42
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как лю-
бая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных об-
щими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом,
является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непо-
средственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравни-
тельно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управ-
лении , которое устанавливает согласованность между индивидуальными рабо-
тами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных орга-
нов.
Для проведения анализа контрольно - аналитической работы в качестве ис-
точника информации используется бухгалтерская отчетность предприятия за
2013-2015 гг., а также данные аналитического учета.
На современном этапе основными задачами предприятия являются:
- реконструировать и продолжить техническое перевооружение предприя-
тия.
- развить проблемные цеха с целью достижения рентабельности хозяй-
ствования этих подразделений.
- создать корпоративную информационную систему (КИС) управления
предприятием.
- развить технологические центры на базе отдельных производств пред-
приятия (отраслевой полигон).
3.2. Пути совершенствования управления продажами
В ходе проведения анализа были выявлены сильные, слабые стороны,
угрозы и возможности организации. Количественный анализ выявил, что ос-
новными мероприятиями должны быть развитие дополнительных каналов то-
вародвижения; оптимизация структуры отдела сбыта, создание условий взаимо-
заменяемости сотрудников; проведение рекламной компании.
Анализ системы сбыта показал, что система могла бы работать эффектив-
нее.
43
Для этого можно предложить осуществить следующие мероприятия:
-повышение ответственности и качества работы персонала (отдел сбыта);
-развитие дополнительного канала товародвижения;
-совершенствование организационной структуры;
-провести рекламную компанию, внедрить систему скидок.
Проведение данных мероприятий даст следующие возможности для орга-
низации:
- отсутствие простоев в рабочем процессе;
- привлечение дополнительных потребителей;
- увеличение узнаваемости потребителями продукции организации;
- лояльность посредников, торговых сетей;
- увеличение объема продаж.
Ниже перечислены основные мероприятия, внедрение которых обеспечит
создание на предприятии работоспособн6ого и эффективного трудового кол-
лектива:
-проведение еженедельных инструктажей и консультаций по результатам
работы отдела продаж, выборочно с каждым торговым представителем. Как
минимум раз в 2 месяца каждый торговый представитель должен получать «об-
ратную связь» от руководства;
-разделение торгового отдела на бригады и организация соревнования бри-
гад;
-организация работы «клубов результатов» и разработка специальных зна-
ков отличия для членов таких клубов;
-мероприятия по улучшению бытовых условий и условий работы торговых
представителей: форменная одежда, бизнес аксессуары с фирменной символи-
кой.
Далее подробно рассматриваются те шаги, которые предстоит предпринять
руководителю для внедрения в компании предлагаемой системы.
1. Наставничество.Ежедневные инструктажи и консультации по результа-
там работы отдела продаж, выборочно с каждым продавцом-консультантом,
44
учитывая его психологический портрет, социальный статус и уровень мотива-
ции.
Наблюдение успешной работы руководителя с клиентом вселяет в продав-
ца уверенность и создает непререкаемый авторитет руководителю. Даже нега-
тивный пример со стороны руководителя в глазах продавца делают его более
активным.
Второй немаловажной составляющей наставничества является личное уча-
стие руководителя в переживаниях и проблемах продавца-консультанта связан-
ных с отсутствием ожидаемых результатов и в борьбе с человеческими слабо-
стями сопутствующими духовному и профессиональному росту.
Здесь как нельзя кстати могут пригодиться и покажут свою эффективную
работу знания о психологическом портрете человека типе его личности особен-
ностях социального статуса и личных предпочтениях. Эксплуатируя убеждения
и привязанности сотрудника используя ресурс компании либо правильно пла-
нируя место и варианты общения можно вывести сотрудника на «путь истин-
ный», дав ему тем самым четкую стратегию развития своей личности сделав
его тем самым не только состоятельным человеком в рамках своего бизнеса, но
и состоявшимся как личность в жизни.
2. Бригадный подряд.Разделение торгового отдела на бригады и организа-
ция соревнования бригад.
