45
230 + 58 + 15 + 26) = (- 122 – 303 – 25,5 + 29 + 15 + 52) / 744 = - 0,50. Коэффи-
циент лояльности по блоку «мнение – отношение» отрицательный, свидетель-
ствующий о том, что пока в сознании клиентов не сформировано положитель-
ное мнение и отношение к гостинице «So Sofitel St Petersburg», позволяющее
им всегда безоговорочно останавливать свой выбор на этой гостинице.
Результаты оценки блока – «эмоции - удовлетворенность» представлены
в таблице 7.
Таблица 7
Результаты оценки лояльности клиентов по блоку
«эмоции - удовлетворенность»
Вопрос
Полностью не согл
а-
сен
Не с
огласен
Скорее не согласен,
чем с
огласен
Отчасти согласен,
отчасти не согл
асен
Скорее согласен, чем
не согл
асен
согл
асен
Полностью согл
асен
«-2.0»
«-1.0»
«-0.5»
«0.0»
«+0.5»
«+1.0»
«+2.0»
1
2
3
4
5
6
7
8
Гостиница «So Sofitel
St Petersburg» - это
гостиница высокого
уровня
-
-
-
11
(6%)
35
(19%)
115
(62%)
25
(13%)
Я выделяю гостиницу
«So Sofitel St
Petersburg» среди дру-
гих гостиниц города
-
-
-
34
(18%)
114
(61%)
28
(15%)
10
(6%)
Мы с гордостью гово-
рим о том, что являем-
ся клиентами гостини-
цы «So Sofitel St
Petersburg»
-
122
(66%)
22
(11%)
42
(23%)
-
-
-
Нам не безразлична
судьба гостиницы «So
Sofitel St Petersburg»
-
5
(3%)
7
(4%)
26
(14%)
45
(24%)
103
(55%)
-
Для нас гостиница «So
Sofitel St Petersburg» -
это лучшая альтерна-
тива
2
(1%)
2
(1%)
6
(3%)
42
(23%)
68
(37%)
66
(35%)
-
46
Продолжение таблицы 7
1
2
3
4
5
6
7
8
Гостиница «So Sofitel
St Petersburg» полно-
стью соответствует
нашим требованиям
-
54
(29%)
31
(17%)
101
(54 %)
-
-
-
ИТОГО
2
183
66
256
262
312
35
По данным таблицы 7 видно, что главным фактором, побуждающим кли-
ентов останавливаться в гостинице «So Sofitel St Petersburg» - высокий имидж
гостиницы, соответствие гостиницы требованиям клиентов. Рассчитаем общую
оценку по фактору «эмоции - удовлетворенность»: (- 2,0 * 145 – 1,0 * 183 - 0,5
* 66 + 0 * 113 + 0,5 * 262 + 1,0 * 312 + 2,0 * 35) / (145 + 183 + 66 + 113 + 262 +
312 + 35) = (- 290 – 183 – 33 + 131 + 312 + 70) / 1116 = 0.
Значение коэффициента лояльности по блоку «эмоции - удовлетворен-
ность» близко к нулевому значению, что свидетельствует о преобладании пас-
сивно-равнодушного отношения клиентов к гостинице. Пока клиентам удобно
останавливаться в гостинице и явных причин для его смены нет, поэтому они
самостоятельно не предпринимают никаких усилий по поискам другой гости-
ницы. Но при наличии более выгодных и интересных предложений (активно-
сти со стороны конкурентов) они могут выбрать и другую гостиницу.
В таблице 8 представлены результаты оценки по блоку «действия - реко-
мендации».
Рассчитаем общую оценку по фактору «действия - рекомендации»: (- 2,0
* 14 – 1,0 * 46 - 0,5 * 71 + 0 * 466 + 0,5 * 654 + 1,0 * 400 + 2,0 * 23) / (14 + 46 +
71 + 466 + 654 + 400 + 23) = (- 28 – 46 – 36 + 327 + 400 + 46) / 1674 = 0,40.
Оценка, полученная по фактору «действия – рекомендации» положитель-
ная. Это говорит о том, что, несмотря на низкую эмоциональную привержен-
ность к гостинице «So Sofitel St Petersburg», большая часть клиентов не намере-
на предпринимать какие-то активные действия в поисках новой гостиницы.
Клиенты потенциально готовы продолжать останавливаться в гостинице «So
Sofitel St Petersburg», но могут и отдать предпочтение другой.
