34
кадров. Данная группа методов может быть охарактеризована, как методы
убеждения.
Также нужно добавить к вышесказанному то, что методы
административного типа ориентированы преимущественно на такие мотивы
поведения персонала, как осознание важности выполняемой работы,
необходимости соблюдения дисциплинарных норм, чувство долга и стремление
оказаться полезным для компании-работодателя.
Экономическая группа методов может использоваться в ситуациях, когда
необходимо обеспечить интенсивное развитие компании. Одним из ключевых
методов в данном случае является технико-экономическое планирование. С
помощью такового можно обеспечить синтез всех прочих методов,
относящихся к данной группе. В процессе планирования создается оптимальная
программа работы компании на будущий период. Далее, созданная программа
или ее отдельные части передаются для выполнения линейным руководителям.
Таким образом, каждый отдел получает список текущих и потенциально
возможных планов по выполнению рабочих нормативов.
Нужно сказать, что значение методов управления экономического типа в
значительной степени повышается в условиях системы хозяйствования
рыночного типа, а также – постоянного и сложного по своему характеру
взаимодействия прибыли, убытков, предложения, спроса и т. д. При
существовании подобного рода условий именно экономические методы, а
именно – применение таковых, становится приоритетным условием,
необходимым для обеспечения возможностей создания и функционирования
единой системы управления экономикой компании. Причем данная система
должна обладать высокими показателями гибкости, а также – отличаться
достаточной эффективностью. Важно помнить, что компания в данном случае
является равным по своим правам партнером для других компаний – субъектов
рынка.
Что касается плана экономического развития, то он может быть
охарактеризован, как ключевой инструмент, позволяющий достигнуть
35
оптимального сочетания уровня спроса на продукцию и услуги компании,
необходимыми для изготовления продукции ресурсами и темпами
производства таковой[9]. Если речь идет о выполнении заказа государственного
уровня, то он также, как и прочие, поступает в портфель заказов компании,
сформированный с учетом текущих показателей спроса и предложения, теряя
таким образом свое первоначальное доминантное значение.
Для того, чтобы компания могла в полной мере достичь поставленных
целей, на первоначальной стадии их достижения нужно выделить и
конкретизировать критерии эффективности, а также – планируемые итоговые
результаты работы. Данные критерии, а именно – система таковых, являются
целевыми показателями, принятыми в сфере экономического развития
компании. Ко всему, сказанному выше, следует добавить, что сама по себе
основная задача экономических методов в данном случае сводится к
мобилизации кадров и их ориентированию на достижение конкретных
итоговых результатов работы.
Методы социально-психологического типа, которые также были
упомянуты выше, базируются на применении социально ориентированного
управленческого механизма. Основной отличительной чертой методов
указанного типа является возможность применения различного рода факторов,
которые имеют в той или иной степени неформальный характер. Также они
характеризуются учетом интересов и мотивов сотрудника или всего коллектива
в целом. В основе подобных методов находится применение существующих
закономерностей и принципов социологического, а также – психологического
характера. В качестве объекта воздействия данных методов может выступать 1
сотрудник или целая группа таковых.
Примечательно, что методы социально-психологического типа
разделяются на 2 подкатегории, в зависимости от масштабов действия и
конкретных используемых способов. В частности, различают:
1. Социологические методы, при помощи которых можно оказывать
воздействие на коллектив или же – отдельные группы кадров.
36
2. Психологические, позволяющие оказывать влияние на конкретных
сотрудников.
В целом, нужно сказать, что методы социологического типа имеют
важное значение для всего процесса управления кадрами компании[14]. При
помощи таковых можно конкретизировать место сотрудников в коллективе
компании, найти лидеров и наладить с ними необходимую взаимосвязь,
конкретизировать мотивации кадров, чтобы мотивировать их на высокие
показатели конечного результата деятельности, а также – повысить
продуктивность корпоративных коммуникаций и найти продуктивные методы
устранения конфликтных ситуаций.
