брать дополнительного сотрудника, управляющая отелем Майла Карлссон
заняла позицию повара в 2016 году, передав полномочия управления отелем
своей дочери Иде Лустиг. Все время с открытия отеля в 2012 году Ида
работала на позиции дежурного администратора и принимала активное
участие в управлении отелем.
Существуют две основные стратегии повышения дохода от продаж
номеров:
первая – оптимизация цены, когда осуществляется меньшее количество
продаж, но по более высоким ценам;
вторая – оптимизация загрузки номерного фонда, а именно больше
продаж по более низким ценам.
Почему руководству отеля не удается успешно реализовать стратегию,
несмотря на хорошие управленческие навыки и новые возможности,
предлагаемые передовыми технологиями? Это может быть связано,
например, с отсутствием ясности, неоднозначности или полным отсутствием
стратегии и плохой реализацией коммуникаций. Есть много недостатков в
определении стратегии и управлении.
Отель Санталахти не устанавливает низкую цену на услуги размещения
и тем самым стимулировать рост загрузки номерного фонда. Опасаясь, что в
долгосрочной перспективе политика низких цен может привести к потере
конкурентоспособности гостиницы, которая не будет получать достаточно
прибыли и средств.
Здание отеля управляется на основе договора аренды, возобновляемого
каждый год. Этот договор не даёт возможности делать ремонт, реновацию,
перестраивать здание или просто сделать пристройку на усмотрение
руководства отеля. Одна из проблем отеля это нехватка номерного фонда в
выходные и праздничные дни, и минимальная или неполная загрузка в будние
дни.
Рабочие инструменты для управления отелем старомодны:
48
система бронирования отеля не модернизирована до современной, а
работает в так называемом ручном режиме. Заявки на бронирование в
основном принимаются по электронной почте с сайта Booking.com и от
постоянных клиентов. Заявки по телефону и от стойки бронируются
гораздо реже. То есть по факту работают только два канала сбыта.
ведется журнал регистрации гостей в бумажном виде, там же
отмечается уборка номеров; время посещения вечерней сауны также
отмечается на листке бумаги.
отсутствует система on-line бронирования номеров на сайте отеля.
двери номеров не оборудованы замками для карточек электронного
ключа.
отель никак и нигде себя не рекламирует.
Отдельно хочется отметить, что персонал отеля не владеет русским
языком, кроме одного сотрудника. В отзывах на сайте Booking.com этот
недостаток часто упоминается. Не все российские туристы говорят по-
английски, особенно гости старшего поколения. Это очень ограничивает
персонал в возможности узнать пожелания клиента и ответить на вопросы.
Также клиенты любят пообщаться, рассказать о себе, так называемый ”small
talk”. В приграничных районах Финляндии все отели стараются ввести в
штат сотрудников ресепшн, владеющих русским языком для повышения
качества обслуживания российских туристов.
Еще одним минусом в работе с персоналом считаю отсутствие бонусов
от руководства. В качестве бонусов в Финляндии распространены
бесплатные абонементы в фитнесс-клубы, билеты в театр и на концерты.
Единственным поощрением за весь период были две поездки сотрудников в
СПА-комплекс в Хельсинки. Поездки были организованы весной и осенью
2019 года. Когда задачи и вознаграждения уравновешены, работник работает
лучше и мотивирован выполнять поставленные перед ним задачи. Если
нагрузки на работе слишком велики или расплывчаты, они разочаруют
49
работника. Молодое поколение работников хочет реализовать себя и жить
социально также и на работе. На практике это означает, что сотрудники будут
ценить социализацию в будущем, и оплата больше не будет ключевым
фактором при выборе работы. Таким образом, заработная плата не
компенсирует отсутствие внутреннего вознаграждения, хотя любая низкая
заработная плата, безусловно, раздражает большинство работников.
Анализ внешней среды дает возможность своевременно предсказать
возникновение возможностей и угроз, разработать стратегию, которая
поможет достичь максимальных перспектив развития в современных
условиях. Наибольшее воздействие на процессы в гостиничной сфере
оказывают факторы внешней среды. К одним из самых важных факторов
внешней среды можно отнести: экономический, политико-правовой,
социально-культурный, демографический и технико-технологический
фактор.
Специалист «Визит Финланд» Сергей Шкуров говорит, что российские
туристы наиболее активно ездили в Финляндию в 2013 году (1620413
ночевки), а в период с 2014 по 2016 год произошел значительный спад. В
2017 году кривая вновь поползла вверх, 2018 год был примерно на том же
уровне, что и 2017 год. Можно предположить, что 2019 год окажется на
уровне 2018 года. «Визит Финланд» опирается на данные о количестве
ночевок, которые россияне провели в Финляндии.
