22
Упаковка (материализация) услуг. Такой подход позволяет
визуализировать услуги, максимально приблизив их к товарам. Этот способ
очень востребован, в особенности когда стоит задача реализовать услуги
средней и низкой ценовой категории, которые в обычных условиях не могут
конкурировать с более дорогостоящими.
Например: виртуальные «3D-оболочки» компьютерных программ,
антивирусов и т. д., размещаемые на сайте либо продажной странице;
дипломы/сертификаты; раздаточный материал для тренингов или мастер-
классов. Максимальное устранение рисков для клиента. Особенностью услуг
по сравнению с товарами является невозможность ее возврата в случае
неудовлетворения качеством. Производитель услуг, который сможет по
максимуму обезопасить своих клиентов от реализации всякого рода рисков,
будет гораздо более выигрышно смотреться на фоне конкурентов.
Формирование пакетов услуг.
Зачастую компании предлагают клиентам выбор из широкого
ассортимента услуг, что озадачивает потребителя, заставляя
отфильтровывать нужные услуги от ненужных. Такая ситуация может быть
обременительной. Именно поэтому производителям рекомендуется
формирование пакета услуг. При этом пакеты должны разниться по
содержанию, стоимости, перечню удовлетворяемых ими потребностей, с тем
чтобы перед потребителем стоял только один вопрос: какой именно набор
может удовлетворить его запросы в наибольшей степени либо является
самым подходящим с точки зрения цены.
Оптимальной будет ситуация, при которой в компании представлено
порядка трех-четырех пакетов услуг со схожим целевым предназначением,
но имеющих отличия по одной-двум характеристикам (объем, удобство,
цена, гарантийные обязательства и прочее). Сокращение наименьшего
размера услуги. Соотношение цены и значимости услуги очень важно для
потребителей.
23
Высокая стоимость самых простых услуг может смутить клиента, стать
препятствием для покупки. Чтобы не допускать подобных ситуаций,
рекомендуется снизить ценовой порог. По факту это делается так: из всего
перечня услуг выбирают одну, низкой ценовой категории, практически не
приносящую прибыли. Снизив цену на нее, вы ничего не потеряете, но
предоставите клиенту возможность оценить уровень сервиса и качество
оказываемых услуг.
Максимальный эффект от такого приема выглядит следующим
образом: клиент, оценив результат, выражает желание пользоваться вашими
услугами в большем объеме и проявляет интерес к их стоимости. Создание
статуса эксперта. Производители услуг довольно редко применяют это на
практике, хоть и осознают, что доверие клиентов к экспертам гораздо выше.
Однако создание статуса эксперта позволит расширить клиентскую базу,
повысить лояльность потребителей и увеличить прибыль.
Лояльность потребителей: 6 правил разработки программы лояльности
и оценки ее эффективности Автоматизированное управление продажами в
торговле Автоматизация – это закономерный процесс современности, когда
любое производство сопряжено с большим потоком информации,
аналитическими операциями, энергоемкими и трудозатратными процессами.
Для повышения результативности, увеличения скорости работы,
сохранения информации сегодня активно внедряют CRM-системы –
специализированные программы, с помощью которых можно
автоматизировать все проекты взаимодействия с клиентами. CRM-системы, в
частности, позволяют увеличивать объемы продаж, совершенствовать
способы продвижения продукции, фиксировать историю взаимодействия для
проведения сравнительного анализа итогов деятельности.
С помощью CRM-систем можно: вести общую стандартизированную
базу данных; анализировать работу отдела продаж в любое время; оценивать
результативность работы по взаимодействию с клиентами; выявлять и
24
изучать наиболее уязвимые места в работе и прорабатывать возможные пути
развития.
Для автоматизации ежедневных операций в сфере управления
продажами разработана категория систем SFA (Sales Force Automation
System) либо SFMS (Sales Force Management System). SFA предназначена для
автоматической фиксации продаж по всей цепочке, выявления контактов с
фактическими клиентами и определения возможных. Развитые компании
обычно используют систему SFA в качестве компонента CRM.
Самые совершенные SFA позволяют клиенту быстро создать образ
продукта, в котором он заинтересован (в частности, выбор элементов
дизайна, цветовой гаммы изделия и пр.). SFMS – система управления
продажами, предназначенная для повышения доходности и результативности
сбыта продукции.
С ее помощью можно в автоматическом режиме строить различного
вида графики, отражающие малейшие изменения. Такая особенность
программы позволяет быстро реагировать на любые перемены и
своевременно принимать соответствующие меры. Посредством SFMS можно
изучать механизмы продвижения продукции на рынке, выявлять наиболее
сильных конкурентов, определять новые веяния в сфере продаж, мониторить
поведение клиентов и пр.
С помощью одной универсальной системы можно дистанционно
управлять сетью разрозненных филиалов компании. В целом применение
таких систем способствует: повышению производительности труда
персонала отдела продаж; рациональному использованию временных
ресурсов; быстрому и эффективному реагированию на изменение спроса;
получению возможности анализировать все внешние факторы и составлять
прогнозы.
Однако, помимо достоинств системы автоматизации, можно отметить и
ее минусы. В первую очередь, речь идет о рисках, которые обусловлены:
низким уровнем квалификации менеджеров; овладением сотрудниками
25
функционалом системы не в должной степени; нарушением либо
отсутствием тесного сотрудничества между филиалами компании,
попытками достичь различных целей. В рамках внедрения программы
автоматизации крайне важно, чтобы были назначены ответственные за
выполнение проектов, детально был прописан функционал каждого
сотрудника, проведена аналитическая работа и предотвращена реализация
рисков.