47
Таблица 8
Результаты оценки лояльности клиентов по блоку
«действия - рекомендации»
Вопрос
Полностью не с
о-
гла
сен
Не с
огласен
Скорее не согл
а-
сен, чем с
огласен
Отчасти согласен,
отчасти не согл
а-
сен
Скорее согласен,
чем не согл
асен
согл
асен
Полностью согл
а-
сен
«-2.0»
«-1.0»
«-0.5»
«0.0»
«+0.5»
«+1.0»
«+2.0»
1
2
3
4
5
6
7
8
Мы бы выбрали другую
гостиницу, если бы это
означало для нас боль-
ший престиж
-
-
-
-
54
(29%)
114
(61%)
18
(10%)
Мы всегда находимся в
поисках лучшей гости-
ницы
-
-
-
10
(5%)
48
(26%)
123
(66%)
5
(3%)
Если бы перед нами
встал вопрос выбора,
мы бы выбрали другую
гостиницу
-
15
(8%)
10
(5%)
106
(57%)
45
(24%)
10
(5%)
-
Мы бы остановились в
другой гостинице, если
бы она предложила ши-
ре спектр дополнитель-
ных услуг
-
5
(3%)
10
(5%)
135
(73%)
25
(13%)
11
(6%)
-
Мы намерены и в даль-
нейшем оставаться по-
стоянными клиентами
гостиницы «So Sofitel St
Petersburg»
10
(5%)
22
(12%)
43
(23%)
98
(53%)
13
(7%)
-
-
Мы бы остановились в
другой гостинице, если
бы она при сравнимом
качестве обслуживания
предложил бы цены ни-
же, чем в гостинице
«So Sofitel St
Petersburg»
-
-
-
23
(12%)
109
(59%)
54
(29%)
-
Мы предпочитаем быть
постоянными клиентами
одной и той же гостини-
цы, несмотря на то, что
предложения других
гостиниц нередко быва-
ют выгоднее
2
(1%)
2
(1%)
4
(2%)
47
(25%)
88
(47%)
43
(24%)
-
48
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
6
7
8
Готов рекомендовать гос-
тиницу «So Sofitel St
Petersburg» друзьям и
знакомым
2
(1%)
2
(1%)
4
(2%)
47
(25%)
88
(47%)
43
(24%)
-
При выборе гостиницы мы
сравниваем цены разных
гостиниц, чтобы быть уве-
ренными, что получим
«максимальное за потра-
ченные нами деньги»
-
-
-
-
184
(99%)
2
(1%)
-
Итого оценок
14
46
71
466
654
400
23
Нами также проведено исследование отзывов клиентов на услуги отеля.
Клиенты отмечают следующие недостатки:
невысокие вкусовые качества завтраков;
сквозняки в холлах и ресторане;
отсутствие в номерах инструкций по поводу того, как связаться с хо-
зяйственной службой и ресепшен;
несвоевременность уборки номеров;
неполная заполняемость баров в номерах.
Выводы по главе 2
«W-Hotels» - крупная сеть отелей, гостиницы которой представлены по
всему миру. Дабл'ю Хотелс включает 14 гостиниц.
Объектом исследования в работе явилась гостиница сети «W-Hotels» в г.
Санкт-Петербург. «So Sofitel St Petersburg» - это 5-звездочный отель, предлага-
ющий гостям круглосуточное обслуживание номеров, бесплатный трансфер и
чистку обуви. 8-этажное здание отеля было отреставрировано в 2011 г.
Управление продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg» планирова-
ние продаж; организацию продаж, в том числе использование различных мето-
дов стимулирования сбыта, формирования лояльности клиентов; контроль про-
даж.
Проведенное исследование показало, что выручка в 2017 г. увеличилась
на 36,20 %. В 2018 г. темпы роста выручки снизились и составили 11,54 %.
Прибыль от продаж в 2016-2018 гг. также возрастает: в 2017 г. она увеличилась
49
на 51,16 %, а в 2018 г. возросла еще на 35,28 %. Положительным в работе гос-
тиницы является рост рентабельности продаж: если в 2016 г. она составляла
22,29 %, то в 2018 г. – 30 %. Гостиница успешно продвигает свои услуги на
рынке, о чем свидетельствует рост уровня загрузки номеров: в 2017 г. она со-
ставила 70 %, что на 5 п.п. выше показателя 2016 г., а в 2018 г. увеличилась до
72 %. Возрастает и уровень лояльности гостей: если в 2016 г. процент новых
клиентов составлял 77 %, то в 2018 г. он сократился до 72 %. Однако, доля ан-
нулированных броней в 2017 г. возросла 1 п.п. и составила 9 % (в 2018 г. дан-
ный показатель остался на уровне 2017 г.).
