
составляет 100,0%, что означает, что данные категории персонала полностью
укомплектованы в соответствии со штатным расписанием.
Далее рассмотрим, как реализуются кадровые политики в ООО
«Комплекс».
В рамках реализации стратегии развития организации, менеджер по
персоналу, совместно с руководителями подразделений и Генеральным
директором планирует численность персонала, необходимость в
привлечении дополнительного персонала или оптимизации действующей
кадровой структуры.
После того, как определена потребность в привлечении персонала,
менеджер реализует процедуру подбора персонала: размещает объявления о
вакансии, производит отбор кандидатов, проводит с ними собеседования, при
необходимости, организует собеседование с руководителем подразделения.
Следующее направление деятельности менеджера по персоналу – это
обеспечение соблюдения требований охраны труда и техники безопасности.
В организации нет отдельной должности – инженер по охране труда, поэтому
35
функции данного сотрудника распределены между менеджером по
персоналу и техническим директором. Менеджер по персоналу проводит
инструктажи для новых сотрудников, организует внешнее обучение и
аттестацию технических специалистов, заказывает необходимые средства
индивидуальной защиты. Технический директор и руководитель
производственного отдела контролируют соблюдение требований техники
безопасности сотрудниками организации при производстве работ.
Процесс адаптации новых сотрудников в организации не
регламентирован. Зачастую, адаптация реализуется стихийно, не
контролируемо. Новый сотрудник осваивает должностные обязанности на
рабочем месте самостоятельно или при сопровождении руководителя отдела.
Следующая кадровая политика – система мотивации. Всем
сотрудникам в соответствии со штатным расписанием установлен размер
постоянной части заработной платы, а так же определена переменная часть,
которая выплачивается по результатам работы. На определение размера
заработной платы влияет объем работ и уровень ответственности сотрудника,
его профессиональный уровень. Переменная часть зависит от:
- индивидуальных результатов - для рядовых сотрудников;
- результатов подразделения - для руководителей отделов;
- результатов работы всей организации - для уровня директоров
компании.
Переменная часть может быть снижена или не выплачена по причине
неудовлетворительных результатов работы, неисполнения или
некачественного исполнения должностных обязанностей, грубых нарушений
техники безопасности и правил работы с клиентами.
Кроме того, в компании действует индивидуальная материальная
ответственность, в частности, для сотрудников, связанных с движением
денежных средств и товарно-материальных ценностей. Нарушение
соглашений о материальной ответственности влечет за собой наказание
вплоть до уголовного.
36
В качестве дополнительного материального стимулирования в
компании действует система компенсаций: за использование личного
автотранспорта, расходы на телефонию.
В таблице 8 приведена структура материальной мотивации для всех
категорий персонала.
На основании проведенного анализа системы мотивации, можно
сказать, что разработана оптимально, но на практике реализуется не в полном
объеме. Так, например, технические специалисты получают «условно-
среднюю» заработную плату, рассчитанную по результатам работы всего
отдела, без учета индивидуального вклада сотрудника. Административные
персонал так же получает фиксированную премиальную часть, так как в
организации не используются технологии учета и контроля индивидуальных
результатов. Все это подтверждает необходимость совершенствования
системы мотивации.
Таблица 8
Структура мотивации в ООО «Комплекс»
Категория
персонала
Основная
(постоянная)
часть
Дополнительная
(переменная) часть
Санкции
Технические
специалисты
Часовая
тарифная
ставка
Фиксированная по
результатам труда.
Сокращение размера
премии, штрафные
санкции
Административный
состав, менеджеры
по работе с
клиентами
Оклад
Пропорциональная
индивидуальным
результатам труда,
достижению плановых
показателей. Доплата
по результатам работы
всей компании.
Сокращение размера
премии, лишение
бонусов, компенсаций
Руководители
отделов
Оклад
Пропорциональная
индивидуальным
результатам труда,
доплата по результатам
работы подразделения.
Сокращение размера
премии, лишение льгот,
бонусов.
Директора
Оклад
Пропорциональная
индивидуальным
результатам труда,
доплата по результатам
работы всей компании.
Сокращение размера
премии, лишение льгот,
бонусов.
