25
7. Одной из наиболее важных задач руководителя является создание
комфортного морально-психологического климата в коллективе,
конструктивных взаимоотношений между руководством и работниками с целью
своевременного реагирования на все «узкие места», возникающие в процессе
работы и личные проблемы работников. При этом решение возможных
конфликтных ситуаций во многом зависит от уровня профессиональной
компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что
не в последнюю очередь определяется его общим культурным уровнем.
8. Следует учитывать тот факт, что не все из перечисленных
рекомендаций могут быть одновременно использованы всеми без исключения
субъектами среднего предпринимательства Российской Федерации.
Предложенные рекомендации должны стать ориентиром при формировании или
корректировке руководством собственной кадровой политики.
1.3. Зарубежный опыт оценки персонала и возможности его использования
на российских предприятиях
В зарубежном опыте управления персоналом сегодня прослеживается
переплетение различных моделей – американской, японской и
западноевропейской
16
.
С одной стороны, больше распространена американская модель, а с
другой, на японскую модель управления персоналом обращают большее
внимание из-за успехов японских товаропроизводителей. Однако, японская
модель слишком связана с японской культурой, которая имеет свои
особенности. Поэтому, все их элементы, в сфере управления персоналом можно
успешно распространять на другие страны. Однако американскую и японскую
модели рассматривают, как такие, которые находятся на разных полюсах, во-
16
Маслова Н.В. Инновации в управлении персоналом и организации трудовой деятельности как фактор
повышения конкурентоспособности предприятия/Н.В. Маслова // Глобальный научный потенциал - 2014. -
№12.
26
первых, из-за ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония).
В то же время европейская модель также имеет важные отличительные
признаки
17
.
В Японии управления персоналом имеет следующие особенности:
привлечение работников на долгосрочный период; повышение заработной
платы за выслугу лет; участие работников в профсоюзах, созданных в пределах
предприятия (в США в области). Система управления персоналом в Японии
предполагает гарантию занятости, привлечения новых работников, их
подготовку, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему
заработной платы. В Японии распространен пожизненный наем (35% рабочей
силы), поэтому каждое предприятие имеет свою корпоративную философию,
построенную на принципах искренности, гармонии, сотрудничества. Работника
можно уволить только в случае совершения им тяжкого уголовного
преступления или банкротства предприятия. Согласно японской модели
сначала изучаются сильные и слабые стороны личности работника, а потом
происходит подбор для него соответствующего рабочего места (система
«работник - должность»).
Руководитель не выделяет себя из числа подчиненных, он не руководит
работой других, а способствует взаимодействию сотрудников, оказывает им
необходимую поддержку и помощь, что формирует гармоничные отношения.
Японские предприятия не имеют детальных должностных инструкций, а
положения о структурных подразделениях общего характера. Предприятия
направляют своих сотрудников на овладение широким кругом квалификаций и
компетенций. Значительное внимание уделяется ознакомлению новых
работников с функционированием всего предприятия с помощью перемещения
их по разным структурным подразделениям. Существенным аспектом
формирования сотрудников компании является практика внутреннего
профессионального обучения.
17
Современные методы оценки персонала: практика западных коллег Источник: https://www.hr-
director.ru/article/66515-qqq-17-m1-sovremennye-metody-otsenki-personala-praktika-zapadnyh-kolleg
27
В Японии не имеет разделение работников на три категории
(высококвалифицированных, малоквалифицированных и
неквалифицированных) и четкой границы между инженерно-техническим
персоналом и рабочими. Все работники на момент принятия на работу является
неквалифицированными, а потому обязательно повышают свою
квалификацию
18
.
В США высококвалифицированным специалистом считается работник,
который до мелочей знает только свою узкую область деятельности. В течение
своей работы на предприятии он, как правило, выполняет не более двух
различных функций, то есть является узким специалистом. Американская
модель предполагает определение профессионально-квалификационной
особенности должности и "подбор" соответствующих работников по системе
"должность - работник", персонал является основным источником повышения
эффективности производства с узкой специализацией; его подбирают согласно
образованию, практического опыта работы, психологической совместимости,
умению работать в коллективе; менеджеры традиционно ориентированы на
индивидуальные ценности и результаты.