Появление в коллективе новеньких. Создание соревновательных настрое-
ний между равными и поощрение выигравших в такой борьбе неминуемо
нагнетает обстановку. Результатом такого напряжение становится подсозна-
тельное стремление каждого побеждать «во чтобы то ни стало» и в такой ситу-
ации намеченная цель перестает быть целью - она теперь лишь инструмент для
достижения победы. Приемлемая схема разбиения групп 1х5, но в условиях
жесткой конкуренции, либо экономии бюджетных средств допускается форми-
рование бригад и по принципу 1х10 и даже 1х15.
3. Школа продаж.Одним из ключевых ноу-хау в работе любой торговой
компании является выбранная методика подготовки своих продавцов. Семина-
45
ры, тренинги и соответствующая методическая литература послужат хорошей
основой к созданию и передаче современных знаний о поведении клиентов и
методов управления таким поведением. Главными критериями работы школы
являются стабильность графика занятий и качество работы преподавателей.
Всего лишь два занятия по два часа в неделю уже в первые два месяца могут
дать кратный эффект в работе продавцов.
4. Клуб мастеров.Организация работы «клубов результатов» и разработка
специальных знаков отличия для членов таких клубов. Важно отмечать и де-
монстрировать результаты работы отдельных менеджеров. Причем, традицион-
ные графики не всегда наглядно и не всегда прозрачно отражают долю и каче-
ство участия в процессе каждого из сотрудников.
Организации можно осуществлять продажу своей продукции посредством
прямого канала сбыта, который представлен на рис.7:
Рис. 7. Прямой канал сбыта ООО «Айрис»
Широкий ассортимент продукции позволяет предприятию продавать про-
дукцию напрямую потребителю. Также при условиях заказа от 20000 руб (что-
бы покрыть логистические издержки) подойдёт такой вид продажи как продажа
продукции компании по телефону или через интернет с доставкой на дом или в
офис. В данном случае акцент ставится на реализацию потребности части по-
купателей – освободить свое время от поиска нужных товаров и получить их
непосредственно не выходя из дома. Оплата товаров производится на дому, по-
сле того, как покупатель их проверит по количеству и качеству.
Формирование клиентской базы возможно также с помощью телефонного
маркетинга.
Предприятие уделяет недостаточное внимание рекламе реализуемой про-
дукции, для того, чтобы объёмы продаж выросли, увеличилась прибыль, нужно
ООО «ИнтерОргТех»
Потребитель
46
чтобы товар стал узнаваемым на рынке продуктов, следовательно необходимо
предпринять определённые действия, изложенные ниже.
Поскольку ООО«Айрис» придерживается стратегии охвата рынка – диф-
ференцированный маркетинг, то и рекламировать продукцию нужно с учётом
потребительских групп.
Из анализа недопоставок товара было выявлено что дилеры не получают
товар, заказанный ими в полном объеме. Для этого необходимо внедринть в ор-
ганизационную структуру отдел закупок. Специалист по закупкам сможет от-
слеживать бесперебойность поставок посредникам, увеличивать заказы про-
дукции, а также в его функции будет входить закупка продукции по макси-
мально низкой цене.
Из анализа просроченной дебиторской задолженности можно сказать, что
большие оборотные средства организации не возвращаются на ее расчетный
счет. Многие торговые сети задерживают оплату по известным только им при-
чинам. Для решения данной проблемы предложено внедрить в организацион-
ную структуру отдел «служба безопасности». Специалист отдела службы без-
опасности возьмет на себя функции «разбирательств» с дебиторской задолжен-
ностью. Основной функцией данной структуры будет мирный, своевременный
возврат денег от посредников. Если мирные действия не дадут положительного
эффекта данная структура будет представителем организации в арбитражном
суде.
Внесение изменений в организационную структуру позволит системе сбы-
та организации ООО«Айрис» функционировать более эффективно, чем прежде.