Что касается постановки целей социального характера конкретизации
оценочных критериев, создание базы социальных нормативов (условия труда,
потребности сотрудников и т. д.) и системы плановых показателей, то все
указанные задачи выполняются через так называемое социальное
планирование.
При помощи ряда методов и способов, перечисленных ниже, становится
возможным сбор необходимой информации, которая применяется для обучения
кадров[28], их распределения, подбора и других целей.
1. Анкетирование – метод прямого, массового опроса людей, при помощи
которого может быть осуществлен сбор и последующая систематизация
информации. Выполняется с применением анкет различного типа.
2. Интервьюирование – сбор информации с использованием заранее
подготовленного сценария беседы. Опрос в данном случае производится в
формате беседы или диалога с человеком, в ходе которого интервьюер
выясняет всю необходимую информацию. Особенно оптимальным данный
метод может считаться в ситуациях, когда речь идет о сборе информации о
руководителе или крупном общественном деятеле. Из недостатков данного
метода можно выделить высокие временные затраты и высокие требования к
уровню квалификации интервьюера.
37
3. Социометрический метод – является идеальным вариантом при оценке
партнерских и прочих связей в коллективе. Данный метод подразумевает
проведение анкетирования. На базе сведений, полученных в ходе подобного
анкетирования, создается матрица контактов между сотрудниками, а также –
выявляются негласные лидеры.
4. Наблюдение – метод при помощи которого можно определить скрытые
качества людей, которые компания может использовать в дальнейшем.
5. Собеседование – наиболее распространенный метод сбора данных при
решении кадровых задач, найме сотрудников и отборе таковых.
Методы психологического типа также крайне важны для продуктивной
работы с кадрами и воздействия на них. Однако использоваться они могут
только по отношению к конкретному сотруднику, то есть, такие методы имеют
персонализированный характер. Ключевой чертой, характерной для методов
данного типа, можно также считать то, что с их помощью как бы выполняется
обращение к внутреннему миру конкретного субъекта, что позволяет направить
его скрытый потенциал на решение задач, поставленных компанией[8].
Нужно уточнить, что психологическое планирование является
сравнительно молодым направлением в менеджменте кадров. Однако, с его
помощью можно обеспечить интенсивное формирование максимально
благоприятного, а в конечном итоге – эффективного психологического
состояния всего рабочего персонала компании. Данный вид планирования
базируется на концепции всестороннего развития человека и ликвидации
негативных факторов, которые могут оказывать влияние на коллектив,
способствуя деградации менее продуктивной его части. Кроме того, в рамках
планирования данного типа выполняется постановка итоговых целей работы,
критериев оценки эффективности, создание нормативов психологического
характера, а также – методов и инструментов для обеспечения оптимального
психологического климата, и кроме того – достижения целей компании.
Естественно, психологическое планирование должно осуществляться
специализированным отделом[16].
38
Кроме всего вышеперечисленного, методы управления кадрами также
различаются и по своей принадлежности к управленческим функциям. В
частности, различают следующие их типы:
– функции нормирования;
– функции организации;
– функции планирования;
– функции координации и регулирования;
– функции мотивации;
– функции стимулирования;
– контролирующие функции;
– аналитические функции;
Существует и более развернутая классификация методов, согласно
которой они различаются по признаку принадлежности к конкретной функции
управления[43]. Указанная классификация делает возможным построение их в
технологическую цепочку всего цикла взаимодействия с кадровым составом
компании. В частности:
– наем, отбор и прием сотрудников;
– деловая оценка таковых;
– социализация профориентация, адаптация кадров;
– мотивации кадров;
– организация системы обучения;
– управление конфликтными ситуациями, безопасностью, организация
труда, управление продвижением персонала;
– высвобождение кадров ввиду увольнения.
1.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы
управления персоналом
39
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
– понятие, подразумевающее комплекс нормативной документации
организационно-методического, организационного, распорядительного,
технического и экономического типа[39]. Кроме того, он включает прочие
нормативно-справочные материалы, регламентирующие различные аспекты
работы системы управления кадрами компании. Все перечисленные выше
документы в обязательном порядке удостоверяются со стороны руководства
компании, а также – в надлежащих органах.
