12
мулов и вознаграждений, которые могут принудить потребителя к покупке то-
вара тотчас же, а не позднее. Тогда как реклама является долговременным ин-
струментом для образования отношений рынка к бренду, стимулирование сбы-
та является краткосрочным инструментом,применяемый для принуждения по-
купателя к действию» [39, c. 145].
Следовательно, стимулирование сбыта дает возможность получения быст-
рого результата и быстрого отклика в сравнении с иными видами маркетинго-
вых коммуникаций, то есть им формируются быстрые продажи, не уделяя вни-
мания долгосрочному формированиюкакого-либо бренда.
Инструменты стимулирования сбыта по-разному ведут себя на различных
товарных рынках. Так, на рынках с высокой степенью схожести товаров / брен-
дов / торговых марок они существенно менее эффективны, поскольку привле-
кают внимание к продуктулишьиз-за низкой цены, наличия подарков и т.д., то
есть им интересуются потребители-перебежчики, которые в последующем за-
интересуются иным продуктом, более дешевым и т.д. На рынках с высокой
степенью отличия товаров, брендов, торговых марок потребитель обладает
возможностью понимания, что ему на самом деле нравится товар и его особен-
ности больше, чем тот, что он покупал до этого.
Предприятиям необходимо учитывать все аспекты применения инструмен-
тов стимулирования сбыта и осознавать, что постоянное применение этого вида
маркетинговых коммуникаций может повлечь обесценивание бренда в глазах
потребителей, поскольку для приобретения товара либо потребления услуги
будет ждать очередной акции, тогда как в обычное время товары / услуги не
будут пользоваться спросом. Наиболее оптимальное-применение стимулирова-
ния сбыта в сочетании с рекламной кампанией, что даст возможность потреби-
телю не только апробации товара (результат стимулирования), но и получше
узнать его полезные качества (результат рекламы).
Канал распределения принимает на себя и оказывает помощь в передаче-
кому-то иному права собственности на определенный продукт либо услугу на
пути от изготовителя к покупателю. Канал распределения можно трактовать и в
13
качестве пути (маршрута) передвижения продукции от изготовителей к покупа-
телям. Участниками каналов распределения выполняется ряд функций, которые
способствуют успешному решению требований маркетинга. Их число состоит
из: проведенияНИР, стимулирования сбыта, налаживания контактов с вероят-
ными потребителями, изготовления товаров согласно требованиямпотребите-
лей, транспортировки и складированияпродукции, вопросов финансирования,
принятия ответственности за работу канала распределения [14, c. 147].
Каналы распределения бывают трех видов: прямых, косвенных и смешан-
ных.
Прямые каналы являются связанными с перемещением продукции и услуг
без участия посреднических предприятий. Они зачастую устанавливаются меж-
ду производителями и покупателями, самостоятельно контролирующие соб-
ственную маркетинговую программу и имеющие ограниченные целевые рынки
(товары производственно-технического назначения).
Таблица 1
Сравнительная характеристика каналов сбыта
Каналы товаро-
движения,
характеристики
Прямые
Косвенные
Смешанные
Оптовые фирмы
Сбытовые
агенты
Рынок
Объем сбыта
Контакты с из-
готовителями
Издержки сбыта
Вертикальный
Небольшой
Очень тесные
Самые высокие
Горизонтальный
Большой
Незначительный
Средние
Вертикальный
Средний
Малые
Самые низкие
Любой
Большой
Средние
Оптимальные
Политика цен
Очень гибкая,
быстро учитыва-
ющая конъюнкту-
ру рынка
Гибкая, оператив-
но учитывает из-
менения на рынке
Недостаточно
гибкая, требует
согласования
изменения цен с
изготовителями
В целом гибкая,
удовлетворяющая
потребителя и из-
готовителя
Косвенные каналы связаны с перемещением продукции и услуг сначала от
производителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него - к поку-
пателю. Эти каналы обычно привлекаются предприятиями и фирмами, которые
в целях повышения своих рынков и объема сбыта согласны на отказ от множе-
ства сбытовых функций и затрат и следовательно от конкретной доли контроля
над сбытом, а также готовы в какой-то мере ослабить контакты с покупателями.