Управление персоналом основывается на индивидуальной
ответственности и оценке результатов, разработке количественных выражений
целей, которые имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как
правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их
реализацию. В США, Канаде и других индустриальных странах предприятия
придерживаются политики «вход - выход», при которой процедура подбора
персонала проста, поэтому работника можно уволить или переместить, если это
нужно для предприятия.
Современному управлению персоналом в американских компаниях
характерны
19
:
18
Современные методы оценки персонала: практика западных коллег Источник: https://www.hr-
director.ru/article/66515-qqq-17-m1-sovremennye-metody-otsenki-personala-praktika-zapadnyh-kolleg
19
Современные методы оценки персонала: практика западных коллег Источник: https://www.hr-
director.ru/article/66515-qqq-17-m1-sovremennye-metody-otsenki-personala-praktika-zapadnyh-kolleg
28
- расширение содержания, форм и методов работы с персоналом;
- углубление специализации в различных функциях управления
персоналом;
- рост профессионализма работников;
- рост расходов на деятельность;
- активизация использования информационных технологий.
В США система оплаты труда предусматривает:
- получение рабочими почасовой оплаты, что связано с высоким уровнем
механизации труда, где уровень производительности от работников почти не
зависит;
- минимальная оплата труда регулируется законом;
- при определении среднего уровня оплаты предприятие следит, чтобы
она не была ниже, нежели на других предприятиях в данном географическом
районе;
- размеры заработной платы зависят от квалификации работника и
стоимости проживания в данной местности;
- повышение заработной платы обычно производится ежегодно для всех
работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников
проводится ежегодно. Оценку работы предоставляет руководитель на основе
сведений, представляемых непосредственно руководителем;
- размеры заработной платы инженерно-технических работников и
руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального
соглашения между администрацией и соответствующим работником.
Премии выплачиваются обычно только высшему руководству
предприятия.
Относительно европейских предприятий, то на них преимущественно
введена почасовая оплата труда рабочих. Это обусловлено приоритетным
значением не количеству, а качеству товаров.
Службы управления персоналом в Европе занимают одно из ведущих
мест в руководящем аппарате предприятий. Значительную роль в современных
29
европейских предприятиях играет ориентация на высокие социальные
стандарты при работе с персоналом. В Германии большое внимание уделяется
планированию расходов на персонал, которое предполагает учет
количественных и качественных ситуационных факторов. Расходы на персонал
делят на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата
труда. Дополнительные вложения в персонал включают целый комплекс затрат,
охватывающих всю социальную сферу и вопросы управления персоналом.
Особенностью европейского управления персоналом является совместная
работа команды под руководством лидера, который может работать в
определенных структурных пределах предприятия и умеет активизировать
потенциал сотрудников.
В европейских компаниях исключительную роль играет обучение и
развитие персонала. Целями обучения является не только повышение уровня
компетенции и квалификации, но и повышение уровня лояльности и
вовлеченности персонала. Предприятия взаимодействуют с университетами и
различными специализированными фирмами при разработке индивидуальных
учебных программ под конкретное предприятие, заказчика. Значительную роль
в методике обучения персонала играет компетентностный подход и
разработанные в рамках этого подхода учебные программы на уровне
бакалавров и магистров.
Особенностью, которая определяет заинтересованность и активность
европейских работников, является высокий уровень социальной защищенности,
льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав
наемных работников закреплены законодательно в соответствующих правовых
документах. Руководство компаний имеет право отклоняться от них только в
сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов
положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются
советом глав подразделений (где они есть) и профсоюзами. Департамент по
персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию
системы мотивации персонала. При наличии доказательств эффективности
30
рекомендованных мероприятий предложения принимаются и реализуются на
практике.
На сегодняшний день в США и странах Европы, учитывая опыт Японии,
разработаны модели управления персоналом, которые содержат следующие
блоки: персонал предприятия; детальный учет знаний и умений работников при
назначении на главные должности; стиль и культура деловых взаимоотношений
на данном предприятии; долгосрочные цели развития предприятия.
В Европе и США четко определяют служебные обязанности инженера,
техника и рабочего. И американская, и японская модели имеют как «плюсы»,
так и «минусы». Поэтому в мировой практике широко применяют смешанную
систему управления персоналом.