Согласно петербургскому онлайн-изданию «Фонтанка.ру»
(Fontanka.ru), в августе 2019 года россиян, пересекших финские пограничные
пункты пропуска, было на 13% больше, чем в 2018 году. Данные за 2016-2017
приведены в таблице 7 в приложении.
Загруженность отелей по региону составила 44% в 2018 году, это на
6,5% ниже по сравнению с предыдущим годом. Данные опубликованы на
50
сайте статистического центра Финляндии.
В 2014-2018 гг. численность туристов в мире ежегодно увеличивалась
на 4,3-7,6% и к концу периода составила 1 096,3 млн чел.
Факторами роста потребителей международного туризма послужили:
Увеличение доли среднего класса, обладающего более высокой
покупательной способностью.
Развитие социальных сетей, повышающих интерес к путешествиям.
Повышение мобильности населения в результате роста продаж
автомобилей.
Рост численности населения.
По оценкам экспертов, среди всех туристов около 30% составляют
«групповые» и «массовые» путешественники, остальные 70% приходятся на
«индивидуальных» туристов, выезжающих, в основном, в близлежащие
страны. Также можно заметить появление нового типа потребителей
туристических услуг, для которых характерны высокий уровень образования,
эрудиция в области культуры, индивидуализм, требовательность к качеству
услуг, физическая и умственная активность на отдыхе. В результате
происходит индивидуализация туристического продукта и переход от рынка
«производителя» к рынку «потребителя», который диктует свои требования.
Все большее распространение в мире получает экологический туризм.
Экологический туризм – это путешествия, которые улучшают состояние
природы, положительно сказываются на экономике и благосостоянии
общества, оставляют минимальный «экологический след» (воздействие на
окружающую среду), и, конечно, строятся с должным учетом местных
культур. Это вклад в сохранение чистой природы благодаря использованию
51
экологичных способов передвижения и соблюдению «правила трех R: reduce,
reuse, recycle» (уменьшение потребления и отходов, повторное
использование, переработка).
Основная черта, отличающая отель Санталахти от своих конкурентов
заключается в том, что он располагается рядом с заповедной природной
зоной и функционируют по принципу гармоничного соседства с природой, не
загрязняя окружающую среду продуктами жизнедеятельности туристов.
В отеле Санталахти на данный момент применяются следующие
критерии экологичности:
Освещение туалетных комнат в местах общего пользования работает на
датчиках движения для уменьшения использования электроэнергии.
Все без исключения лампы - энергосберегающие.
Мебель в номерах выполнена из вторично переработанной древесины.
Индивидуальное регулирование отопления.
Продукты в ресторане от отечественных производителей.
Сокращение отходов ресторана - штрафы за еду.
Сортировка мусора.
Уборка береговой линии и прилежащей территории.
Использование постельного белья и полотенец несколько дней подряд.
Использование возобновляемых источников - энергии ветра. Ветряки
установлены на въезде в район Санталахти.
Предпочтение традиционным материалам и технологиям.
Применение экологичных чистящих средств.
Использование бумажных салфеток и туалетной бумаги из вторичного
52
сырья.
Отслеживание состояния любого оборудования отеля, от сауны до
холодильников, обеспечивая, таким образом, их энергоэффективность.
На основе комплексного анализа общего окружения можно выявить
благоприятные и неблагоприятные факторы общего окружения, которые
сведены в таблице 8.
Таблица 8.
Результаты анализа общего окружения
Благоприятные факторы общего
окружения
Неблагоприятные факторы общего
окружения
Широкое распространение новых
технологий
Изменение уровня жизни населения
Популяризация туризма Политические санкции
Улучшение демографической ситуации Высокий уровень инфляции в РФ
Развитие экотуризма Ужесточение конкуренции на рынке
гостиничных услуг
По данным из таблицы 8 можно сделать выводы, что среди
благоприятных факторов на данный момент наиболее важную роль играют:
развитие научно-технического прогресса, повышение спроса на экотуризм,
улучшение демографической ситуации за последние несколько лет. В то же
время на сферу оказывается и негативное влияние: ужесточение конкуренции
на рынке гостиничных услуг, сильная зависимость от российских туристов -
высокий процент инфляции в РФ, политические и экономические санкции.
Все эти факторы внешней среды влияют на отрасль.
На основании данных, представленных при анализе внешних и
внутренних факторов, влияющих, на отель Санталахти проведем анализ
инновационной деятельности предприятия (табл. 9).
53
Таблица 9
Основная матрица SWOT-анализа.
ВОЗМОЖНОСТИ:
1. Создание имиджа
отеля «качество
по доступной
цене».
2. Увеличение
продаж через
интернет, система
бронирования на
сайте.
3. Сокращение
издержек с целью
приобретения
конкурентных
преимуществ.
4. Развитие
экотуризма.
УГРОЗЫ:
1. Сильное влияние
международных
сетей отелей.
2. Большая
зависимость от
заемных средств.
