55
В гостинице «So Sofitel St Petersburg» предлагается также применение
динамических тарифов.
Динамическое ценообразование, которое также известно как ценообразо-
вание в реальном времени, означает, что поставщик постоянно контролирует
стоимость и варьирует ее в соответствии с рыночными условиями, таким обра-
зом, имея возможность менять цену в любой момент. Возникшие в авиаинду-
стрии, динамические тарифы представляют собой стоимость, формирующуюся
в реальном режиме, с учетом текущего спроса на услугу.
Сегодня и отели по всему миру отказываются от контрактов и фиксиро-
ванных тарифов, переходя к динамической цене. Означает ли это, что отель бу-
дет менять свои тарифы на проживание ежедневно или даже в течение дня, ес-
ли актуальная рыночная информация показывает необходимость корректиров-
ки? Задача отеля состоит в том, чтобы продать большую часть номерного фон-
да по максимально высокой цене. Однако гостиничная индустрия очень конку-
рентоспособна и нестабильна, поэтому отелю с особой тщательностью прихо-
дится определять оптимальную цену, предлагаемую в каждую конкретную да-
ту.
Крупные гостиничные сети используют лучшие доступные тарифы (best
available rates, BAR), варьирующиеся в зависимости от спроса. Таким образом,
гостиницы поднимают тарифы более во время периодов высокого спроса (кон-
грессы, фестивали, праздничные и каникулярные даты и др.) и понижают их во
время падения спроса. Иными словами, стоимость рассчитывается на уровне,
когда номера, предлагаемые отелем «по текущей цене», соответствуют потре-
бительскому спросу «по текущей цене». Такой подход позволяет владельцам
гостиницам качественно повысить продажи – появляется больше возможностей
для привлечения бизнеса с более высокой доходностью в периоды высокого
спроса, а низкие гибкие тарифы в сезон низкого спроса помогают создать до-
полнительный спрос, которого раньше, возможно, не было.
Принципиально важной является структура динамического ценообразо-
вания. Эффективным методом является создание механизма относительного
56
ценообразования, в котором ценообразование происходит от BAR. Например,
ставка в последнюю минуту может быть установлена на 30% меньше от BAR.
Кроме того, отели могут управлять объемом бронирования, снижая цены на
собственной сайте и увеличивая количество прямых резерваций, таким обра-
зом, сокращая расходы на выплаты комиссий посредникам.
Существует несколько стратегий для динамической тарификации, рас-
смотрим наиболее часто используемые:
I. Стратегия повышения.
Отельеры устанавливают низкие цены, и по мере увеличения количества
резерваций, стоимость возрастает. Ряд систем управления доходами строится
на этой структуре ценообразования, которая начинается с самой минимальной
цены предложения, а затем увеличивает ее до тех пор, пока цена предложения
не достигнет равновесного спроса. Для применения данной стратегии необхо-
димо опираться на очень точный прогноз, чтобы не потерять прибыль в период
высокого спроса.
II. V-образная стратегия.
Изначальная стоимость устанавливается на максимально низком уровне
для привлечения ранних бронирований (early bird offer), повышается в середине
периода за счет устойчивого спроса и вновь понижается накануне дня заезда
(last-minute offer) для достижения полной загрузки отеля.
III. Стратегия понижения.
Эта практика также называется «сбрасыванием тарифа» и обычно проис-
ходит, когда гостиница, переоценив спрос, вынуждена резко снижать цену для
покрытия издержек и привлечения наибольшего количества резерваций по
наименьшей стоимости.
Рассмотрим инструменты, которые необходимы гостинице «Коломна»
для внедрения динамических цен
Прежде всего – это:
57
1. Современная система управления номерным фондом (Property
management system), с централизованным ценообразованием, основанным на
BAR;
2. Система управления каналами продаж (Channel manager), которая бу-
дет обновлять тарифы на онлайн-платформах в реального времени;
3. Приложение для управления доходами последнего поколения, способ-
ное определять оптимальные тарифы в зависимости от спроса, точного прогно-
зирования, мониторинга цен конкурентов ежедневно.
Динамическое ценообразование требует от менеджмента отеля знания
основных рынков и четкого понимания нужд ключевых сегментов. Несмотря на
то, что системы с помощью алгоритмов автоматически анализируют множество
факторов и рассчитывают рекомендуемую стоимость, менеджер должен знать
сегменты необходимо стимулировать в конкретный период, а какие являются
второстепенными. Иными словами, динамические тарифы не заменяют тради-
ционный ревеню менеджмент, а только являются одним из способов установ-
ления цен.