Вышеуказанная документация также является основой для создания
внутренней документации компании, посредством которой, в свою очередь,
выполняется регулирование работы кадрового отдела. При создании
внутренней документации учитываются также и особенности работы компании.
В качестве одного из наиболее значимых организационно-
распорядительных документов, можно выделить, например, свод правил
внутреннего трудового распорядка. Посредством данного документа
производится регулирование внутреннего распорядка компании в течении
рабочего дня[3].
Среди наиболее важных документов организационного типа, можно
выделить коллективный договор. Создается данный документ при участии
подотделов службы управления кадрами (отдел кадров, отдел организации
труда и зарплаты, юридический отдел). Указанный договор сам по себе может
быть охарактеризован, как соглашение, которое заключается межу трудовым
коллективом компании и администрацией. Главной задачей документа является
регламентирование взаимоотношений этих сторон в процессе производственно-
хозяйственной деятельности. В большинстве случаев, договора данного типа
имеют долгосрочный характер. Они заключаются на период от 12 месяцев до 3
лет. Порядок и условия заключения договоров коллективного типа
регламентируются Трудовым Кодексом Республики Узбекистан. Соблюдение
условий, предусмотренных данным документом, подлежит контролю со
стороны представителей сторон, трудового коллектива и уполномоченных
40
органов Министерства занятости и трудовых отношений Республики
Узбекистан.
Согласно действующему законодательству, в качестве законных
представителей сотрудников компаний могут выступать профсоюзы,
объединения таковых и т. д. Что касается руководства компаний-
работодателей, то их могут представлять отдельные руководители, а также –
любые уполномоченные компанией лица.
В качестве инициатора создания, корректировки и заключения договора
вышеуказанного типа, может выступать любая сторона такового. Данный
документ также может содержать взаимные обязательства сторон (сотрудников
и работодателя). Естественно, составлен и оформлен такой документ должен
быть с учетом требований действующего законодательства РУз. В ситуациях,
когда условия договора негативно сказываются на условиях труда и положении
сотрудников в целом, а требования законодательства при этом не учитываются,
то на официальном уровне данный регламентирующий документ может и
должен быть признан недействительным.
К документам методического и организационно-методического типа
относится документация, регламентирующая исполнение задач, связанных с
менеджментом кадров компании. В частности, к таковым относятся
нижеследующие:
– положение по созданию резерва кадров в компании, а также –
обеспечению условий для оперативной адаптации сотрудников на новом месте;
– рекомендации по организации процесса подбора, оценки и
последующего отбора сотрудников;
– положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе, а также
– оплате и стимулированию труда;
– инструкция по техники безопасности и др.
Создание подобного рода документации должно производиться
сотрудниками кадровых отделов и подотделов компании. Базовым документом
и источником регламентов для ее разработки, в свою очередь, выступает ТК
41
РУз. Также для данной цели могут быть использованы и иные
регламентирующие документы, которые рассматривают вопросы
распределения кадров, регулирование их трудовой деятельности, системы
оплаты труда и т. д.[30]
Для составления характеристик сотрудников, определения уровня их
квалификации, определения оптимальных размеров оплаты труда, присвоения
квалификаций и разрядов, а также – составления программ повышении
квалификации, применяется так называемый Единый тарифно-
квалификационный справочник работ и профессий рабочих или ЕТКС.
Согласно данному справочнику, тарифно-квалификационные характеристики
профессий разделяются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика
работ» – то есть конкретизированный список профессиональных умений,
которыми необходимо обладать сотруднику для получения конкретного
разряда; «Должен уметь» – необходимый минимум профессиональных знаний
и навыков, необходимых для работы в рамках конкретного разряда или уровня
квалификации; «Примеры работы» – перечень типичных работ.
Ниже – коротко о содержании отдельных типов документов
регламентирующего характера.