3. Высокая
конкуренция в
одном ценовом
сегменте.
4. Низкая
узнаваемость
бренда отеля
Санталахти.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
1. Выгодное
месторасположени
е
2. Собственный
ресторан с
отличной кухней.
3. Национальная
кухня ресторана
Санталахти
4. Качественное
обслуживание
гостей.
5. Мини-кухня для
гостей отеля на
этаже с номерами
1. Как воспользоваться
возможностями?
Формирование имиджа
за счет таких факторов
как ресторан с
национальной кухней и
выгодное
месторасположение.
Получение эко-лейбла,
например Green Key.
2. За счет чего можно
снизить угрозы?
Удержание старых
клиентов за счет
постоянного
информирования о
достойной цене и
качестве. Увеличение
каналов сбыта для
привлечения новых
клиентов.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
1. Низкая
информированност
ь потребителей о
системе скидок.
2. Слабая
конкурентная
позиция.
3. Использование
устаревших
технологий
продаж.
Отсутствие четкого
плана в
управлении
продажами.
1. Что может
помешать
воспользоваться?
Ввиду отсутствия
информационных
интернет-систем в
отеле, новые
потребители могут не
узнать об отеле, либо
уйти к конкурентам из-
за недостатка
информации.
2. Какие самые
большие
опасности для
отеля?
Большая зависимость от
заемных средств,
заставляет фирму не
снижать цены, чтобы не
потерять
конкурентоспособ-
ность.
54
Анализ факторов внутренней и внешней среды отеля Санталахти
показал, что слабыми сторонами гостиницы является: отсутствие системы
онлайн бронирования на сайте отеля, низкая информированность
потребителей о системе скидок, слабая конкурентная позиция, отсутствие
стратегий позиционирования.
Благодаря сильным сторонам деятельности отеля Санталахти, таких как
уровень квалификации персонала, уровень сервиса и выгодное
месторасположение, отель, при эффективной стратегии, сможет высвободить
денежные средства для введения в работу нового продукта научно-
технического прогресса и приобретения конкурентных преимуществ.
Анализ показал, что основными слабыми сторонами отеля Санталахти
является нечеткость в стратегии развития гостиницы, использование
устаревших технологий продаж, высокая конкуренция. А сильными
сторонами отеля являются месторасположение, ресторан и высокий уровень
услуг.
Таким образом, отель Санталахти представляет гостиничные номера, а
так же услуги ресторана, услуги комнаты для совещаний, услуги сауны.
Следует отметить, что предприятие является субъектом малого
предпринимательства (по выручке и по численности занятых), не имеет
филиалов, представительств, подходит по критериям к фирмам, которые
имеют право применять упрощенную систему налогообложения (УСНО).
Общая численность номерного фонда составляет 12 номеров. Количество
человек обслуживающего персонала без учета управляющего - 7 человек.
Основным руководителем является является управляющий отелем.
Численность персонала является оптимальной для выполнения эффективного
и качественного обслуживания.
Для отеля Санталахти внедрение новых технологий в управлении
продажами жизненно необходимо, в противном случае, конкурировать с
55
местными отелями будет сложнее.
56
Глава 3. Совершенствование системы управления продажами в
отеле Санталахти
3.1 Предложения по совершенствованию организационного механизма
управления продажами
С целью совершенствования организационного механизма управления
продажами необходимо прежде всего наладить управление
взаимоотношениями с клиентами, которое предполагает как определение и
обеспечение высокой ценности отдельных клиентов, так и реализацию всех
функций, присущих управленческой деятельности в отеле. Для достижения
такой цели необходимы: обеспечение высокого уровня удовлетворенности
потребителя; поддержание и развитие деловых отношений с потребителями.
Внедрить в управление отелем системы on-line бронирования номеров
на сайте отеля https://www.hotellisantalahti.fi/. Доработать сайт отеля,
предлагать выгоду для бронирования на официальном сайте гостиницы.
Развивать экологические программы для создания экологических
условий, отличающих данный отель от прочих. Например, за счет установки
систем кондиционирования воздуха, позволяющей добиться особой чистоты
воздуха в гостинице и номерах. Это повысит привлекательность гостиницы и
стимулирует спрос, что в конечном счете окупит все дополнительные
расходы. А также имеющиеся на парковочных местах розетки для подогрева
мотора в зимнее время оборудовать розетками для зарядки автомобилей на
электродвигателе. Установить водосберегающую сантехнику в номерах и на
кухне, энергоэффективное оборудование на кухне. Отслеживать
энергоэффективность с помощью технической системы управления
объектами недвижимости. Подать заявку на получение экологического
сертификата, что положительно повлияет на имидж предприятия.
Ресторану необходимо принять участие в программе Portaat luomuun.
Это добровольная программа для частных и публичных профессиональных
кухонь, целью которой является помощь в увеличении использования
57