37
Следующее наплавление управленческой деятельности – организация
профессионального развития персонала. Несмотря на то, что данная
деятельность является стратегически важной, она организована
неэффективно. В ООО «Комплекс» нет единой системы профессионального
развития, а обучающие мероприятия, если и проводятся, то проводятся за
счет представителей организаций-поставщиков оборудования. Сотрудники
отдела по работе с клиентами принимали участие во внешних тренингах по
продажам, но это были разовые мероприятия, причем, по мнению самих
участников тренинга, никаких новых знаний и навыков они там не получили.
Для повышения профессионального уровня сотрудники занимаются
самообразованием, интересуются новинками в сфере телекоммуникаций, а
руководители посещают выставки и презентации.
Оценка уровня профессионализма сотрудников ООО «Комплекс» так
же не проводится на регулярном уровне. Был опыт проведения оценки
(аттестации) для сотрудников технической поддержки с целью выявить
слабые зоны и пробелы в знаниях, не позволяющих вести грамотную и
качественную консультационную работу. Но результаты аттестации не были
использованы в практике управления персоналом.
В отделе по работе с клиентами так же проводятся внутренние
аттестации, в основном, для новых сотрудников. Но они проводятся зачастую
формально и не влекут за собой никаких управленческих решений или
разработки индивидуального плана дальнейшего развития.
Для оценки эффективности функционирования системы управления
персоналом в ООО «КОМПЛЕКС», рассчитаем основные показатели и
коэффициенты, такие, как производительность труда, темп роста
производительности труда, текучесть персонала, условная экономия штата,
возврат инвестиций в персонал, текучесть кадров. Показатели рассмотрим в
динамике за 3 года (2013-2015 гг.).
В таблице 9 приведены данные для расчета и результаты расчета
показателей в динамике за рассматриваемый период. Для расчета
38
производительности труда использовалась валовая выручка от реализации
услуг компании.
Выручка в 2015 году снизилась относительно 2014 года, а
среднесписочная численность персонала увеличилась. В результате
производительность труда в 2015 году составила всего 645,02 тыс. руб. Для
сравнения, в 2014 году она была 963,33 тыс. руб., а в 2013 году – 1025,22 тыс.
руб.
Таблица 9
Динамика производительности труда персонала ООО «КОМПЛЕКС»
Показатель
2013
2014
2015
Выручка, тыс. руб.
42034,00
43350,00
30961,00
Среднесписочная численность персонала, чел.
41
45
48
Производительность труда, тыс. руб./чел.
1025,22
963,33
645,02
Индекс производительности
0,94
0,67
Процент роста производительности
93,96
66,96
Доля доходов основной деятельности,
обеспеченная ростом производительности труда
0,098
0,104
Условная экономия штата
-2,72
-15,86
Затраты на персонал, тыс. руб.
20020,00
19175,00
19960,00
Коэффициент возврата инвестиций в персонал
(ROE)
2,10
2,26
1,55
Количество увольнений
6
11
13
Текучесть персонала
0,15
0,24
0,27
Индекс производительности в 2014 году составил 0,94 или 93,96% ль
предыдущего 2013 года, а 2015 году – 0,67 или 66,96% от предыдущего 2014
года.
Так как производительность труда не увеличивается, а снижается,
показатель условной экономии штата оказался отрицательным. Это означает,
что в компании даже при большем количестве персонала не удается
увеличить производительность труда.
Необходимо так же обратить внимание, что в 2015 году увеличились
затраты на персонал, такие, как оплата труда, подбор и адаптация,
39
обеспечение спецодеждой и т.д. В результате общего снижения
производительности труда и низкого темпа роста доходов компании,
показатель возврата инвестиций в персонал в 2015 году снизился
относительно 2014 года и составил 1,55 (для сравнения, в 2014 году он был
2,26).
Тревожным моментом является тот факт, что ежегодно увеличивается
число сотрудников, уволившихся из компании по собственному желанию.
Если в 2013 году было 6 увольнений, то в 2014 – 11, а в 2015 – 13.
Количество увольнений за рассматриваемый период возросло вдвое. Это
связано и с неэффективной системой мотивации и стимулирования труда, с
отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста, высокой
интенсивностью труда и низкой лояльности персонала по отношению к
компании.
Текучесть персонала за рассматриваемый период так же увеличилась.
Так, если в 2013 году коэффициент текучести составил 0,15, то в 2015 году –
0,27. Это означает, что 27,0% сотрудников уволились из компании. Учитывая
тот факт, что численность персонала за рассматриваемый период
увеличилась, можно сказать, что на восполнение кадрового состава в 2015
году компании пришлось затратить больше средств, чем в 2014 году.