В новой организационной структуре появятся такие сотрудники как мене-
джер по закупкам, менеджер по работе с просроченной дебиторской задолжен-
ностью (менеджер по ПДЗ), водитель-экспедитор.
Рассмотрим сколько времени займет внедрение новой организационной
структуры.
47
Анализ проблемы – постановка и формулирование проблемы, поиск кор-
ней возникновения проблемы, рассмотрение всех причин, вызывающих ее по-
явление
Таблица 13
Этапы организационных работ ООО «Айрис»
Вид работы
Длительность
Начало
этапа
Окончание
этапа
Анализ проблемы
1 день
01.02.2017
01.02.2017
Определение цели и задач
2 дней
02.02.2017
03.02.2017
Выделение рабочих мест новым со-
трудникам
2 дней
06.02.2017
07.02.2017
Формирование отделов по должно-
стям
1 день
08.02.2017
08.02.2017
Написание должностных инструкций
новым сотрудникам
2 дней
08.02.2017
09.02.2017
Подбор и заказ мебели для новых
сотрудников
2 дней
10.02.2017
13.02.2017
Подбор и заказ оргтехники для но-
вых сотрудников
1 день
10.02.2017
10.02.2017
Расстановка мебели и оргтехники
2 дней
14.02.2017
15.02.2017
Определение критериев по ваканси-
ям
1 день
16.02.2017
16.02.2017
Формирование вакансии в интернете
2 дней
16.02.2017
17.02.2017
Рассмотрение претендентов на собе-
седование
2 дней
20.02.2017
21.02.2017
Первый этап собеседование со спе-
циалистом отдела кадров
5 дней
22.02.2017
28.02.2017
Второй этап собеседование с ком-
мерческим директором
3 дней
01.03.2017
03.03.2017
Подписание условий сотрудничества
2 дней
06.03.2017
07.03.2017
Обучение и адаптация новых со-
трудников
5 дней
08.03.2017
14.03.2017
Оценка эффективности проведенных
мероприятий
3 дней
15.03.2017
17.03.2017
Определение цели и задач. На этом этапе составляется цель, которую
должны достичь с помощью решения поставленных задач.
Выделение рабочих мест новым сотрудникам. Поиск возможных вариан-
тов размещения в имеющемся офисном здании.
Формирование отделов по должностям. На данном этапе рассматриваются
должности, которые необходимы организации, определяется кому они будут
подчиняться и кем руководить.
Рис. 8. График Гантта и критический путь организационных работ ООО «Айрис»
Написание должностных инструкций новым сотрудникам. Определение
функциональных обязанностей сотрудников и действия при различных ситуа-
циях.
Подбор и заказ мебели для новых сотрудников. Выбор столов, стульев,
тумбочек, сейфов, шкафов и заказ их.
Подбор и заказ оргтехники для новых сотрудников. Выбор современных
компьютеров, принтеров, сканеров, факсов обеспечивающих полноценную ра-
боту сотрудникам.
Расстановка мебели и оргтехники. Определение расположения мебели,
установка, подключение оргтехники к общей сети.
Определение критериев по вакансиям. Формирование приоритетов при
выборе кандидата: опыт, стаж, личностные качества и т.д.
Формирование вакансии в интернете. Размещение объявления на специ-
альных сайтах с информацией о вакансии и критериях отбора.
Рассмотрение претендентов на собеседование. Из полученных на элек-
тронную почту резюме выбор наиболее подходящих кандидатов на данную ва-
кансию.
Первый этап – собеседование со специалистом отдела кадров. Кандидаты
заполняют анкеты, рассказывают о себе, специалист отдела кадров оценивает
претендентов по заранее обговоренным критериям, отсеивает часть претенден-
тов.
Второй этап – собеседование с коммерческим директором. Рассматрива-
ются кандидаты, прошедшие первый этап. Проводится конкурс и принимается
решение, кто займёт данную вакансию. Обговаривается заработная плата.