Оценка эффективности управления продажами, полученная экспертным
методом, составила 2,55, что является хорошим показателем и свидетельствует
о высоком уровне достижения целей в области управления продажами. Однако,
высший балл составляет 3,00, то есть фактический отличается от него на 0,45 п.
Наиболее проблемными сферами в управлении продажами являются:
отсутствие систематичности в проведении маркетинговых исследова-
ний;
неактивное применение методов продвижения услуг гостиницы за
счет проведения акций с учетом высоких цен на услуги гостиницы;
неэффективная система информированности об услугах гостиницы
через сайт.
Оценка лояльности показала, что пока в сознании клиентов не сформиро-
вано положительное мнение и отношение к гостинице «So Sofitel St Petersburg»,
позволяющее им всегда и безоговорочно останавливать свой выбор на этой гос-
тинице. Преобладает пассивно-равнодушное отношение клиентов к гостинице.
В настоящее время клиентам удобно останавливаться в гостинице и явных при-
чин для ее смены нет, поэтому они самостоятельно не предпринимают никаких
усилий по поискам другой гостиницы. Но при наличии более выгодных и инте-
ресных предложений (активности со стороны конкурентов) они могут выбрать
и другой отель.
50
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о
необходимости разработки рекомендаций, направленных на совершенствование
управления продажами в гостинице сети W-Hotels» - «So Sofitel St Petersburg».
51
Глава 3. Пути совершенствования процесса управления
продажами сети отлей «W-hotels»
3.1. Основные направления роста продаж сети отлей «W-hotels»
С учетом выделенных во второй главе проблем, представим рекоменда-
ции, направленные на совершенствование управления продажами в гостинице
«So Sofitel St Petersburg».
В процессе исследования было выявлено, что цены на услуги гостиницы
являются высокими (что обосновано высоким классом гостиницы). Однако, это
любое гостиничное предприятие имеет возможности привлекать дополнитель-
ных клиентов за счет гибкой ценовой политики, увеличивая тем самым объемы
продаж и прибыль.
Проведение гибкой ценовой политики диктуется потребностями рынка и
поведенческими характеристиками клиентов и предусматривает установку раз-
личных тарифов, предназначенных для различных клиентских категорий, или
так называемый принцип тарифной сегментации. Предлагается введение трех
видов тарифов:
1. Стандартный (базовый).
2. Авансовый.
3. Резервный.
Стандартный (базовый) тариф. Индивидуальные клиенты бронируют
и оплачивают свое размещение по тарифам, рассчитанным на данный сезон.
Авансовый тариф. Суть авансового тарифа состоит в предоставлении
30% скидки от основной цены. При этом необходимо, чтобы клиент заказал и
оплатил размещение за 30, 60 или 90 дней вперед. В случае дальнейшей анну-
ляции заказа в особо сложных случаях не предусматривается возврат наличных
денег, а изыскиваются другие способы взаиморасчетов. Этот тариф действует в
течение всего года, но в высокий сезон устанавливаются некоторые дополни-
тельные ограничения.
52
Резервный тариф. Резервное бронирование гостиничных номеров осу-
ществляется по той же схеме, что и бронирование авиабилетов. Резервный та-
риф, предоставляющий 40%-ную скидку от основной цены, действует только
тогда, когда клиент бронирует номер после 22 часов и до 9 часов утра следую-
щего дня. Чем позже он бронирует номер и чем раньше его освобождает на
следующий день, тем более выгодные цены он получит. В данном случае мы
опираемся на представлении о несохраняемости гостиничного продукта, по-
скольку невыкупленные номера приносят гостинице убыток. В случае с резерв-
ными клиентами появляется возможность получить дополнительные средства
на покрытие фиксированных издержек, а также оправдать переменные затраты.
Тарифные барьеры при применении предлагаемой системы представлены
в таблице 9.
