72
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В
ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
3.1. Сущность предлагаемых мероприятий
Проведенный анализ выявил ряд направлений, который позволит
усовершенствовать процесс управления продажами и повысить эффективность
деятельности «Новотель Екатеринбург Центр».
По результатам анализа структуры управления отделом продаж
«Новотель Екатеринбург Центр» можно сказать, что на сегодняшний день
сложилась структура управления, не в полной мере позволяющая
реализовывать необходимые функции управления продажами гостиницы
«Новотель Екатеринбург Центр». Поэтому необходимо ликвидировать
выявленные недостатки путем внедрения ряда рекомендаций.
В первую очередь необходимо изменить структуру отдела продаж
«Новотель Екатеринбург Центр» и соответственно, положение структурных
подразделений.
Для решения проблемы перегруженности излишними функциями и
множественного дублирования функций у действующих сотрудников отдела
продаж «Новотель Екатеринбург Центр», предлагается ввести в структуру
управления отдела продаж должность менеджера по привлечению новых
клиентов «Новотель Екатеринбург Центр».
К предлагаемой структуре разработаем перечень выполняемых функций
(обязанностей), они представлены в таблице 21.
Таким образом, рабочая группа в составе 7 человек будет осуществлять
деятельность по активизации продаж в гостинице.
Новая организационная структура отдела продаж «Новотель
Екатеринбург Центр» представлена на рисунке 14.
73
Рисунок 14- Новая организационная структура отдела продаж
«Новотель Екатеринбург Центр»
Как показал анализ функции планирования продаж гостиничных услуг
предприятия «Новотель Екатеринбург Центр» в «Новотель Екатеринбург
Центр» не привлекаются эксперты по планированию осуществления продаж
гостиничных услуг.
Таблица 21
Распределение функций и обязанностей рабочей группы
отдела продаж
Основные функции и
обязанности
Ответственный (до
рекомендации)
Ответственный
(после
рекомендации)
1
2
3
Анализ работы отдела продаж
Координатор
Координатор
Координация и контроль
реализации задач отдела
продаж и рабочей группы
Координатор
Координатор
Функции по активному
привлечению новых клиентов
Менеджер по
управлению
программами развития
Менеджер по
привлечению новых
клиентов
Анализ динамики и факторов
продаж, классификация
клиентов по категориям
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по
привлечению новых
клиентов
Функции по увеличению
объема покупок у
существующих клиентов
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Построение коммуникаций с
группами клиентов и VIP
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Координатор
Менеджер по
управлению
программами развития
Технический помощник
Руководитель отдела продаж
Менеджер по
привлечению новых
клиентов
Менеджеры по работе с
существующими клиентами
74
Продолжение таблицы 21
1
2
3
Группировка продаж в
разрезе групп клиентов
методом АВС
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Составление плана продаж
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Контроль продаж
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Планирование программ
развития
Менеджер по
управлению
программами развития
Менеджер по
управлению
программами развития
Анализ работы рабочей
группы отдела продаж
Менеджер по
управлению
программами развития
Менеджер по
управлению
программами развития
Контроль реализации
программ
Менеджер по
управлению
программами развития
Менеджер по
управлению
программами развития
Документирование
Технический помощник
Технический помощник
Составление актов и отчетов
по отделу продаж
Технический помощник
Технический помощник
Взаимодействие с другими участниками рабочей группы
Взаимодействие с
менеджерами отдела продаж и
рабочей группы
Координатор
Координатор
Взаимодействие с менеджером
по работе с существующими
клиентами в части «передачи»
закрепившихся «новых»
клиентов
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по
привлечению новых
клиентов
Взаимодействие с менеджером
по управлению программами
развития в части определения
задач
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Менеджер по работе с
существующими
клиентами
Взаимодействие с
менеджерами по работе с
новыми и существующими
клиентами
Менеджер по
управлению
программами развития
Менеджер по
управлению
программами развития
Взаимодействие с
менеджерами отдела продаж и
рабочей группы, с
бухгалтерией
Технический помощник
Технический помощник
Предлагается пользоваться услугами маркетинговой компании «Practical
Marketer» 2 раза в год, а именно
42
:
42
https://services.actualmarketing.ru/kontaktyi/
75
ситуационный анализ рынка;
планирование маркетинга;
внедрение ключевых показателей эффективности;
мониторинг и управление рекламными каналами.
Компания «Practical Marketer» поможет выстроить четкий план продаж
«Новотель Екатеринбург Центр» и улучшить систему управления отделом
продаж.
Анализ так же выявил недостаточную степень использования
информационных технологий в управлении системой продаж и работы с
клиентами «Новотель Екатеринбург Центр», поэтому предлагается повысить
квалификацию специалистов отдела продаж «Новотель Екатеринбург Центр».
Программа повышения квалификации будет составлять 32 часов с
отрывом от производства, один раз в году в Городском Центре
Профессионального образования
43
. Будут проходить обучение не менее 5
сотрудников отдела продаж.
