54
Рисунок 2.2 Организационная структура
«ABBOTT LABORATORIES SA»
Организационная структура компании наглядно отражает те задачи,
которые она должна выполнять. Разумеется, она имеет, как преимущества, так
и недостатки. Основные из них отражены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Преимущества и недостатки организационной структуры «ABBOTT
LABORATORIES SA» (представительства в Узбекистане)
Преимущества
Недостатки
1. Четкое разделение сотрудников по
направлению деятельности, а
следовательно – возможность дельного
разделения труда.
1. Отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия между отделами и
подотделами.
2. Возможность оперативного решения
возникающих проблем.
2. Недостаточно четкая
ответственность, так как готовящий
решение, в большинстве случаев, не
принимает прямого участия в
процессах его реализации.
3. Возможность привлечения
дополнительных консультантов и
экспертов.
3. Все сотрудники компании, в том
числе – и руководители HR-отдела,
при принятии решений должны
ожидать подтверждения таковых со
стороны генерального директора.
За время работы на рынке Узбекистана, компания заключила множество
сделок на оптовые поставки реализуемой продукции. Данную деятельность она
продолжает и сегодня.
Показатели экономической выгоды представительства «ABBOTT
LABORATORIES SA» в Узбекистане, которую оно получило в период с 2016
по 2018 гг. отражены в таблице 2.3 (в тыс. руб.).
55
Таблица 2.3
Анализ общих абсолютных показателей деятельности «ABBOTT LABORATORIES SA»
в динамике за 2016-2018 гг.
Показатель
2018 год
2017 год
Абсолютные
отклонения
(+/-)
Относительные
отклонения
(%)
2016 год
Абсолютные
отклонения
(+/-)
Относительные
отклонения
(%)
Валовая
прибыль (тыс.
руб.)
33305,5
11536,3
21769,2
34,6
10327,4
1208,9
0,89
Себестоимость
(тыс. руб.)
64854,9
74849
9994,1
115,4
23529,7
51319,3
31,4
Чистая прибыль
(тыс. руб.)
10315,2
2834,4
13149,6
27,5
891,6
3726
31,5
Чистая выручка
(тыс. руб.)
98160,4
56415,3
41745,1
57,5
33857,1
22558,2
-60
Численность
работников
(чел.)
84
84
0
0
84
0
0
Средний
уровень з/п
(тыс. руб.)
20,7
14,25
6,45
38,6
14
6.7
47.85
Расходы
периода (тыс.
руб.)
12419,1
9641,5
2777,6
77,6
6957,8
2683,7
72,2
Дебиторская
задолженность
(тыс. руб.)
200
3905,1
3705,1
1953
7196,3
3291,2
184,3
Кредиторская
задолженность
(тыс. руб.)
9550,1
5861,5
3688,6
61,4
3788,7
2072,8
64,6
56
Как можно заключить из вышеприведенной таблицы, деятельность
компании является прибыльной. Однако нужно принимать во внимание и то,
что используемая ею структура управления имеет ряд существенных
недостатков.
2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом в
«ABBOTT LABORATORIES SA»
В настоящее время отдел управления кадрами в компании зависит от
директора по организационному развитию. Тот же, в свою очередь,
подчиняется решениям генерального директора. Подобная структура
управления в организации в значительной степени усложняет процесс
увольнения, поиска, подбора и найма сотрудников на различные должности.
Кроме того, увеличиваются и затраты времени, которое необходимо для
решения указанных задач. Все эти факторы, в конечном итоге, негативно
отражаются на работе компании в целом.
Хотя система управления кадрами в компании не имеет ярко выраженных
недостатков, она может быть существенно улучшена как минимум за счет
автоматизации процессов. Кроме того, компании следует рассмотреть
возможность локального принятия решений, без необходимости согласования
HR-отделом решений, связанных с наймом и увольнением сотрудников с
генеральным директором компании.
Несмотря на то, что HR-отдел компании выполняет данные задачи
самостоятельно, договор о приеме на работу, а также – приказы об увольнении
и переводе на другую должность, в обязательном порядке подписываются
руководителем компании. Аналогичным образом ситуация обстоит и с
планированием мероприятий по обучению, аттестации и переквалификации
сотрудников.
Поиск и подбор сотрудников на предприятии «ABBOTT
LABORATORIES SA» выполняется с использованием как внешних, так и
57
внутренних источников. К первому типу можно отнести публикацию
объявлений в газетах, в интернете, а также – других СМИ. Также в компании
нередко ищут сотрудников путем обращения к уже имеющимся кадрам или
связям. Также менеджеры компании осуществляют мониторинг резюме,
размещенных на различного рода ресурсах.
