43
новых сотрудников не получают необходимую информацию о корпоративной
культуре, ценностях и нормах, что существенно снижает эффективность их
адаптации и вовлечение в деятельность компании.
Четвёртая проблема связана с адаптацией на рабочем месте. Для
эффективной работы, сотруднику недостаточно получить знания по
должностным обязанностям и трудовым функциям. Важно еще и выработать
навыки эффективной коммуникации с коллегами и клиентами. Для этого
сотруднику, в особенности, недавно вступившему в должность, необходимо
адаптироваться к рабочему месту, понять специфику работы.
Пятая проблема относится к системе мотивации и удержания
персонала. Повышение заработной платы не является эффективным
решением проблем мотивации и удержания персонала предприятия
«Комплекс», так как сотрудники быстро привыкают к более высокой оплате
труда и не воспринимают ее как действенный стимул к повышению
производительности труда. Но в то же время система мотивации является
основным фактором, влияющим на качество и продолжительность работы в
компании. Поэтому необходимо выстраивать такую систему мотивации,
которая была бы справедлива по отношению к сотрудникам и выгодна для
компании. Примером такой системы может стать система, основанная на
ключевых показателях эффективности.
Шестая проблема относится к системе оценки и аттестации
сотрудников компании. Оценка персонала в ООО «Комплекс» проводится не
регулярно, и охватывает только офисный персонал в компании. В основном
оценка используется для того, чтобы изменить систему мотивации,
обосновать изменение переменной (премиальной) части оплаты труда. В
результате отсутствует объективная информация об уровне владения
знаниями, умениями и навыками, возможно, о наличии проблем, вызванных
профессиональным уровнем сотрудников. Аттестация используется как
инструмент контроля, но не как возможность для определения ресурсов
профессионального развития. Это становится причиной негативного
44
отношения сотрудников к аттестации.
Для оценки системы управления персоналом во время прохождения
практики были опрошены руководитель предприятия «Комплекс»,
Руководитель службы приема и размещения.
Целью проведения исследования - опрос руководителей предприятия
«Комплекс» по поводу организации существующей системы управления
персоналом. По результатам проведенного исследования будут сделаны
выводы и определены основные направления совершенствования системы
управления персоналом на исследуемом предприятии. Руководителя просили
оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1-
абсолютно не удовлетворен, 5 – абсолютно удовлетворен. Результат
оценивания степени удовлетворенности управлением персоналом
представлен в таблице 11
Таблица 2.10
Оценивание системы управления персоналом в ООО «Комплекс»
Наименование критерия
Оценка среднее, баллы
Организация труда персонала
3,46
Подбор персонала
2,13
Организация системы обучения сотрудников
1,63
Качество управления сотрудниками
3,47
Информированность об изменениях на предприятии
4,56
Организация системы карьерного роста
1,12
Возможность профессионального развития
3,05
Развитие системы нематериальной мотивации
1,02
Развитие системы материальной мотивации
3,74
Уровень автоматизации процессов
2,89
По данным таблицы видно, что средняя оценка показателей
удовлетворенности находится в диапазоне 1,02-4,56 баллов. Наглядно
распределение средней оценки показателей удовлетворенности
45
существующим подходом к управлению персоналом представлено на
рисунке 4
3,46
2,13
1,63
3,47
4,56
1,12
3,05
1,02
3,74
2,89
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Организация труда
персонала
Подбор персонала
Организация системы
обучения сотрудников
Качество управления
сотрудниками
Информированность об
изменениях на
предприятии
Организация системы
карьерного роста
Возможность
профессионального
развития
Развитие системы
нематериальной
мотивации
Развитие системы
материальной мотивации
Уровень автоматизации
процессов
Рисунок 4 - . Оценивание системы управления персоналом в ООО
«Комплекс»
Итак, с целью выявления проблем в системе управления и мотивации
персонала был проведен опрос сотрудников предприятия, который показал,
что большинство сотрудников в целом удовлетворены выполняемой работой,
ее объемом, содержанием и условиями, отмечают высокую степень
удовлетворенности внутренним взаимодействием с коллегами и между
подразделениями.