Таблица 9
Тарифные барьеры
Тип тарифа
Предва-
ритель-
ный заказ
Необходимое
условие
Допускаемые
изменения
Время дей-
ствия
Предвари-
тельная опла-
та (авансо-
вый)
30-90 дней
Никаких
Никаких
Будние дни
Предвари-
тельное бро-
нирование
(резервный)
7 дней
Возмещение опре-
деленного процента
от суммы заказа
Изменение даты
прибытия, но не
количества ноче-
вок
Выходные
дни
1 -20 дней
Возмещение фик-
сированной суммы
Не ограниченные,
но без возмеще-
ния средств
21 день
Полный возврат
Неограниченные
30 дней
Полный возврат
Неограниченные
Подобная система представляет интерес для гостиницы «So Sofitel St
Petersburg», несмотря на то, что, на первый взгляд, она отличается низкой эла-
стичностью спроса.
Предлагая фактически хорошо структурированный и рациональный
набор правил, определяющих тарифные планы за услуги размещения гостиница
53
«So Sofitel St Petersburg» облегчит клиентам понимание процессов приобрете-
ния этих услуг.
Проблема. Скидки на услуги гостиницы предоставляются бессистемно, в
рамках отдельных акций. При этом размер скидок определяется на основе опы-
та и экспертного мнения руководящего персонала. Никакие финансовые расче-
ты целесообразности установления размера скидки не проводятся.
Для решения данных проблем предлагается внедрение методики расчета
скидок.
Прежде чем принять решение о предоставлении скидок, следует соста-
вить специальную таблицу, позволяющую отразить влияние дисконтированных
цен на общий объем дохода. При ее разработке необходимо учитывать, какие
переменные издержки влечет за собой продажа каждого дополнительного но-
мера. Переменные издержки ассоциируются, как правило, с затратами подраз-
делений, обслуживающих номерной фонд, поскольку продажа дополнительно-
го номера не влечет за собой увеличения затрат в отделах резервирования или
службы приема и размещения.
Расходы подразделения, занятого обслуживанием номерного фонда, воз-
никающие в связи с продажей дополнительного номера, формируются из
заработной платы горничным, стоимости моющих средств, расходов на прачеч-
ную, а также стоимости предметов личной гигиены, предлагаемых для
клиентов (шампуни, мыло). Сюда же добавляются стоимость электроэнергии,
водоснабжения и кондиционирования воздуха.
На основе таблицы 10 можно судить о том, какой объем продаж (% за-
грузки) необходимо обеспечить гостинице при снижении цены, чтобы сохра-
нить свои доходы. Таким образом, данная таблица позволит гостинице «So
Sofitel St Petersburg» принимать грамотные решения при определении своей це-
новой политики.
Таблица дисконтирования показывает, какое дополнительное количество
номеров нужно реализовать гостинице «So Sofitel St Petersburg», чтобы сохра-
нить прежний уровень доходов после сокращения цен за номер (при условии
54
снижения переменных издержек на номер на том же уровне). К примеру, со-
гласно таблице 10, гостиница «So Sofitel St Petersburg» при 70% заполняемости,
должна увеличить этот показатель до 84,7% при использовании скидки в 15%
от прежней цены, чтобы сохранить прежний доход.
Таблица 10
Шкала дисконтирования цен, %
Текущая
загруз-
ка, %
Уровень загрузки, который будет обеспечивать тот же
уровень дохода при установке различных скидок
5%
10%
15%
20%
70
74,2
79,1
84,7
91,0
65
68,9
73,5
73,7
84,5
60
63,6
67,3
72,6
73,0
55
53,3
62,2
66,6
71,5
50
53,0
56,5
60,5
65,0
Но если принять во внимание расходы на рекламу, которая потребуется,
чтобы привлечь дополнительных клиентов, а также иные сопряженные с этим
расходы, то эти данные внесут корректировки в расчеты получаемого дохода и
объема продаж. Это говорит о том, что таблица 10 применима лишь в качестве
ориентира для принятия ценовых решений, а загрузка гостиницы «So Sofitel St
Petersburg» не является единственным фактором, определяющим политику ски-
док.
Следующая рекомендация касается повышения лояльности клиентов.
Для решения данной проблемы предлагается внедрение программы ло-
яльности для клиентов под условным назначением «Коллекция». Участникам
предлагается почувствовать себя в роли коллекционеров баллов. Баллы начис-
ляются за оплату услуг отеля и ресторана. Система поощрения накопительная
многоуровневая. Для участников программы предусмотрено четыре статуса,
каждый из которых соответствует определенному уровню членства. За дости-
жение каждой новой ступени гостям дарится специальный сувенир отеля.
Участники программы лояльности, собравшие полную коллекцию, получают
максимальные привилегии – скидки в ресторане отеля, возможность оплаты до
30% счета бонусными баллами, приоритетное бронирование.