Подписание условий сотрудничества. Трудовой договор, должностная ин-
струкция, права и обязанности сторон.
Обучение и адаптация сотрудников. Если сотрудник не имеет опыта рабо-
ты в должности, то его обучают, отправляют на стажировку. Любой сотрудник
тратит некоторое время на адаптацию, задает интересующие его вопросы.
50
Оценка эффективности мероприятий. Проводится через определённый пе-
риод времени после внедрения мероприятий.
Таблица 14
Риски мероприятий ООО «Айрис»
Группа рисков
Степень
вероятности
наступления
риска
Риск
Способы снижения риска
Организационные
Низкая
Занятость руководства.
Не утверждена организа-
ционная структура.
Требование изменения и
доработки организацион-
ной структуры.
Неточно (неполно) опре-
делён перечень требуемых
специалистов.
Специалисты не соответ-
ствуют запланированным
работам.
Заранее назначить даты
встреч с руководством.
Согласовывать с отделом
кадров.
Периодическая проверка
составления орг. структу-
ры.
Более детально составить
должностную инструк-
цию.
Возможно проведение
мозгового штурма
Человеческие
Низкая
Недостаточно квалифици-
рованный персонал, кад-
ры.
Нет подходящих кандида-
тов.
Потеря наработанной ин-
формации.
Пересмотреть критерии
отбора, отправить на обу-
чение.
Провести независимую
экспертную оценку.
Усиленный контроль за
работой.
Информационные
Низкая
Не точная и неполная ин-
формация.
Не проверенные источни-
ки.
Возможность проведение
повторного сбора (поиска)
информации.
Проверять надежность ис-
точника.
Технические
Низкая
Неполадки с компьюте-
ром.
Устаревшая система ком-
муникаций.
Контроль за оборудовани-
ем наличием необходи-
мых технических оснаще-
ний.
Временной
Низкая
Превышение временных
рамок на ремонт, монтаж,
обучение сотрудников.
Повысить мотивацию со-
трудников, оговорить в
договоре.
Правовой
Низкая
Не правильное заполнение
договора. Невыполнение
обязательств по договору.
Отслеживание правовых
норм и законов.
Наиболее опасными являются финансовые риски, но их можно предвосхи-
тить, осуществляя мониторинг расходов на проводимые мероприятия.
51
Совершенствование системы сбыта требует материальных вложений, за-
траты на оптимизацию системы сбыта даны в (табл. 15).
Таблица 15
Затраты на совершенствование системы сбыта в ООО «Айрис»
Показатель
Количество
Удельные затраты,
руб./ед.
Всего затрат,
тыс. руб.
Заработная плата водителя-
экспедитора
1
15 000
180
Оплата ГСМ
1100
25
27,5
Оплата телефонных переговоров
х
х
5
Визитные карточки компании (ре-
клама)
4000
1
4
Всего
х
х
216,5
Далее рассмотрим затраты на рекламные мероприятия организации
ООО«Айрис». Процент эффективности по данным рекламным мероприятиям
предоставлен рекламными агентствами исходя из своего предшествующего
опыта.
Затраты на внедрение системы управления дебиторской задолженностью
представлены в табл. 17.
Введение в штат фирмы трех новых сотрудников отдела закупок увеличит
фонд заработной платы.
В табл. 18 представлен расчет зарплаты для новых сотрудников с отчисле-
ниями на социальные нужды.
Совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 1956,04 тыс.
руб.
Расчёт экономических показателей (в стоимостном выражении) оценки ре-
зультатов осуществления мероприятий будетпроводится следующим образом:
TR
п
= V
ср.дн.*
(1 + ∑р)
*
Д /100, (1)
гдеTR
п
– перспективная выручка от реализации продукции, руб.;
V
ср.дн.
– среднедневной объём выручки до внедрения мероприятия, руб.;
p – относительный прирост среднедневного объёма выручки за период внедре-
ния мероприятия в сравнении с предыдущим периодом, %;