Таким образом, проблемными участками системы управления
персоналом ООО «Комплекс» является: текучесть персонала,
проработавшего более одного года, расхождение регламентированной и
фактической системы материальной мотивации, а так же отсутствие
комплексной программы профессионального развития персонала, что влияет
на снижение общей производительности труда.
46
Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на
совершенствование системы управления персоналом
3.1. Внедрение мероприятий по укреплению кадрового состава и
снижению текучести персонала
Анализ системы управления персоналом в ООО «Комплекс» показал,
что присутствует проблема текучести кадров, в частности среди персонала с
опытом работы более одного года. Это сотрудники, которые уже освоили
должностные обязанности, стандарты работы, сформировали необходимые
профессиональные навыки. Сотрудники данной категории являются самыми
перспективными для дальнейшего развития и повышения
производительности труда, поэтому задача удержания данных категорий
персонала является стратегически важной.
Для того, чтобы снизить текучесть персонала перспективной категории
предлагается реализовать следующие мероприятия:
1) внедрить категории персонала в зависимости от стажа работы в
компании;
2) установить повышающий коэффициент к оплате труда для каждой
категории персонала;
3) внедрить технологии нематериальной мотивации;
4) обеспечить предлагаемые мероприятия необходимыми финансовыми и
организационными ресурсами.
Предлагается выделить три категории персонала:
Первая категория – молодые специалисты с опытом работы до 1 года.
Для данной категории сотрудников предлагается установить коэффициент
изменения оплаты труда, равный 1.
Вторая категория – специалисты с опытом работы от 1 до 3 лет. Для
данных категорий персонала предлагается установить повышающий
коэффициент оплаты труда в размере 1,1%, т.е. данные сотрудники будут
получать на 10,0% больше, относительно их менее опытных коллег.
47
Третья категория – ведущие специалисты. Это сотрудники с опытом в
должности и в организации свыше 3-х лет. Это самые профессиональные и
квалифицированные сотрудники. В качестве дополнительного
вознаграждения за труд предлагается установить им повышающий
коэффициент оплаты труда в размере 1,2%.
Предлагаемые мероприятия вызовут увеличение фонда оплаты труда,
плановое увеличение составит в пределах 20,0%, но позволят снизить
затраты на подбор и адаптацию нового персонала
Вторым предложением, направленным на укрепление кадрового
состава, является внедрение инструментом нематериальной мотивации.
Нематериальная мотивация персонала является эффективным
стимулом к повышению производительности труда и результативности
трудовой деятельности. Вариантами нематериальной мотивации являются:
1) гибкий график труда;
2) комфортные условия труда, оборудованное рабочее место;
3) благоприятный социально-психологический климат в коллективе,
атмосфера доверии и поддержки;
4) признание заслуг сотрудника;
5) корпоративные мероприятия: культурные, спортивные,
тематические, праздники;
6) возможность повышения квалификации, профессионального
развития и карьерного роста;
7) дополнительное социальное, медицинское страхование;
8) льготы при пользовании услуг компании и т.д.
Эффективность разрабатываемой системы нематериальной мотивации
можно оценить по таким критериям, как снижение текучести персонала,
повышение удовлетворенности трудом, улучшение социально-
психологического климата в коллективе, повышение качества и
производительности труда.
48
Так как в ООО «Комплекс» инструменты материальной мотивации
использовались нерегулярно и бессистемно, предлагается на первом этапе
внедрения изменений провести опрос сотрудников для того, чтобы выявить
приоритетные мотивы сотрудников к эффективному и качественному труду.
Система нематериальной мотивации только тогда будет эффективной, когда
в ней будут задействованы актуальные для сотрудников мотивы и стимулы.