2.3. Выявление проблем в области управления персоналом ООО
«Комплекс»
Наибольшее влияние на качество управления персоналом ООО
«Комплекс», на наш взгляд, имеют внутренние причины и факторы.
Сотрудникам «Комплекс» было предложено оценить социально-
психологический климат в организации (табл. 10).
40
Таблица 10
Результаты анализа оценки сотрудниками психологического климата
Степень оценки
Количество человек
Расчет
%
Неблагоприятный СПК
28
28/79*100
35,4
Благоприятный СПК
36
36/79*100
45,6
Неустойчиво благоприятный
СПК
15
15/79*100
19,0
Исходя из полученных результатов табл. 10, можно сделать вывод, что
в коллективе превалирует неблагоприятное оценивание социально-
психологического климата сотрудниками – 54,4%, т.к. 35,4% сотрудников
оценивают обстановку внутри коллектива как неблагоприятную и 19% - как
неустойчиво благоприятную. Возможно, это связано с жесткой дисциплиной,
отсутствием самостоятельности как при принятии решений по поводу
рабочих моментов, так и непосредственно текущей работы, а также
личностными особенностями сотрудников и их реакции на действия и
поведение руководителей.
Сотрудниками «Комплекс» выделены основные организационные
проблемы и причины возможных конфликтов (рис. 3):
- недостаточно продуманная система вознаграждения за успешную
работу – 60%;
- нарушение соответствующих обязательств по срокам, простои – 38%;
- проблема ограниченных ресурсов - 28%;
- неблагополучные взаимоотношения с руководством – 14%;
- неэффективная работа других служб – 25,0 %
41
Рисунок 3 - Организационные проблемы в «Комплекс»
Следует отметить, что негативное воздействие конфликтов на
предприятие проявляется в двух моментах: экономические потери и
ухудшение социально-психологического климата.
Экономические потери обусловлены следующими факторами:
- увольнение ключевых сотрудников предприятия, вовлеченных в
частный конфликт с коллегой;
- падение производительности всей деятельности предприятия в
результате вовлечения в процесс конфликта иных сотрудников,
выступающих в поддержку той или иной стороны;
- перенаправление («увод») клиентов предприятия «на сторону»;
- утрата конфиденциальной информации предприятия;
- снижение конкурентоспособности предприятия.
Как следует из социологических исследований, потеря рабочего
времени в результате внутренних конфликтов и постконфликтных
переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается
в целом по компании на 20 %.
Последствиями неразрешенного конфликта могут быть также:
- снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического
климата в коллективе;
- рост числа недовольных руководством предприятия сотрудников;
42
- снижение сплоченности между сотрудников.
Таким образом, проведенный анализ показал, что наблюдается
уменьшение коэффициентов оборота по приему и восполнению. Также
произошло снижение коэффициентов оборота по выбытию и текучести
кадров на 1,9%, что является положительной тенденцией. Однако показатель
текучести кадров высокий – 16,5%. Среди причин, вызывающих текучесть
кадров, основными являются: неудовлетворенность работников условиями
труда и режимом работы, невозможность повышения квалификации.
Также выделим пробелмы, котрорые были обнаружены в ходе анализа
документов предпярития и во время беседы в руковлосдтвом и
сотрудниками.
Первая проблема системы управления персоналом связана с
отсутствием в штате организации подразделения или отдельного сотрудника,
отвечающего за решение кадровых вопросов. Функции по управлению
персоналом распределены между руководителями разных уровней, что
снижает эффективность кадровой политики и возможность системного
контроля.
Вторая проблема относится к сфере подбора персонала. Привлечение
сотрудников, обладающих знаниями, опытом, личными качествами,
необходимыми для работы в организациях требует значительных временных,
финансовых и трудовых затрат. С каждым годом руководителю предприятия
«Комплекс», отвечающему за процесс подбора персонала, становится все
сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно в отношении рядового
офисного персонала и узких специалистов (менеджеров по бронированию).
Третья проблема касается обучения новых сотрудников. Большинство
новых сотрудников в ООО «Комплекс» проходят вводное обучение на
рабочем месте под руководством более опытного коллеги (наставника) или
руководителя. В целом, такая система является эффективной для освоения
должностных инструкций, но не позволяет познакомить нового сотрудника с
историей, стратегией, миссией организации. В результате, большинство