Выпускники учебных заведений, нанимаются предприятиями США,
проходят сложную программу профессиональной адаптации к требованиям
производства: отбор, обучение перед началом работы, ориентацию
(знакомство), учебную подготовку, адаптацию, назначение и оценка
(оценивается весь процесс принятия на должность). Уже с семидесятых годов
большинство руководителей американских компаний стали рассматривать
затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития
персонала и внутренне организационные учебные центры как подразделения,
участвующие в создании прибыли.
Проанализированные модели отличаются между собой как трактовкой
деятельности, так и мотивацией работников, методами взаимодействия с
персоналом и влияния на него. Россия, используя иностранный опыт и
опираясь на российские реалии и особенности, из каждой модели может
использовать лучшие подходы, что позволит достичь нужного эффекта при
наименьших затратах.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ
ПАО «КРАСНЫЙ ОКТЯБРЬ»
2.1. Производственно-экономическая характеристика предприятия ПАО
«Красный Октябрь»
ОАО «Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» - один из
крупнейших производителей кондитерской продукции в России, основанная в
1867 году. В 1992 году предприятие было приватизировано и преобразовано в
акционерное общество и получило новое имя - «Красный Октябрь». В 2002
году фабрика вошла в состав Кондитерского холдинга в структуру
Управляющей организации ООО «Объединенные кондитеры».
Юридический адрес: г. Москва, Малая Красносельская, д.7, стр. 24.
Сегодня «Красный Октябрь» - группа предприятий и совладелец более
чем 40 компаний, среди которых преобладают производственные и торговые
предприятия. В группу «Красный Октябрь» входят ОАО «Московская
кондитерская фабрика «Красный Октябрь» и ряд региональных кондитерских
фабрик, в которых «Красный Октябрь» владеет контрольным пакетом.
На сегодняшний день ОАО «Красный Октябрь» владеет контрольными
пакетами акций или долей следующих кондитерских фабрик: Биробиджанской
кондитерской фабрики (100%), Кондитерской фабрики им. К. Самойловой
("Красный Октябрь", Санкт-Петербург, 99,88%), Пензенской кондитерской
фабрики (61,1%), Железногорской кондитерской фабрики "Красный Октябрь"
(56,64%), ОАО ТКФ "Ясная поляна" (50,95%), Йошкар-Олинской кондитерской
фабрики (50,12%).
ОАО «Красный Октябрь» в группе компаний объединенные кондитеры
занимает одну из самых значимых ролей. По сути, компания выпускает
наиболее рентабельную продукцию, которая пользуется наибольшей
популярностью и уважением у покупателей, в структуре продаж компании
наибольшая доля выручки приходится от реализации развесных конфет,
32
шоколада и конфет в подарочной упаковке.
Основная деятельность компании сосредоточена на производстве и сбыте
различной кондитерской продукции: карамели, конфет, шоколада, ириса, какао-
порошка, орешков, шоколадных полуфабрикатов. Ассортимент продукции
насчитывает более 700 наименований. Фабрика обладает мощностями для
производства более 60 тыс. т продукции при этом под фирменной маркой
производится около 30% кондитерской продукции в московском регионе и
около 5% по всей России.
Основным рынком сбыта продукции «Красного октября» является
Московский регион. С одной стороны, это позволяет компании присутствовать
на высокодоходном рынке, с другой стороны, жесткая конкуренция с
мировыми производителями вынуждает предприятие тратить существенные
средства на маркетинговые компании и разработку новой продукции.
Главная стратегическая цель - построить компанию международного
класса.
Для достижения этой цели ОАО «Красный Октябрь» стремится:
– укреплять свое лидирующее положение;
– предоставлять покупателям стабильное качество продуктов на уровне
или выше уровня конкурентов;
– сосредоточиться на высокорентабельной продукции;
– запустить производство конфет ручной работы.
Проанализируем показатели отчета о финансовых результатах ОАО
«Красный Октябрь» (табл.3).
Анализ данных табл.3 показывает, что за 2016-2017 гг. произошло
увеличение выручки на 405715 тыс. руб. или на 3,4%. Для того чтобы сделать
вывод о том, является это положительной тенденцией, проанализируем
изменение себестоимости. Она снизилась в абсолютном выражении на 1105952
тыс. руб. или на 9,7%. Чистая прибыль увеличилась на 1060678 тыс. руб. или на
758,7%. Увеличение чистой прибыли обуславливается значительным
увеличением выручки и снижением процентов к уплате.
