62
Внутренний контроль продаж гостиничных услуг представляет собой процесс
проверки и обеспечения реализации всех управленческих решений в области
продаж.
Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной
частью построения всей системы управления предприятием с целью
обеспечения его эффективности. Анализ реализации функции контроля
процесса продаж гостиничных услуг в гостинице «Новотель Екатеринбург
Центр» представлен в таблице 15.
Таблица 15
Анализ реализации функции контроля процесса продаж
гостиничных услуг предприятия «Новотель Екатеринбург Центр»
Направления оценки
Балл
1
2
1. Разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их
менеджеров
2
2. Концентрация контрольных действий на наиболее
приоритетных направлениях процессом продаж гостиничных услуг
2
3. Контроль соответствия фактических показателей плановым
(своевременное выявление отклонений)
1
4. Периодические корректировки текущих планов, с учетом
выявленных отклонений и влияний внешних факторов
1
5. Своевременность операций контроля
1
6. Соответствие методов контроля методам анализа и
планирования продаж гостиничных услуг
2
Средний балл
1,5
Анализ таблицы 15 свидетельствует о недостаточном уровне контроля
процесса продаж гостиничных услуг в гостинице «Новотель Екатеринбург
Центр», выраженное в экспертной оценке – 1,5 балла.
Анализ информационного обеспечения процесса управления процессом
продаж гостиничных услуг в гостинице «Новотель Екатеринбург Центр»
отражен в таблице 16.
Анализируя данные таблицы 16 можно сделать вывод, что «Новотель
Екатеринбург Центр» в процессе управления процессом продаж гостиничных
услуг слабо использует внешнею информацию, таким образом, не учитывая
информацию о факторах внешней среды, которые в дальнейшем могу
негативно повлиять на хозяйственные процессы предприятия или напротив,
63
упустить возможности внешней среды благоприятствующее дальнейшему
развитию и процветанию предприятия.
Таблица 16
Анализ информационного обеспечения процесса управления
процессом продаж гостиничных услуг в гостинице «Новотель
Екатеринбург Центр»
Направления оценки
Балл
1
2
1. Использование первичной информации в процессе управления
процессом продаж гостиничных услуг
2
2. Использование вторичной внутренней информации в процессе
управления процессом продаж гостиничных услуг
2
3. Использование вторичной внешней информации в процессе
управления процессом продаж гостиничных услуг
1
4. Активность предприятия в сборе необходимой информации для
принятия решений для осуществления управления процессом
продаж гостиничных услуг
1
5. Уровень полноты информации необходимой для принятия
управленческих решений в области продаж гостиничных услуг
2
6. Качество информации, используемой в процессе принятия
управленческих решений для осуществления процессом продаж
гостиничных услуг
2
Средний балл
1,7
В процессе управления процессом продаж гостиничных услуг
предприятие использует в основном личный опыт руководящего состава.
Предприятие крайне не активно в сборе необходимой информации
используемой в процессе принятия решений в области процессом продаж
гостиничных услуг, фактически не проводятся специальные маркетинговые
исследования, что и отражено в оценке уровня полноты и качества
информации. В ходе анализа системы информационного обеспечения процесса
управления процессом продаж гостиничных услуг в гостинице «Новотель
Екатеринбург Центр» выявлено, что информационная функция управления
процессом продаж гостиничных услуг «Новотель Екатеринбург Центр» развита
недостаточно, что и отражено в оценке в 1,7 балла.
Важной составной частью управления процессом продаж гостиничных
услуг в гостинице являются системы и методы анализа эффективности. Далее в
таблице 17 представим анализ эффективности процессом продаж гостиничных
услуг в гостинице «Новотель Екатеринбург Центр».
64
Таблица 17
Анализа эффективности процессом продаж гостиничных услуг
«Новотель Екатеринбург Центр»
Направления оценки
Балл
1
2
1. Изучение научных подходов и принципов к анализу
эффективности процессом продаж гостиничных услуг
2
2. Использование методов анализа эффективности процессом
продаж гостиничных услуг
2
3. Использование методики изучения влияния факторов микро и
макро среды на результаты эффективности процессом продаж
гостиничных услуг
1
4. Анализ эффективности процессом продаж гостиничных услуг
предприятия приглашенным экспертом
1
5. Проведение анализа управления процессом продаж гостиничных
услуг по всем уровням управления
1
Средний балл
1,4
Анализируя данные таблицы 17 можно сделать вывод, что предприятие
«Новотель Екатеринбург Центр» не очень активно применяет методы анализа
эффективности продаж гостиничных услуг. При анализе уделяет мало
внимания факторам макро и микро среды, влияющим на результаты
формирования и использования прибыли. В гостинице фактически не ведется
учет финансовых результатов по уровням управления, что не позволяет
предприятию эффективность каждого структурного подразделения в
отдельности. Кроме того, гостиница не привлекает к анализу эксперта, который
бы мог вынести субъективное мнение по управлению процессом продаж
гостиничных услуг и предложить мероприятия по его совершенствованию.