Как и во многих компаниях, в «ABBOTT LABORATORIES SA» прием
новых сотрудников на работу сводится к ряду действий, в конечном итоге
направленных на привлечение наиболее перспективных кандидатов,
личностные и профессиональные качества которых соответствуют той или
иной должности.
В конечном итоге, на вакантное место подбирается человек, который
больше других претендентов отвечает заявленным требованиям. То есть, имеет
наиболее высокую квалификацию, обладает необходимыми знаниями, опытом,
навыками и моральными качествами.
Основными методами, применяемыми компанией для сбора информации,
необходимой для принятий решений, связанных с подбором кадров, можно
считать собеседование, а также – применение испытательного срока. Именно
собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора
кандидатов. Оно применяется по отношению к каждому претенденту,
независимо от того, на какую именно должность он претендует. Однако даже
при успешном прохождении собеседования, окончательное решение все равно
остается за руководителем компании.
Также в компании успешно практикуется применение метода
анкетирования. Основным его преимуществом можно считать то, что с его
помощью менеджеры компании могут отсеивать наименее подходящих
кандидатов заранее, не назначая для них собеседования, а значит –
минимизируя, отчасти, временные издержки. Анализ информации, полученной
в результате применения данного метода, а также – собеседования, позволяет
определить:
58
– соответствует ли уровень образования кандидата минимально
допустимым требованиям;
– имеет ли кандидат достаточный опыт работы на аналогичной или
схожей должности;
– готов ли кандидат к сверхурочным, командировкам и т. д.;
– имеются ли у кандидата какие-либо ограничения, препятствующие
выполнению прямых должностных обязанностей;
– имеет ли сотрудник рекомендации с предыдущих мест работы.
Также метод анкетирования помогает определить то, насколько кандидат
заинтересован в приеме на конкретную должность. Определяется и то,
существуют ли причины для досрочного увольнения человека с нового места
работы, выясняются причины увольнения с предыдущих мест работы. Также
при изучении анкет устанавливается, насколько часто конкретный кандидат
менял места работы ранее. Кроме того, применение метода анкетирования
позволяет выявить основные мотивы потенциального работника.
Таким образом, анкетирование позволяет собрать необходимые сведения
о каждом конкретном претенденте. Далее выполняется анализ полученных
данных, отбор наиболее подходящих кандидатов, которые приглашаются на
собеседование. В процессе собеседования, полученные ранее данные по
кандидату уточняются. Окончательное решение о приеме кандидата на работу
принимает генеральный директор.
Разумеется, в ходе собеседования, а также – при анализе данных со
стороны руководителя компании, зачастую имеют место разнообразные
ошибки и недочеты. Кроме того, необходимость получения разрешения приема
на работу конкретного кандидата, в значительной степени затягивает процесс.
В конечном итоге, все перечисленные факторы негативно отражаются на
работе компании. Основная проблема в данном случае состоит в том, что
генеральный директор, ввиду дефицита времени и знаний из области
менеджмента персонала, не всегда в состоянии адекватно оценить возможности
каждого конкретно взятого кандидата. Зачастую, выводы о человеке
59
составляются по первому впечатлению, что в корне неверно. В конечном итоге,
на должность может быть принят либо не самый подходящий кандидат, либо
же – процесс поиска персонала в значительной степени затягивается. Также на
процесс отбора негативно влияет и требование о предоставлении отзывов и
рекомендаций с предыдущих мест работы. В силу менталитета региона, на
национальном рынке таковые являются неактуальными, а потому, имеются
далеко не у всех кандидатов, даже если таковые обладают высокой
квалификацией.
По причине специфики работы компании, в «ABBOTT LABORATORIES
SA» также широко практикуется наем временных работников.
Преимущественно, таковые необходимы для пополнения торгового одела. При
возникновении необходимости в подобного рода кадра, компания использует
как средства, уже перечисленные выше в работе, так и услуги
специализированных кадровых агентств. Потребность во временных
сотрудниках обычно возникает в связи с текучестью сотрудников, отпусками и
т. д.
Нужно принимать во внимание тот факт, что временным работникам
необязательно выплачивать премии, обеспечивать возможность их
продвижения по службе, а также – оплачивать отпуск и т. д. Однако,
существуют и минусы найма сотрудников такого типа. В частности, компании
приходится тратить время на их обучение и адаптацию без гарантий того, что
подобного рода кадры проработают в компании достаточно продолжительное
время.
Кроме того, в компании отсутствует четко продуманная система
мотивации кадров, что также мешает максимизации объемов продаж и
удержанию наиболее ценных кадров, что особенно важно в условиях кадрового
дефицита на рынке Узбекистана.