В Приложении 3 представлена схема разработки рекомендаций по
совершенствованию управления продажами в гостинице.
Для расчета сроков на реализацию проекта, необходимо определить
процессы проекта, их исполнителей и время необходимое на выполнение
процесса (таблица 22), затем построить CPM-график, который отражает
последовательность процессов, по нему будет рассчитан критический срок
реализации проекта.
Таблица 22
Необходимые процессы проекта их исполнители и сроки
№
Название процесса
Исполнитель
Время
(дни)
1
2
3
4
1
Инициирующая встреча по проекту
Руководитель отдела
продаж
1 день
43
https://doprof.ru/courses/manager/menedzhment-effektivnyix-prodazh/
76
Продолжение таблицы 22
1
2
3
4
2
Проведение коммуникации ключевым
подразделениям и бизнес-единицам
оповещения ключевых подразделений и
бизнес-единиц компании о начале проекта
Руководитель отдела
продаж
3 дня
3
Выбор подхода к организации
стратегической деятельности «Новотель
Екатеринбург Центр»
Руководитель отдела
продаж
5 дней
4
Разработка организационной структуры
отдела продаж
Руководитель отдела
продаж
10 дней
5
Уточнение функций специалистов,
проектирование организационных связей
Начальник отдела
кадров
8 дней
6
Выбор источников отбора
квалифицированных специалистов
Начальник отдела
кадров
2 дня
7
Проведение квалификационных
собеседований с кандидатами
Начальник отдела
кадров
14 дней
8
Заключение договоров с отобранными
квалифицированными специалистами
Начальник отдела
кадров
2 дня
9
Оснащение рабочих мест
Руководитель отдела
продаж
7 дней
10
Разработка и утверждение положения и
должностных инструкций
Начальник отдела
кадров
5 дней
11
Запуск работы отдела продаж
Руководитель отдела
продаж
1 день
Построим CPM-график на основе таблицы процессов (рисунок 15). При
построении необходимо стараться как можно больше процессов сделать
параллельными, это позволит выявить оптимальное время реализации проекта.
Рисунок 15 - CPM-график
По данному графику было выявлено 6 путей. Критический путь составил
43 дня.
П1 = 1,2,3,4,6,7,8,11 = 1+3+5+10+2+14+2+1 = 38 дней
6
1
3
4
2
8
5
7
9
10
11
77
П2 = 1,2,3,4,6,7,9,11= 1+3+5+10+2+14+7+1= 43 дня
П3 = 1,2,3,4,6,7,10,11= 1+3+5+10+2+14+5+1 = 41 день
П4 = 1,2,3,5,6,7,8,11 = 1+3+5+8+2+14+2+1 = 36 дней
П5 = 1,2,3,5,6,7,9,11 = 1+3+5+8+2+14+7+1 = 41 день
П6 = 1,2,3,5,6,7,10,11 = 1+3+5+8+2+14+5+1 = 39 дней
Процессы № 1, 2, 3, 4, 6, 7, 9, 11 лежат на выявленном пути и являются
критическими. Данным процессам руководителю необходимо уделять
максимум внимания, потому что они не имеют резерва времени, если время
этих процессов затянется, затянутся сроки всего проекта в целом
Построим диаграмму Ганта, с её помощью определим, за счёт чего
возможно ещё больше сократить сроки. Диаграмма представлена на рисунке.
16.
Рисунок 16 - Диаграмма Ганта
Критический путь проекта возможно сократить за счёт процессов № 4 и
№5. Занятые процессом №4 освободится на 2 дня раньше занятого процессом
№5, и если его перевести в помощь занятым процессом №4, и они эти два дня
будут вместе работать над разработкой организационной структуры
департамента, то критический путь возможно сократить на 1 день, и он
составит 42 дня. Занятый процессом №8 специалист может привлечь уже
освободившегося занятого процессом №10 себе в помощь, что позволит ещё на
1,5 дня сократить проект, в таком случае, критический путь составит 40,5 дней.
Данное мероприятие позволит персоналу более четко распределить
ответственность, разгрузить руководителей, более четко решать вопросы,
реагировать на жалобы жителей по первому требованию и увеличить срок
исполнения заказа, т.е. оперативность.
78
3.2. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Разработка рекомендаций по совершенствованию управления продажами
в гостинице «Новотель Екатеринбург Центр» повысит эффективность работы
компании, обеспечит рост прибыли.
Рассмотрим эффективность предлагаемых мероприятий:
1. Внедрение в структуру должности менеджера по привлечению
новых клиентов.
По экспериментальным данным снижение трудоемкости выполнения
функции привлечения новых клиентов составит от 8 до 20%. В качестве
проектируемого уровня снижения трудоемкости возьмем 14%.
Выручка увеличится на 1-5%, возьмем в среднем 3%.