Определим основные преимущества и недостатки динамического ценооб-
разования для гостиницы «So Sofitel St Petersburg»».
Плюсы:
– гибкость ценообразования, которая позволяет отелю быстро реагиро-
вать на меняющиеся рыночные условия и колебания спроса;
– клиентоориентированность, с внедрением технологи больших данных
гостиницы готовы к следующему этапу ценообразования, адаптированного к
потребностям конкретного гостя;
– качественно новый подход, позволяющий оптимизировать прибыль в
течение всего года (единая цена ограничивает доходность);
– гость, забронировавший свой номер заблаговременно по динамическо-
му тарифу, имеет возможность сэкономить до 30% от конечной стоимости.
Минусы:
58
– возможность потери гостя, который зная, что платит более высокую
сумму, чем другие, может потребовать возврат средств или, узнав о внезапном
повышении тарифа до бронирования, отказаться от него;
– возможность потери партнеров, в данном случае имеются в виду тури-
стические компании, морально или технически не готовые к продаже данной
гостиницы по динамическим ценам;
– высокая стоимость программного обеспечения, позволяющего эффек-
тивно управлять стоимостью в режиме реального времени. Подобные техноло-
гии, чаще всего, недоступны малым объектам размещения.
Таким образом, в существующей быстро меняющейся бизнес-среде ста-
новится очевидным неизбежность внедрения в гостинице «So Sofitel St
Petersburg»» динамической тарификации для повышения отеля собственной
конкурентоспособности, необходимой в современной парадигме гостеприим-
ства.
В процессе управления продажами большое значение имеет потребитель-
ская база данных как ценный нематериальный актив гостиницы «So Sofitel St
Petersburg». По отношению к гостинице «So Sofitel St Petersburg» целью марке-
тинга взаимоотношений с потребителями является рост эффективности исполь-
зования данных о потребителях, что представляется возможным благодаря со-
временным информационным технологиям и системам обработки больших
массивов данных.
Анализ представленных на российском рынке программ лояльности го-
ворит о существующих недостатках, объединяющих все эти программы: поми-
мо высокой однотипности подобных программ, не учитывается профиль поку-
пок (monitoring value – что именно, как часто покупает клиент). В то время как
современные CRM-технологии позволяют сохранять такие данные, регистриро-
вать все транзакции, анализировать изменения в поведении покупателей, поощ-
рять их регулярные посещения, частные покупки определенных товаров и услуг.
Возможности, предоставляемые CRM-технологиями заключаются в увеличении
лояльности клиентов, возможности сфокусироваться на наиболее выгодных
59
группах клиентов и снизить расходы на неэффективные маркетинговые комму-
никации, увеличив адресность всех маркетинговых решений на основе имею-
щейся в базе данных информации о клиентах.
Предлагаемая система критериальных показателей клиентской базы дан-
ных представлена в таблице 11. В рамках программы лояльности работа с кли-
ентом определяется следующей логикой: рассчитывается потенциальная при-
быльность клиента для гостиницы «So Sofitel St Petersburg» (CLV), уровень его
текущей прибыльности (Ипр), уровень его удовлетворенности и лояльности
(Иу и Ил). Оценку клиентской базы в гостиницы «So Sofitel St Petersburg»
предлагается проводить один раз в квартал.
Таблица 11
Критериальные показатели клиентской базы данных
Показа-
тель,
пере-
менные
CLV (цен-
ность клиен-
та за весь
жизненный
цикл его об-
служивания)
Ипр
(индекс при-
быльности)
Иу
(индекс
удовлетво-
ренности)
Ил
(индекс лояль-
ности)
1
2
3
4
5
Тип
Количествен-
ные, объек-
тивные
Количествен-
ные, объектив-
ные
Качествен-
ные, субъек-
тивные
Качественные,
субъективные
Сущ-
ность
Потенциальная
прибыльность
клиента
Текущая цен-
ность и при-
быльность кли-
ента: определя-
ется суммой его
покупок, цен-
ность определя-
ется на основе
принесенной
прибыли, а не
выручки
Формируется
мнениями и
предпочте-
ниями
Поведенческие
метрики: опреде-
ляются поведением
при повторных по-
купках. Восприни-
маемые метрики:
формируются мне-
ниями и отношени-
ем
Факторы
Коэффициент
удержания,
потенциальные
расходы кли-
ентов и доход
компании, по-
тенциальная
прибыль.