14
Сравнительная характеристика каналов приведена в табл. 1. Каналы рас-
пределения можно охарактеризовать и по числу составляющих их уровней.
Уровень канала распределения – это любой посредник, который выполняет ту
или иную работу по приближению товара и права собственности на него к ко-
нечному покупателю. Протяженность канала определяется числом имеющихся
в нем промежуточных уровней.
Стадии развития дистрибуции на рынке: становление, «стабилизация»/
«замедление», развитие, и окончательная «стабилизация» (достижение опреде-
ленной доли рынка) и ее последующее сохранение.
На каждом этапе развития дистрибуции на рынке FMCG
(fastmovingconsumergoods (быстро оборачиваемые потребительские товары))
можно выделить целевые задачи, которые характерны только для этого рынка в
силу однозначности и логики коммерческой деятельности.
На первом этапе основная задача – это рост объема продаж. За счет чего и
как он достигается, никого не интересует. Какая схема региональных продаж в
данном случае используется или будет использоваться не принципиально. За-
дача увеличения объема продаж достигается за счет минимизации текущих
расходов на развитие продаж [43, c. 155].
Для этого этапа характерно:
1. Менеджеры не закреплены за территорией.
2. Клиентская база формируется по принципу «главное это объем продаж».
3. Нет анализа перспективности существующих клиентов.
4. Нет анализа сегментирования клиентов.
5. Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по сегментам. На
этом этапе чаще всего используется оптовая схема региональных продаж, при
минимальных затратах она позволяет быстро нарастить объем продаж.
Второй этап начинается с того, что появляется цель с точки зрения разви-
тия дистрибуции (региональных продаж) – это количественная дистрибуция.
Эта задача может быть поставлена по разному:
а)присутствие в регионах,
15
б)присутствия в городах-миллионерах,
в)представленность в каналах продаж. Если компания использует оптовую
схему продаж в регионах, то задачи «а» и «б» им легко решить, так как оптовые
клиенты покрывают почти всю территорию России. А задачу «в» при использо-
вании оптовой схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты
работают со свободным покрытием территории. Кроме того, есть ситуации, ко-
торые могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в реги-
онах:
1) менеджеры закреплены за территориями;
2) происходит анализ существующих региональных клиентов с точки зре-
ния решения задач количественной дистрибуции;
3) происходит более тщательный выбор и анализ новых региональных
партнеров для решения задач развития количественной дистрибуции в регио-
нах;
4) существующая поддержка региональных партнеров основана на системе
бонусов от объема закупок и решения задач количественной дистрибуции;
5) нет централизованного и систематического сбора и анализа информации
о ситуации в регионах;
6) трейд - маркетинговые мероприятия носят эпизодический характер;
7) все региональные партнеры используют более или менее стандартную
технологию по работе с розничными точками;
8) основная задача для региональных менеджеров – это объем закупок ре-
гиональных партнеров, и вторичная задача (не основная) - представленность
продукции в рознице (количество розничных точек);
9) горизонт планирования текущей работы региональных менеджеров не
превышает одного месяца [30, c. 154].
В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой схемы
продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на второй
может носить «болезненный» характер. В ходе этого перехода всегда происхо-
дит изменение существующих региональных партнеров, а если это делать
16
быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения существующих объ-
емов продаж в регионах довольно значительна.
На этом этапе повышения эффективности региональных продаж происхо-
дит в двух направлениях:
1) выбор региональных партнеров;
2) отработка взаимодействия с региональными партнерами и разработка
политики их поддержки. Другое дело, что на рынке FMCG варианты подобных
политик постоянно копируются другу друга. Выбор региональных партнеров
это не такая простая задача, как может показаться. Это просто только с точки
зрения теории, а не реального бизнеса [33, c. 148].
На этом этапе основанная цель – это количественная дистрибуция, даже в
том случае, когда ставится задача решения качественной дистрибуции.
Задача качественной дистрибуции может быть решена только после того,
когда решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.
Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) на рынке
FMCG появляется тогда, когда компания ставит задачу построения не количе-
ственной, а качественной дистрибуции.
Эта задача возникает только после того, когда задача количественная дис-
трибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились.
Основная задача на этом этапе - это борьба за полку с конкурентами.
Для этого этапа характерно:
1) в компании разрабатывается сегментация своих розничных клиентов;
2) в соответствии со своей внутренней сегментацией разрабатывается SKU
(ассортиментные позиции) для каждого сегмента;
3) есть постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с
учетом присутствия в сегментах розничной торговли от региональных партеров
(каналах продаж);
4) происходит постоянный «контроль» текущей работы региональных
партнеров с точки зрения решения задач по представленности SKU в сегментах
розницы;
17
5) задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с привяз-
кой к конкретному региону;
6) трейд - маркетинговая активность носит постоянный и систематический
характер, при этом она носит общий характер, а не дифференцируется по реги-
онам;
7) основная задача региональных менеджеров это уже не объем отгрузки
региональным клиентам, а их объем проданной продукции;
8) горизонт планирования региональных менеджеров составляет 3 месяца.
На этом этапе основные направления повышения эффективности регио-
нальных продаж осуществляются в двух направлениях:
1) анализ качества работы своих региональных партнеров. Здесь много
«типовых» проблем, связанных с работой региональных партнеров. По мень-
шей мере, региональный партнер не работает только с одним поставщиком, он
заинтересован в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального
партнера вещь не постоянная.У него есть свои планы развития, которые могут
не совпадать с планами производителя. Более того конкуренция на рынке
FMCG только увеличивается и т.д.;
2) комплекс мер, направленных на поддержание продаж у региональных
партнеров. Этот комплекс может включать от развития продукта, поддержки
региональных партнеров, до различного рода акций по продвижению продук-
ции [32, c. 146].
На этом этапе основанная задача развития региональных продаж – это
борьба за полку с продукцией конкурентов.
Четвертый этап развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке
FMCG - это задача управления своим ассортиментом на полке.
На этом этапе основанная задача – это повышение эффективности работы
и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению своим ас-
сортиментом на полке.
18
На этом этапе осуществляется системное развитие всех задач, которые
присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до максималь-
ной эффективности.
Для этого этапа характерно:
1) решение задач количественной и качественной дистрибуции в регионах
завершено;
2) четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров;
3) четкое планирование развития продаж по сегментам и по регионам с
участием региональных партнеров;
4) у регионального партнера полностью алгоритмизирована работа с ко-
нечным сегментом;
5) есть постоянная система поддержки продаж для регионального партне-
ра;
6) трейд маркетинговые мероприятия носят постоянный характер;
7) функция развития продаж реализуется через развитие продаж у регио-
нальных партнеров;
8) развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и
управления продажами по сегментам.
Этапы и стадии развития дистрибуции FMCG можно определить на осно-
вании с целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на основа-
нии соответствия существующих технологий продаж в коммерческой службе:
- первый этап – это задача увеличения объема продаж;
- второй этап – это количественная дистрибуция, «попасть на полку»;
- третий этап – это качественная дистрибуция, «борьба за полку»;
- четвертый этап – это сохранение доли рынка, «управление полкой».
Выделение этапов может показаться довольно «упрощенным», но это поз-
воляет увидеть внутреннюю логику развитая системы региональных продаж на
рынке FMCG. И определить те задачи, которые надо решить для развития реги-
ональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возмож-
ность решения задач развития региональных продаж. Любая попытка решить
19
задачу следующего этапа развития не решив задачу предыдущего, приводят
только к распылению ресурсов [36, c. 101].
Важной ролью в управлении сбытом обладает созданиедейственной сбы-
товой сети, включающую каналы сбыта (распределения). Выбор каналов рас-
пределения – важный этап работы и важно должным образом проводить плани-
рование и организацию системы продвижения продуктов от предприятия-
производителя к получателю.