Трудовые условия и обеспечиваемые социальные блага для основной
части сотрудников компании «ABBOTT LABORATORIES SA» являются
60
одинаковыми. В частности, сотрудники, составляющие постоянный штат
«ABBOTT LABORATORIES SA» получают:
– одноразовое питание или же компенсацию расходов на питание;
– предоставление фирменной одежды для сотрудников;
– оплату командировочных и представительских расходов;
– подарки к юбилеям;
– ежегодный оплачиваемый отпуск;
– оплату больничных в фиксированном размере.
В следующей главе рассмотрены практические рекомендации, которые, в
перспективе, должны обеспечить усовершенствование системы управления
персоналом в представительстве «ABBOTT LABORATORIES SA» в
Узбекистане.
61
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
«ABBOTT LABORATORIES SA»
3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом
В первую очередь, предполагается пересмотреть схему отбора и найма
персонала в компанию с тем учетом, чтобы решение о найме могло
приниматься специалистом отдела менеджмента персонала (руководителем
отдела), а не всей компании в целом. Данный шаг позволит обеспечить
повышение оперативности принятия подобного рода решений, а также –
позволит обеспечить набор максимально квалифицированных сотрудников.
Также предлагается принять на работу менеджера, который будет
осуществлять углубленную работу с персоналом как во внешнем, так и во
внутреннем ракурсе таковой. В последнем случае, схема найма сотрудников в
компании «ABBOTT LABORATORIES SA» примет следующий вид (рис. 3.1):
Рисунок 3.1 Определение соответствия кандидатов потребностям
организации, прием специалистов, заключение контрактов
62
Кроме того, в компании предлагается ввести систему мотивации
персонала, которая позволит повысить продуктивность трудовой деятельности
сотрудников, а также – повышение качества итоговых результатов труда и
эффективность работы компании в целом.
Нужно учитывать, что подобная система подразумевает не только
материальные поощрения, но и иные. Она может включать в себя:
– премии и другие дополнительные выплаты;
– моральные поощрения;
– возможность разнообразия рабочих процессов (например, лучший
сотрудник может получить возможность пройти стажировку по желаемому
направлению в компании);
– создание дополнительных возможностей и стимулов из области
профессионального продвижения;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе через
изменение принципов найма на ту или иную должность, поощрение личной и
коллективной инициативы, создание возможностей для творчества и
саморазвития.
Нужно принимать во внимание, что правильно выстроенная система
мотивации позволяет решать множество задач. При этом, внушительные
финансовые траты подразумеваются далеко не всегда. Если говорить о
необходимости мотивации персонала более подробно, то с ее помощью можно
достигнуть существенных результатов, перечисленных ниже:
– стабилизация обстановки в коллективе;
– повышение результативности трудовой деятельности и качества
таковой;
– повышение личной заинтересованности сотрудников в достижении
максимальных результатов.
Экономические методы мотивации сводятся к дополнительному
материальному поощрению лучших сотрудников за достижение определенных
результатов, полученных в ходе трудовой деятельности. Также они могут быть
63
представлены и в виде дополнительного свободного времени, которое
сотрудник может применять для дополнительного заработка в другом месте.
Неэкономические методы мотивации сводятся к стимулированию
сотрудников при помощи обеспечения дополнительных возможностей для
повышения квалификации, уровня образования, разнообразия досуга и т. д.
На текущий момент основным методом денежного стимулирования в
компании является заработная плата. Заработная плата сотрудников напрямую
зависит от занимаемой ими должности, опыта, квалификации и стажа работы
сотрудника в компании.
Предлагается ввести в компании доплату в виде процентов от
совершенных продаж для сотрудников отдела продаж. Для того, чтобы данный
метод был максимально эффективен, предлагается минимизировать размер
гарантированной заработной платы для торговых агентов, что позволит не
отпускать для данной цели дополнительных средств. Подобная система оплаты
труда успешно применяется в многих компаниях, действующих на территории
РФ. В настоящее время он также активно внедряется и на территории
Узбекистана. В конечном итоге, ожидается, что гарантированная часть
заработной платы составит не более 30% от общего размера выплат. Остальная
часть будет обеспечена за счет процентов от продаж каждого конкретного
агента.
В дополнение ко всему, сказанному выше, также предлагается
автоматизировать процессы управления персоналом. Наиболее целесообразно в
данном случае использовать систему Smartup-HR. Внедрение данной системы
позволит решить следующие задачи:
– внесение всех сотрудников и резюме возможных кандидатов в единую
базу с разбивкой по соответствующим группам. Данное решение позволяет
охватить как постоянный кадровый состав компании, так и ее временно
нанятых сотрудников, а также – осуществлять перевод работников с одной
должности на другую непосредственно внутри данной базы в автоматическом
режиме, с учетом загруженных ранее документов (приказов и проч.);