Коэффициент
регулярности
получения
услуг, сумма
прибыли за пе-
риод
Удовлетво-
ренность
Повторные покуп-
ки, перекрестные
(кросс) продажи,
срок сотрудниче-
ства, частота полу-
чения услуг. При-
верженность
60
Продолжение таблицы 11
1
2
3
4
5
Методы
оценки
Экономико-
статистический
финансовый
анализ
Экономико-
статистический
финансовый
анализ
Опрос, анке-
тирование
Поведенческие
метрики – на осно-
ве экономико-
статистического,
финансового ана-
лиза. Воспринима-
емые метрики – на
основе опросов.
Общий показатель
определяется на
основе опросов,
включающих как
поведенческий, так
и воспринимаемый
аспекты, а также
готовность реко-
мендовать
Критериями оценки являются те показатели, которые наиболее важны для
клиента гостиницы «So Sofitel St Petersburg», причем для каждого критерия
устанавливается его вес (степень важность для клиента) на основе опроса кли-
ента. В табл. 12 представлен расчет индекса удовлетворенности на основе
опроса 100 клиентов в июне 2019 г.
Таблица 12
Расчет индекса удовлетворенности
Критерий оценки удовлетворенности
Вес кри-
терия
Оценка
критерия
Вес
оценки
Качество услуг
5
5
25
Цена услуг
5
3
15
Сервис - дополнительные услуги
4
5
20
Уровень обслуживания
5
4
20
Доступность информации о гостинице: СМИ,
наружная реклама
3
3
9
Надежность гостиницы – надежность компен-
сации в случае оказания некачественных услуг
5
5
25
Компетентность персонала
4
5
20
Индекс удовлетворенности
136
По данным таблицы 12 видно, что наиболее проблемными факторами,
обеспечивающими удовлетворенность клиентов, являются цена услуг, доступ-
ность информации об услугах.
61
Важной задачей измерения уровня удовлетворенности является опреде-
ление такого уровня в процентах от максимального, при котором клиент уходит
из компании и уровня уменьшения удовлетворенности, когда клиент может со-
кращать объем своих покупок. Анализируя историю взаимоотношений с клиен-
том, рассчитываются значения этого индекса. Применительно к гостиницы «So
Sofitel St Petersburg» рекомендуется использовать значение менее 80% для зоны
слабой удовлетворенности и менее 30% для зоны потери клиентов.
Следующее направление совершенствования управления продажами
направлено на расширение продвижения гостиницы в социальных сетях.
Согласно данным информационно-аналитического агентства
«РБК.research», 78,1% клиентов гостиниц первым визитом стараются найти ин-
тернет-сайт гостиницы и подробно ознакомиться с его содержанием. 31,7%
клиентов уже после первого визита в гостиницу делятся положительными от-
зывами о них в социальных медиа, а 19,6% рассказывают о негативном опыте,
давая тем самым другим пользователям социальных сетей, а также службам
клиентского сервиса, дополнительную информацию. В таких условиях возрас-
тает значимость социальных медиа как канала продвижения.
Гостиница «So Sofitel St Petersburg» имеет группу в социальной сети
«ВКонтакте». В большинстве случаев они используются для информирования
потенциальных гостей о текущих акциях и мероприятиях, тем самым не ис-
пользуя в полной мере возможности социальных медиа. Информационное
наполнение страницы в социальной сети должно соответствовать двум целям:
представлять интерес для посетителей и отражать концепцию компании. Ре-
зультаты совершенствования контента сообщества Гостиница «So Sofitel St
Petersburg» в сети «ВКонтакте» представлены в таблице 13.
62
Таблица 13
Результаты оптимизации контента сообщества гостиницы «So
Sofitel St Petersburg» в социальной сети «ВКонтакте»
Посты
Музыка
Изображения
Видео
Информирование о
предстоящих меро-
приятиях
Советы путеше-
ственникам
Культурные собы-
тия в Санкт-
Петербурге
Цитаты о городе
Классическая му-
зыка
Фото с мероприя-
тий, проводимых в
гостинице.
Пейзажи Санкт-
Петербурга
Видео с мероприя-
тий, проводимых в
гостинице.