Современная парадигма управления в рыночной экономике характеризует-
ся интеграцией процессов управления на разных уровнях экономики. Одной из
главных причин интеграции производственных предприятий с коммерческими
организациями и потребителями является обеспечение надежного движения го-
товой продукции от «точки производства» до «точки потребления» и высокий
уровень качества обслуживания потребителей. Данные функции возлагаются на
распределительные каналы, состоящие из собственных коммерческих служб и
филиалов, торговых представительств, распределительных центров, аффилиро-
ванных и независимых торговых предприятий. При этом реализация продук-
ции, поддерживающие и сопутствующие ей услуги все чаще рассматриваются
потребителями в виде единого комплексного продукта, что формирует новую
суть сбытовой деятельности и усложняет взаимодействия субъектов в каналах
сбыта.
Эффективность сбытовой деятельности предприятия во многом определя-
ется процессом управления дистрибуцией продукции, в частности, функцио-
нальностью и прибыльностью распределительных каналов, оптимальностью
структуры логистических схем поставок, адекватностью стратегии развития си-
стемы дистрибуции, способностью создания потребительской ценности в про-
цессах обеспечения продукцией и обслуживания клиентов.
Возрастающая роль процессов дистрибуции в повышении конкурентоспо-
собности предприятий, изготавливающих продукцию промышленного назначе-
ния, обусловливает необходимость в разработке новых подходов, методов, тех-
нологий и механизмов управления системой дистрибуции.
20
Успешность функционирования канала зависит от оценки его деятельно-
сти, наличия обратной связи с клиентами и, по мере необходимости, внесения
корректировок. В общем, каждого члена канала предлагается оценить в зависи-
мости от того, насколько успешно были достигнуты цели. Важно, чтобы оценка
работы производилась единообразно для всех членов канала и чтобы последние
понимали критерии такой оценки, беря на себя обязательство собирать и предо-
ставлять необходимую информацию.
Для того чтобы оставаться ближе к конечному потребителю и находить
потенциальные сферы для сохранения и улучшения доверия, не менее важным
оказывается поддержание обратной связи с каналом. Она может быть достигну-
та при помощи формальных и неформальных собраний руководства организа-
тора канала и его участников. Эти группы предлагают идеи, касающиеся новых
продуктов, предоставляют информацию об изменениях рынка и рекомендуют
изменения в процессе управления.
21
2. ХАРАКТЕРИСТИКАДЕЯТЕЛЬНОСТИООО«АЙРИС»
2.1. Местоположение, правовой статус
Компания «Айрис» начала свою деятельность в 1993 году и в настоящее
время занимает определенное положение на российском рынке среди компа-
ний-продавцов бытовой техники.
ООО «Айрис» является юридическим лицом и осуществляет свою де-
ятельность на основании Устава, правовых актов РФ, а также Федераль-
ного Закона«Об обществах с ограниченной ответственностью» (принятый
08.02.1998 г.).
Общество с ограниченной ответственностью «Айрис», сокращенное офи-
циальное наименование предприятия – ООО «Айрис» расположено по адресу:
105043, г. Москва, бульвар Измайловский, д. 12/31, стр. 1.
Основная цель торговой ООО «Айрис» – получение прибыли.
Важнейшими задачами компании является удовлетворение покупательско-
го спроса на реализуемую продукцию по ассортименту и качеству, а также ор-
ганизация соответствующего уровня обслуживания покупателей. Основная за-
дача отдела маркетинга – обеспечить продажу товаров, привлекательных с точ-
ки зрения рынков. Успех руководства маркетингом зависит и от деятельности
остальных подразделений компании, от действий поставщиков, конкурентов и
различных контактных аудиторий.
ООО «Айрис» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, пе-
чать со своим наименованием, бланки и иные атрибуты юридического лица.
Имеет право заключать договоры, приобретать имущественные права, быть
истцом и ответчиком в суде. ООО «Айрис» вправе осуществлять любые виды
деятельности, не запрещенные законом.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- торговля крупной бытовой техникой, мелкой бытовой техникой, аудио-
видеоаппаратурой и электроникой;
- продажа компьютеров и их комплектующих;