Перед запуском новой организационной структуры отдела продаж
необходимо рассчитать расходы денежных средств на оборудование нового
рабочего места. Описание типичного рабочего места офисного сотрудника для
определения расходов представлено в таблице 23, что составляет материально–
ресурсное обеспечение функционирования управления продажами в гостинице.
Таблица 23
Смета на оборудование типичного рабочего места
Показатель
Значение
показателя
Цена
Примечание*
1
2
3
4
Площадь
рабочего места
Минимум 4 кв.м.
-----
Исходя их этого показателя
рассчитывается
максимально допустимое
количество рабочих мест в
каждом рабочем помещении
Освещенность
Достаточно общего
освещения
-----
Для некоторых рабочих
мест может требоваться
дополнительное местное
освещение
Необходимая
мебель
Стол
5 тыс.
руб.
Стул – 1 шт.
3 тыс.
руб.
Тумба подвижная
3 тыс.
руб.
Шкаф для документов
4 тыс.
руб.
79
Продолжение таблицы 23
1
2
3
4
Необходимое
оборудование
Компьютер
10
тыс.руб.
Телефон
2 тыс.
руб.
Принтер
15 тыс.
руб.
Общего пользования для
нескольких помещений
Ксерокс
Инвентарь
Калькулятор
300 руб.
Бокс для хранения
дискет
200 руб.
Съемный диск
1,5 тыс.
руб.
Ножницы
Канцелярский набор
800 руб.
(в том числе, скрепки,
линейка, кнопки, ручки,
карандаши, ластик)
Степлер
150 руб.
Дырокол
150 руб.
Папки
200 руб.
Итого
29843,5
Расход на оборудование 1-го рабочего места – 29 843, 50 рубля.
Заработная плата менеджера по привлечению новых клиентов составит
40 тыс. руб. плюс страховые взносы в размере 33% от заработной платы -13,2
тыс. руб. в год затраты составят 638,4 тыс. руб. Итого затраты составят
668,2435 тыс. руб.
2. Использование услугам маркетинговой компании «Practical
Marketer» 2 раза в год.
Благодаря обращению в маркетинговую компанию «Practical Marketer»
произойдет сокращение трудовых затрат на формирование отчетов. А так же,
как написано на официальном сайте компании «Practical Marketer» произойдет
рост выручки на 5%.
3. Повышение квалификации специалистов отдела продаж «Новотель
Екатеринбург Центр».
Стоимость обучения на месячных курсах по повышению квалификации
составляет 15000 рублей. По данным разработчиков программы рост
производительности труда будет составлять 10% за счет обучения.
Затраты на рекомендации представлены в таблице 24.
80
Таблица 24
Затраты на предлагаемые рекомендации
Рекомендация
Затраты, руб.
Внедрение в структуру должности менеджера по привлечению
новых клиентов
668243,5
Использование услугам маркетинговой компании «Practical
Marketer» 2 раза в год.
30000
Повышение квалификации специалистов отдела продаж
«Новотель Екатеринбург Центр»
150000
Итого
848243,5
Сведем результаты экономического обоснования предложенных
мероприятий по проекту в таблицу 25.
Таблица 25
Показатели экономической эффективности предлагаемых
рекомендаций по совершенствованию управления процессом
продаж гостиницы «Новотель Екатеринбург Центр»
№
п/
п
Показатель
2018 год
После
рекомендаций
Темп
роста, %
Изменение
1
Выручка от реализации
услуг, млн. руб.
1389,80
1500,98
108,00
111,18
2
Себестоимость услуг,
млн. руб.
1014,55
1095,72
108,00
81,16
3
Численность
персонала, чел.
201
202
100,50
1,00
4
Производительность
труда, млн. руб./ чел.
691,44
743,06
107,47
51,62
5
Балансовая прибыль,
млн. руб.
375,25
405,27
108,00
30,02
6
Налог на прибыль,
млн. руб.
67,54
68,89
102,00
1,35
7
Чистая прибыль, млн.
руб.
307,70
336,37
109,32
28,67
8
Балансовая прибыль,
млн. руб.
375,25
405,27
108,00
30,02
9
Рентабельность услуг,
%
36,99
38,5
104,08
1,51
10
Рентабельность
продаж, %
27,00
27,00
100,00
0,00
Как видно из таблицы 25, выручка увеличится на 8% и составит 1500,98
млн. руб., чистая прибыль увеличится на 9,32% и составит 336,37 млн. руб.
81
Кроме прямого экономического эффекта, внедрение рекомендаций по
совершенствованию управления процессом продаж позволит улучшить
качество принимаемых решений, снизить риск неэффективного использования
средств, принимать решения на основании научно-обоснованных методов.
Использование рекомендаций по совершенствованию управления процессом
продаж предполагает не только распределение ресурсов, но и оценку каждого
варианта с точки зрения повышения эффективности деятельности «Новотель
Екатеринбург Центр».