Средний балл оценки системы организационного обеспечения «Новотель
Екатеринбург Центр» составил 1,4 балла.
По итогам анализа реализации функций управления процессом продаж
гостиничных услуг в гостинице «Новотель Екатеринбург Центр» можно
сделать вывод о том, что наименее развитыми оказались система анализа
эффективности процессом продаж гостиничных услуг, получив среднюю
оценку по трехбалльной шкале в 1,4 балла, а также системы планирования и
внутреннего контроля управления процессом продаж гостиничных услуг,
средняя оценка которых составила 1,5 балла. Значения оценки данных систем
65
обеспечения меньше оценок других функций, реализация которых необходима
для эффективной продажи гостиничных услуг в гостинице «Новотель
Екатеринбург Центр».
Также с помощью проведенной оценки можно выявить общий уровень
состояния системы продаж и работы с клиентами (Кс.у.) в гостинице:
Кс.у.= (1,5+2,0+1,5+1,7+1,4)/5=1,62
Значение этого коэффициента указывает на то, что эффективность
системы продаж «Новотель Екатеринбург Центр» находится на среднем уровне,
ведется лишь частично и не представляет собой отлаженную систему.
Таким образом, по итогам проведенного исследования, можно сделать
вывод, что в структуре доходов «Новотель Екатеринбург Центр» за 2016-2018
гг. наибольший удельный вес занимают доходы от сдачи номеров (удельный
вес в 2016 г. составил 76,5%, в 2018 г. -76,4%). При этом наибольший вес
имеют доходы от сдачи одноместных номеров. Однако в 2018 году наметилась
тенденция роста доходов от сдачи одно- и двухместных номеров люкс,
стоимость которых наибольшая. Доходы от других видов деятельности
гостиницы значительно меньше, чем от сдачи номеров.
Коэффициент загрузки номерного фонда с 2016 г. по 2018 г. увеличилась
с 52,7% до 67,2%, т.е. на 1,1%, что говорит о повышении эффективности
деятельности гостиницы и улучшении работы отдела продаж.
Выявлены некоторые проблемы процесса управления процессом продаж
гостиничных услуг в гостинице «Новотель Екатеринбург Центр».
После рассмотрения особенностей продажи ключевым клиентам услуги и
управление клиентами отеля, можно сделать следующие выводы и
рекомендации: указанные услуги на сайте отеля соответствуют
действительности, персонал владеет тремя иностранными языками. При
наблюдении появились следующие рекомендации для отеля: произвести
обновление интерьера, ввести форму для персонала, регистрирование
аккаунтов отеля в социальных сетях (на данный момент существуют аккаунты
общей компании Accor). Публикации о предоставляемых услугах, а также о
66
проведении событийных мероприятий на территории отеля.
Необходимо доработать сайт компании, предлагать выгоду для
бронирования на официальном сайте гостиницы.
Поздравлять клиентов дистанционно с праздниками, напоминая о себе,
новых событийных мероприятиях. Разработать анкеты, в котором узнавать о
том, как гость нашел информацию о гостинице, каким способом бронирования
воспользовался.
Также важным является вопрос о том, каких услуг не хватает в гостинице.
Те же вопросы можно разместить и на сайте гостиницы, в разделе отзывов.
Если со стороны проживающих поступили какие-либо жалобы, замечания или
предложения, нельзя оставлять их без ответа. Сделать системы отзывов более
прозрачной, предоставить возможность будущим клиентам ознакомится с
впечатлением уже побывавшими гостями. Рекомендуется оставить визитные
карты генерального менеджера на стойке регистрации для прямого контакта с
гостем.
Анализ эффективности структура управления отделом продаж «Новотель
Екатеринбург Центр» завершим общей оценкой. С этой целью используем
показатели надежности, гибкости, оперативности, рациональности
сложившейся структуры (см. таблицу 18).