33
Таблица 3
Показатели отчета о финансовых результатах
ПАО «Красный Октябрь»
Наименование
показателя
строк
а
за
январь-
декабрь
2016 г.
за январь-
декабрь
2017 г.
Отклонение
Абс., тыс.
руб.
Относ.,
%
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка
2110
12008747
12414462
405715
3,4
Себестоимость продаж
2120
(11358190)
(10252238)
(1105952)
(9,7)
Валовая прибыль
2100
650557
2162224
1511667
232,4
Коммерческие расходы
2210
(225210)
(256883)
(31673)
14,1
Управленческие расходы
2220
(409354)
(407526)
(1828)
(0,4)
Прибыль (убыток) от
продаж
2200
15993
1497815
1481822
9265,4
Прочие доходы и расходы
Доходы от участия в
других организациях
2310
-
5
5
-
Проценты к получению
2320
130086
95145
(34941)
(26,9)
Проценты к уплате
2330
(107650)
(68611)
(39039)
(36,3)
Прочие доходы
2340
1683063
1064916
(618147)
(36,7)
Прочие расходы
2350
(1522496)
(1121469)
(401027)
(26,3)
Прибыль (убыток) до
налогообложения
2300
198996
1467801
1268805
637,6
Текущий налог на
прибыль
2410
(73889)
(273710)
(199821)
270,4
в т.ч. постоянные
налоговые
обязательства (активы)
2421
(22927)
(17595)
(5332)
(23,3)
Изменение отложенных
налоговых обязательств
2430
7257
5668
(1589)
(21,9)
Изменение отложенных
налоговых активов
2450
7449
776
(6673)
(89,6)
Прочее
2460
(4)
(58)
(54)
1350,0
Чистая прибыль
(убыток)
2400
139799
1200477
1060678
758,7
Анализ активов баланса, а также темпов роста показателей отчета
финансовых результатов позволяет подойти к анализу Золотого правила
экономики (табл.4).
Таким образом, темп роста совокупных активов в 2017 г. составил
96,54%, темп роста выручки – 103,38 %, темп роста чистой прибыли – 858,8%.
Первое неравенство (100 % > 96,54%) показывает, что организация
снижает экономический потенциал и масштабы своей деятельности.
34
Таблица 4
«Золотое правило экономики» для ПАО «Красный
Октябрь»
Показатель
2016 г.
2017 г.
Стоимость активов, млн. руб.
12395674
11967227
Выручка, млн. руб.
12008747
12414462
Чистая прибыль, млн. руб.
139779
1200477
Темп роста активов, %
х
96,54
Темп роста выручки, %
х
103,38
Темп роста чистой прибыли, %
х
858,8
Второе неравенство (96,54 < 103,38) свидетельствует о том, что объем
продаж растет быстрее экономического потенциала. Из этого можно сделать
вывод о повышении интенсивности использования ресурсов в организации,
ускорении оборачиваемости капитала.
Третье неравенство (103,38< 858,8) показывает, что прибыль организации
растет быстрее объема реализации готовой продукции, сырья и материалов,
вследствие чего повышается уровень рентабельности продаж.
В ПАО «Красный Октябрь» прибыль от продаж увеличилась в 93,7 раза –
это свидетельствует об увеличении спроса, снижении себестоимости.
Показатели деловой активности являются важными в рамках анализа
финансово-экономического состояния. Эта группа коэффициентов указывает на
эффективность использования активов организации, последовательность
политики управления производственными запасами и запасами готовой
продукции и т.д. В табл.5 представим показатели деловой активности.
Таблица 5
Анализ показателей деловой активности ПАО «Красный Октябрь
Показатели
2016 г.
2017 г.
Темп роста,
%
1
2
3
4
1. Фондоотдача (Фо)
6,13
7,26
118,4
2. Оборачиваемость оборотных средств (Коб)
2,02
2,36
116,8
3. Оборачиваемость средств в расчетах (Коб
д/з)
3,14
3,23
102,9
4.Оборачиваемость запасов (Коб з)
8,42
9,51
112,9
5. Период оборачиваемости средств в
расчетах (Vд/з)
114,6
111,5
97,3
6. Период оборачиваемости запасов (Vз)
42,8
37,9
88,6