В «Положении о персонале» содержатся ответы на вопросы,
регламентирующие развитие персонала с социальной, а также –
профессиональной точки зрения, а также регламенты взаимодействия
персонала, администрации и руководителей компании. Регламентирует данный
документ и занятость сотрудников.
Стоит уточнить, что подобные документы практически не используются в
ННО. Их применение распространено главным образом среди коммерческих
компаний. Общая структура и содержание подобного рода положений
основываются на действующем законодательстве страны. В частности –
положениях ГК РУз, ТК РУз и т. д.
Также стоит упомянуть «Положение о подразделении», посредством
которого регулируются вопросы, связанные с работой отдельно взятых
42
структурных подразделений компании. То есть, ее отделов, подотделов, бюро,
групп и т. д. Данный документ четко регламентирует возможности, задачи и
степень ответственности подобного рода подразделений. Типовые положения,
касающиеся данного типа, содержаться в Кодексах РУз, а также – нормативно-
правовой и специализированной литературе. Однако, при их использовании,
компания должна принимать во внимание необходимость полноценной
адаптации таковых под конкретные условия.
Уже упомянутый в работе документ, называемый штатным расписанием,
содержит в себе список должностей сотрудников компании, сведения об их
списочной численности, надбавках, окладах и т. д. Данный документ
утверждается руководством компании.
Кроме того, для каждой отдельной должности, предусмотренной в
компании, в обязательном порядке разрабатывается документ, называемый
должностной инструкцией. Создается она на основе Положения о
подразделении, анализе специфики рабочей деятельности и квалификационных
характеристик должности. Посредством такой инструкции регламентируются
полномочия и обязанности сотрудников, занимающих конкретные должности.
Работа учредителей и руководителей компании, а также – их
заместителей, регламентируется в Уставе компании, а руководителей
подразделений – Положениями об этих подразделениях.
Кроме того, следует отдельно рассмотреть личностную спецификацию.
Она содержит в себе комплекс критериев и требований, которые предъявляются
к сотруднику, занимающему конкретную должность. Данные требования
зависят от специфики рабочей деятельности. Подобная спецификация является
ответом на вопрос о том, какими качествами и навыками должен обладать
человек для того, чтобы максимально успешно выполнять ту или иную работу.
На ее основе производится отбор кадров[19].
Что касается вопроса о правовом обеспечении системы управления
кадрами, то таковое обеспечивается за счет применения различных методов и
43
инструментов юридического влияния на объекты и органы управления кадрами
для максимизации показателей эффективности работы компании.
Ключевые функции правового обеспечения состоят в правовом
урегулировании трудовых взаимоотношений, которые возникают между
сотрудниками компании и ее руководителями в процессе работы, а также –
обеспечении защиты интересов и прав сторон. Если говорить о правовом
обеспечении более подробно, то оно включает в себя следующие аспекты:
– соблюдение, исполнение и применение действующих законов в сфере
труда;
– разработка и дальнейшее утверждение нормативных и ненормативных
актов локального типа (организационного, организационно-распорядительного,
экономического характера и т. д.);
– разработка предложений, направленных на отказ от применения
неактуальных нормативных актов или же – улучшение таковых (акты,
касающиеся кадровых и трудовых вопросов);
– выполнение правового обеспечения компании является основной
задачей ее руководителя и других должностных лиц[33].
Специфика работы кадровых отделов во многом обуславливается
необходимостью постоянного взаимодействия с людьми. При этом, важно
учесть также и то, что обеспечение грамотного подбора сотрудников,
урегулирование конфликтов, карьерное продвижение, увольнение и
выполнение других задач, связанных с кадрами, становится возможным только
при условии должного регулирования прав и обязанностей сотрудников.
Подобное урегулирование, в свою очередь, является возможным только при
условии установления правовых норм централизованного или локального
характера[22].
Нужно также сказать, что в современных условиях рыночной экономики,
область локального регулирования трудовых и иных взаимоотношений
неуклонно прогрессирует и расширяется. К документам локального типа можно
отнести, в том числе, и приказы руководства компании, посредством которых