Опрос сотрудников предлагается включить два вопроса:
1) Что, помимо заработной платы, Вас мотивирует к более качественному
и производительному труду?
2) Что Вам мешает работать качественно и производительно?
На основании изучения особенностей персонала данной организации
предполагаем, что наиболее востребованными будут такие инструменты
нематериальной мотивации, как расширенный социальный пакет, программы
профессионального развития, корпоративные мероприятия, гибкий график
работы. В качестве реализации данных инструментов предлагается:
1. Расширить компенсационный пакет для сотрудников, проработавших в
компании свыше 3-х лет и показывающих стабильно высокие результаты
труда. В компенсационный пакет планируется включить: расширенное
медицинское страхование, частичную оплату профильного обучения.
2. Составить индивидуальные программы профессионального развития с
учетом уровня сотрудника, его специализации и потребности
организации в формировании новых навыков.
3. Регулярно проводить внутренние организационные мероприятия,
способствующие общению, обмену опытом, созданию и поддержанию
благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
4. Предоставить сотрудникам возможность гибкого рабочего графика, в
том числе и удаленной работы, без нарушения производственного
процесса и снижения качества выполняемой работы.
49
Предполагаемые мероприятия требуют дополнительных финансовых
ресурсов. Так, предлагается на расширение компенсационного пакета
направить 2000,00 тыс. руб., на компенсацию затрат по профессиональному
обучению – 5000,00 тыс. руб., на проведение корпоративных мероприятий
4000,0 тыс. руб. Итого общий бюджет на мероприятия по нематериальной
мотивации составит 11000,00 тыс. руб.
Для ООО «Комплекс» расчетный объем затрат на создание системы
нематериальной мотивации является достаточно большим, поэтому
предлагается реализовать мероприятия в два этапа в течение двух лет, и
соответственно, разделить расходы на две части.
Первым этапом реализации мероприятия (план на 1 год) является
определение потребности сотрудников организации в профессиональном
обучении и развитии. Для этого необходимо собрать и проанализировать
пожелания сотрудников, сопоставить их с планами развития организации.
Приоритетными в организации профессионального обучения должно стать
повышение уровня профессионализма молодых специалистов. Планируется
на первом этапе направить на компенсацию затрат по повышению
профессионального уровня 2500,0 тыс. руб.
Так же на первом этапе совершенствования системы нематериальной
мотивации предлагается внедрять такие корпоративные мероприятия,
которые не требуют значительных затрат и могут быть организованы
внутренними силами сотрудников компании. Например, предлагается
проводить встречи персонала с целью обмена опытом, обсуждения рабочих
ситуаций, выработки совместного решения организационных проблем. Такие
встречи могут использоваться и в качестве технологии формирования
благоприятного социально-психологического климата в коллективе,
поддержания конструктивного общения, преодоления конфликтов и
противоречий. Поэтому из запланированного размера расходов на
корпоративные мероприятия предлагается в первый год выделить 2000,00
тыс. руб.
50
Для расширения компенсационного пакета планируется на первом
этапе программы выделить половину из запланированной суммы, т.е. 1000,00
тыс. руб. Необходимо учесть, что сотрудники, имеющие большой опыт
работы в организации, в соответствии с измененной системой материальной
мотивации будут получать дополнительную оплату труда.
На втором этапе реализации мероприятий размеры расходов будут
аналогичными, но приоритеты изменятся. Планируется во второй год
внедрения изменений направить усилия на формирование новых
профессиональных навыков и знаний, позволяющих сотрудникам расширить
спектр оказываемых услуг и повысить их качество.
Как показывают ориентировочные расчеты затрат на реализацию
системы нематериальной мотивации, данное направление является
стратегическим и окупится в долгосрочной перспективе. Но данная система
позволит создать дополнительные конкурентные преимущества компании, а
именно: высокий профессиональный уровень персонала, стабильность
трудового коллектива, повышение лояльности и ответственности
сотрудников, и, как следствие, достижение более высокий экономических
показателей.