Данный показатель рассчитаем на основании экспертных оценок
вышестоящих руководителей отдела продаж: руководителя.
Рассчитаем соответствие численности заместителей руководителя отдела
продаж:
З = Ч/М-1, где (1)
З – количество заместителей руководителей служб гостиницы;
Ч –рекомендуемое количество работников в службе;
М – норма управляемости;
З = 6/5-1 =0,2
Чн = V : (Фрв × Впл × Квн), (2)
где: V — плановый объем продаж,
67
Таблица 18
Экспертная оценка эффективности организационной
структуры отдела продаж «Новотель Екатеринбург Центр»
41
№
п/п
Наименова
ние
показател
я
Формула для расчета
Результат расчета и
комментарий
1
2
3
4
1
Коэффицие
нт
дублирован
ия функций
К
д
= К
оз
/К
н
,
где К
оз
– количество
функций, закрепленных
за несколькими
подразделениями;
К
н
– количество функций
по утвержденным
положениям
(нормативное).
Рациональное распределение
функций управления
(равномерность их распределения
и дублирования между
структурными подразделениями,
исполнителями)
Чем меньше значение данного
показателя, тем лучше
организована работа отделов и
меньшее количество функций
дублируется.
Кд = 1,6
2
Коэффицие
нт
централиза
ции
К
ц
= Р
фц
/Р
ф
,
где Р
фц
– количество
принятых решений при
выполнении данной
функции на верхних
уровнях управления;
Р
ф
– общее число
принятых решений на
всех уровнях
управления.
К
ц
=12/18=0,66
Из этого следует отметить, что
степень централизации на
«Новотель Екатеринбург Центр»
достаточно высокая.
3
Коэффицие
нт
эффективно
сти
использова
ния
информаци
и
К
эфи
= J
эф.исп
/J
вход
, (3)
где J
эф.исп
– количество
случаев эффективного
использования
документа (показателя);
J
вход
– информация на
входе.
Информационная нагрузка и
объемы используемой информации
может определяться:
Для расчета этого показателя
можно взять количество
документов, проходящих в
организации за определенный
период времени (за день).
Получим: К
эфи
=130/150=0,87
4
Коэффицие
нт гибкости
структуры
управления
К
ri
К
ri
= Р
зi
/ Р
общ i
где Р
зi
– численность
работников по какой-
либо функции;
Р
общi
– общая
численность
работников,
выполняющих работу по
данной функции.
К = 6/6 =1
41
Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице. – М.: Магистр, 2008.
68
Продолжение таблицы 18
1
2
3
4
5
Коэффицие
нт
оперативно
сти
структуры
управления
Коп
Коп = Тр.норм / Тобщ
где Тр.норм –
нормативное время
выполнения работ по
определенной функции;
Тобщ – общее
фактическое время
функции
Коп = 600/700 =0,86
6
Коэффицие
нт
надежности
структуры
управления
К
n
=
где R
i
– количество
нереализованных
решений;
R
общ
– общее количество
принятых решений.
Он=0,9
Чем ближе этот коэффициент к 1,
тем надежнее является система
управления
7
Коэффицие
нт
эффективно
сти
организаци
онной
структуры
управления
К
эф
= Р
п
/З
у
, (6)
где Р
п
– конечный
результат (эффект),
полученный от
функционирования
оргструктуры
управления;
З
у
– затраты на
управление (фонд
заработной платы,
расходы на содержание
помещений,
приобретение и ремонт
средств оргтехники,
прием и передачу
управленческой
информации).
Кэф= 1,2
8
Коэффицие
нт
звенности -
соответстви
е звеньев
проектируе
мойоргструк
туры
звеньям
эталонной
оргструктур
ы
К
зв
= П
зв.ф
/П
зв.о
,
где П
зв.ф
– количество
звеньев существующей
оргструктуры;
П
зв.о
– оптимальное
количество звеньев
оргструктуры.
Кзв=2/3=0.67
Если данный коэффициент больше
1, следовательно, в данной
организационной структуре
существует избыточное число
звеньев. Если значение
коэффициента меньше 1, то в
существующей организационной
структуре существует недостаток
звеньев, а если значение
коэффициента звенности равно 1,
то это говорит о том, что
количество звеньев в
существующей структуре
оптимально.
Фрв — фонд рабочего времени,
69
Впл — плановая выработка: объем работы, приходящийся на одного
менеджера,
Квн — плановый коэффициент выполнения норм.