Видео-обзоры до-
стопримечательно-
стей
Предлагаемые мероприятия позволят привлечь в гостиницу «So Sofitel St
Petersburg» клиентов и увеличить продажи.
3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Для оценки экономической эффективности разработанных мероприятий,
в первую очередь, оценим затраты на их внедрение.
Затраты на реализацию программы лояльности представлены в таблице
14.
Таблица 14
Затраты на реализацию программы лояльности
Статья затрат
Цена,
тыс.
руб.
Количество,
единиц
Сумма,
тыс.руб.
Внедрение системы персонального учета бал-
лов
40
4
160,0
Выпуск карт
-
1000
294,0
ИТОГО
-
-
339,50
Как видно из представленных в таблице 14 данных, стоимость одной си-
стемы (с установкой) составляет 40 тыс.руб. Из расчета на 4 системы – 160
63
тыс.руб. Затраты по выпуску карт – 294,0 тыс.руб. Количество заказа – 1 000
бонусных карт; затраты на заказ – 294,0 тыс.руб.
Всего затраты на реализацию программы лояльности составляют 205,5
тыс.руб.
По нашим расчетам планируемые мероприятия позволят увеличить вы-
ручку отеля не менее, чем на 15 %. В таблице 15 представим планируемые по-
казатели деятельности отеля.
Таблица 15
Планируемые финансовые показатели
Показатели
2018 год
Проект
Темп роста, %
Выручка, тыс.
руб.
141360
162564
115,00
Себестоимость
продаж, тыс. руб.
98950
109765
110,93
Прибыль от про-
даж, тыс. руб.
42410
52799
124,50
Рентабельность
продаж, %
30,00
32,48
-
По данным табл. 15 видно, что в результате внедрения мероприятий при-
быль от продаж возрастет на 21 204 тыс.руб., или на 15,00 %, а прибыль – на
10 389 тыс. руб., или на 24,50 %. Рентабельность продаж составит 32,48 %, что
на 2,48 п.п. выше, чем в 2018 г.
Для оценки социального эффекта внедрения программы мероприятий
проведен опрос клиентов (см. табл. 16).
Таблица 16
Оценка социального эффекта от внедрения мероприятий
Вопрос
Ответы, %
Положи-
тельный
Нейтраль
ный
Отрица-
тельный
1
2
3
4
Является ли наличие бонусных
программ фактором, влияющим на
выбор отеля
65,00
15,00
20,00
Приятно ли Вам, когда компания
проявляет к Вам такие знаки вни-
мания, как поздравления с Днем
рождения, с праздниками
55,00
20,00
25,00
64
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
Считаете ли Вы, что представлен-
ная Программа лояльности являет-
ся достаточно простой, не пере-
гружает Вас большим объемом ин-
формации
70,00
10,00
20,00
Считаете ли Вы, что представлен-
ная Программа лояльности являет-
ся достаточно прозрачной, ее сбо-
ры и ставки ясны и позволяют
оценить эффективность Програм-
мы лично для Вас?
70,00
10,00
20,00
Доверяете ли Вы представленной
Программе лояльности, считаете
ли Вы, что она не нарушает вашей
конфиденциальности?
65,00
10,00
25,00
По данным таблицы 16 видно, что наличие бонусных, дисконтных про-
грамм для большой части клиентов (65 %) является одним из факторов, влияю-
щих на выбор отеля. Большая часть опрошенных (70 %) считают разработан-
ную Программу лояльности достаточно простой; это важно, так как в большей
своей части клиенты не любят тратить много времени на изучение правил уча-
стия в различных программах. 70 % опрошенных считают, что Программа ло-
яльности является достаточно прозрачной, ее сборы и ставки ясны и позволяют
оценить эффективность Программы.
Кроме того, более половины опрошенных доверяют представленной Про-
грамме, считая, что она не нарушает их конфиденциальности.
Таким образом, проект мероприятий, имеет как экономический, так и со-
циальный эффект.
Выводы по Главе 3
В целях повышения продаж в гостинице «So Sofitel St Petersburg» разра-
ботаны следующие мероприятия:
1. Установка различных тарифов, предназначенных для различных кли-
ентских категорий. Предлагается введение трех видов тарифов: стандартный
(базовый); авансовый (предоставлении 30% скидки от основной цены при зака-
зе и оплате размещения за 30, 60 или 90 дней вперед); резервный тариф (предо-