Таким образом, укрепление кадрового состава связано с реализацией
следующих мероприятий:
1) внедрить категории персонала в зависимости от стажа работы в
компании;
2) внедрить расширенный компенсационный пакет для сотрудников,
проработавших в компании свыше 3-х лет;
3) инвестировать в профессиональное развитие персонала в соответствии
с организационными планами и личными предпочтениями сотрудников;
4) проводить встречи сотрудников с целью обмена опытом,
коммуникации и формирования благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
51
3.2. Изменение системы материальной мотивации персонала ООО
«Комплекс»
Материальная мотивация персонала является значимым фактором для
повышения качества выполненной работы. Управление мотивами
сотрудников должно быть направлено на достижение высоких показателей в
работе, раскрытие способностей и талантов, формирование эффективного
трудового коллектива.
Планируется, что в результате изменения материальной мотивации
персонала повысится качество труда, что в итоге повлияет на увеличение
выручки и доходности организации.
Процесс совершенствования материальной мотивации связан с
увеличением фонда оплаты труда. Для того, чтобы компенсировать
увеличение фонда оплаты труда и укрепить финансовое положение
организации необходимо, чтобы повысилась производительность труда, а
значит и выручка от оказания телекоммуникационных услуг. Плановый
показатель увеличения производительности труда определен в размере 20%.
Для разработки процедур совершенствования системы материальной
мотивации предлагается создать рабочую группу в составе: руководитель
организации (Генеральный Директор), Главный бухгалтер, Коммерческий
директор и Технический директор.
В процессе предварительного анализа деятельности ООО «Комплекс»
было выявлено, что слабыми сторонами системы мотивации являются:
- отсутствие дифференцированного подхода к оплате труда;
- отсутствие связи между результатами труда и размером оплаты.
Так как качество работы сотрудников и производительность труда во
многом зависит от опыта работы, предлагается выделить три уровня
персонала в зависимости от стажа работы в компании, аналогично
процедуре, которая была реализована с целью укрепления кадрового состава
52
организации. В дополнении к этой дифференциации персонала предлагается
установить повышающие коэффициенты для каждой категории персонала.
Первый уровень – молодые специалисты с опытом работы до 1 года.
Для данной категории сотрудников предлагается установить коэффициент
изменения оплаты труда, равный 1.
Второй уровень – специалисты с опытом работы от 1 до 3 лет. Для
данных категорий персонала предлагается установить повышающий
коэффициент оплаты труда в размере 1,1%, т.е. данные сотрудники будут
получать на 10,0% больше, относительно их менее опытных коллег.
Третий уровень – ведущие специалисты. Это сотрудники с опытом в
должности и в организации свыше 3-х лет. Это самые профессиональные и
квалифицированные сотрудники. В качестве дополнительного
вознаграждения за труд предлагается установить им повышающий
коэффициент оплаты труда в размере 1,2%.
Предлагаемые мероприятия вызовут увеличение фонда оплаты труда,
плановое увеличение составит в пределах 20,0%.
Для того, чтобы повысить вовлеченность персонала в коммерческую
деятельность организации, предлагается установить фонд оплаты труда
пропорциональный чистой прибыли. Так, например, если чистая прибыль в
результате более качественного и эффективного труда увеличивается, растет
и размер премиальной части оплаты труда.
В процессе разработки вариантов системы мотивации было
сформулировано три предложения:
1 предложение: система мотивации включает постоянную и
переменную часть в соотношении 50/50. Постоянная часть является
вознаграждением за труд в рамках должностных обязанностей, переменная
часть – за достижение установленных показателей результатов труда.
2 предложение: соотношение постоянной и переменной части зависит
от финансовых результатов компании. Постоянная часть уменьшается до