На период с января по декабрь 2018 года запланирован объем продаж (V)
на сумму 1500 тыс. руб.
Численность отдела продаж составляет 6 менеджеров.
Фонд рабочего времени (Фрв) с января по декабрь 2018 года при 40-
часовой рабочей неделе составил 1704 час.
Плановая выработка (Впл) на одного менеджера в этот период составила
150 000руб.
Фактическая выработка (Вф) за период с января по декабрь 2018 года
составила 136815 руб. (1398,8 /1704/6)
На основе представленных данных нужно определить плановый
коэффициент выполнения норм (Квн):
Квн = Впл / Вф Квн = 140000 / 136815
Квн = 1,023
Чн = 1500000000 / (1704 × 140000 × 1,023)
Чн = 7 человек
Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей отдела продаж.
Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в
непосредственном подчинении.
Руководителю отдела продаж «Новотель Екатеринбург Центр» –
подчиняется 5 человек.
Французский ученый В.А. Грейкунас обосновал зависимость, где число
всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается
формулой 2
????
???? ???????? (3)
где Nmax – максимальное количество взаимосвязей между
руководителем и подчиненными; n – число подчиненных.
????
????
????????
70
Формула Грейкунаса показывает, что если руководителю
непосредственно подчинено 5 сотрудников, то максимальное количество
обращений к начальнику за решением возникающих вопросов будет равно 180
за рабочий день.
В таблице 19 представим число взаимосвязей, которое приходится на
каждого руководителя.
Таблица 19
Число взаимосвязей каждого руководителя
№
п/п
Должность руководителя
Количество
подчиненных
Число
взаимосвязей
1
Руководитель отдела продаж
5
180
В соответствии с данными таблицы 20 анализ уровня нагрузки показал,
что руководитель отдела продаж чрезвычайно загружен.
Таблица 20
Основные «разрывы» в организационной структуре отдела
продаж «Новотель Екатеринбург Центр»
«Разрыв»
Возможные
позитивные
моменты
Возможные негативные
моменты
1
2
3
Диапазоны ответственности четко не
определены и вследствие этого
частично пересекаются, а некоторые
функции не выполняются.
Наблюдаются несвойственные
данным подразделениям функции.
При этом, сопоставляя с количеством
персонала занятого выполнением
этих функций можно отметить, что
наблюдается перегрузка сотрудников
отделов излишними функциями. Это
замедляет работу сотрудников,
ухудшая качество обслуживания
гостей.
Возможна
оперативная
взаимозаменя
емость
Уход от ответственности за
принятые решения.
Часть руководителей
перегружена и наоборот.
Несвоевременность
решения вопросов.
Исполнитель может не
понимать, чьи решения
необходимо исполнять.
Высокий уровень нагрузки
руководителя
Часть функций не будет
выполняться
Отсутствие разработанных
стандартов отдела продаж
Часть функций
выполняется не в полном
объеме, сроки
обслуживания номеров
увеличиваются
В соответствии с проведенными исследованиями в таблице 20
71
представлены основные «разрывы» в организационной структуре отдела
продаж, и каким образом они могут позитивно или негативно влиять на работу
гостиницы «Новотель Екатеринбург Центр».
Таким образом, анализ управления продажами в гостинице «Новотель
Екатеринбург Центр» показал, что отдел продаж состоит из 6 человек. Функция
планирования в процессе управления процессом продаж гостиничных услуг
«Новотель Екатеринбург Центр» недостаточно развита. В гостинице на
хорошем уровне производится реализация всех форм планирования
(прогнозирование, текущее и оперативное планирование).
Управление процессом продаж гостиничных услуг предприятие
осуществляет с применением материальной и нематериальной мотивации
персонала. Гостиница не очень активно применяет методы анализа
эффективности продаж гостиничных услуг. При анализе уделяет мало
внимания факторам макро и микросреды, влияющим на результаты
формирования и использования прибыли. В гостинице фактически не ведется
учет финансовых результатов по уровням управления, что не позволяет
предприятию эффективность каждого структурного подразделения в
отдельности.
Следовательно, в «Новотель Екатеринбург Центр» существуют резервы
по повышению эффективности деятельности за счет оптимизации
организационной структуры отдела продаж, пересмотра должностных
инструкций с учетом нового перераспределения функций, прав и
ответственности. Таким образом, необходима разработка комплекса
мероприятий по совершенствованию структуры отдела продаж гостиницы
«Новотель Екатеринбург Центр».