Увеличение среднего чека: лучшие способы и стратегии Этапы
внедрения CRM-систем для управления процессом продаж Ввести в работу
CRM-систему довольно сложно. Этот процесс занимает много времени,
требует неусыпного контроля со стороны главы фирмы и заинтересованности
персонала. Внедрение системы в работу включает в себя семь этапов.
Этап 1. Планирование. На этой ступени формулируются цели и задачи
введения системы в работу, определяется взаимосвязь между организацией
системы менеджмента и допущением ошибок при установлении контакта с
клиентами.
Формируется план по введению в работу отдельных компонентов
системы, определяется объем финансирования проекта, назначаются
ответственные.
Этап 2. Совершенствование деловых процессов. Необходимо
документально зафиксировать перечень обязанностей при работе с
клиентами, распределить их между отделами и сотрудниками, установить
постоянное наблюдение за исполнением. Это даст возможность вычислить
слабые места, ошибки, сектора, оставшиеся без контроля, и остальные
недочеты, замедляющие развитие бизнеса. Существует вероятность, что
некоторые сотрудники будут настроены против подобных новшеств, поэтому
начальство должно своевременно проинформировать персонал о грядущих
переменах, познакомить его с идеей внедрения CRM и «заразить» ею всех
сотрудников.
26
Этап 3. Совершенствование системы коммуникаций в рамках
основных направлений деятельности. Стоит приложить все возможные
усилия для создания единой развитой сети доступа к базам данных
компании, при этом сделать акцент на обеспечении необходимых мощностей
деловых станций, посредством которых будет происходить распространение
объемных блоков информации и анализ запросов.
Этап 4. Создание клиентской базы данных. В базе хранится
информация о фактических и возможных клиентах, данные
классифицируются по разным признакам (фамилиям, должностям и пр.). В
обязательном порядке надо провести фильтрацию и устранить данные,
имеющиеся в двойном экземпляре.
Этап 5. Выбор программного обеспечения. Единой CRM-системы,
подходящей для управления продажами во всех компаниях без исключения,
нет. В Российской Федерации на сегодняшний день существует более 100
разновидностей систем, варьирующихся по функциям и цене. Каждая
компания при выборе CRM-системы должна исходить из собственных целей
и возможностей.
Количество функций должно соотноситься с потребностями компании,
так как несоответствие в этой области чревато негативными последствиями.
Так, если программа не позволит решать все необходимые задачи,
руководству фирмы придется потратиться на компенсацию этой
дисгармонии. В случае же если функций будет чрезмерно много, могут
возникнуть сложности с освоением программы персоналом. Именно с точки
зрения целесообразности стоит поручить выбор программы экспертной
группе во главе с представителем высшей администрации.
Этап 6. Внедрение программного обеспечения. Как правило,
ответственным за этот этап является создатель системы. Тем не менее к
процессу внедрения ПО необходимо привлекать и сотрудников компании,
поскольку это позволит им получить опыт, необходимый для дальнейшей
деятельности.
27
Каждая система разрабатывается с учетом особенностей конкретно
взятой компании, именно поэтому знания и навыки, полученные на
начальных стадиях работы программы, будут поистине незаменимы. Однако
иногда обученный персонал увольняется. Поэтому в целях сохранения всей
важной и необходимой информации стоит разработать детальную
инструкцию по эксплуатации системы CRM и разместить ее на каждом
рабочем месте.
Этап 7. Анализ результативности работы системы управления
продажами. Под результативностью понимают функцию CRM-системы,
позволяющую облегчать достижение поставленных целей, и свойство
соответствовать выбранному пути развития. Чаще всего эффективность
оценивают по местоположению клиентов относительно компании,
плодотворности взаимодействия сторон, степени сокращения трудовых
издержек, росту производительности труда, увеличению количества
постоянных клиентов.
Рассказывает практик CRM-системы позволяют отслеживать
дополнительные показатели продуктивности отдела продаж Шикинов
Александр, директор по продажам компании «Манго Телеком» (Mango
Office) Грамотная организация управления отделом продаж позволяет
увеличивать доходность компании в разы. В целях сведения к минимуму
возможностей нарушения внутреннего распорядка компании со стороны
сотрудников нами был разработан перечень критериев, по которому теперь
еженедельно осуществляется проверка работы каждого филиала.
Система CRM значительно упрощает этот процесс.
Проанализированные результаты мы представляем в виде рейтинга и
рассылаем руководителям отделов продаж на местах, что стимулирует
конкурентную борьбу между филиалами.
В общей сложности в нашем перечне около 40 пунктов, однако
проверка осуществляется по самым значимым. Ниже дана характеристика
критериев результативного управления продажами. Число пропущенных
28
входящих вызовов. В случае когда клиент не может вам дозвониться, у него
остается неприятный осадок, даже если вы свяжетесь с ним позже. Чтобы не
допустить подобной ситуации, мы построили систему приема звонков
следующим образом: если в одном филиале телефонный звонок остается без
ответа на протяжении нескольких секунд, он переадресовывается в другое
подразделение.
О том, что в первом филиале работа организована недостаточно
качественно, свидетельствует сам факт переадресации звонка. Нарушения
могут быть вызваны двумя причинами: нехваткой персонала и неправильным
графиком работы (например, время активных входящих и исходящих звонков
в компании совпадает). Важно, чтобы пропущенных звонков не было
вообще. Качество отработки входящих звонков.
Показателем качества работы является отношение начатых разговоров
к общему числу принятых звонков, информация о которых сохраняется в
CRM-системе. Начальство должно проводить сравнительный анализ этого
параметра по всем филиалам. К примеру, если большинство сотрудников
подразделения продолжают диалог с 85 процентами позвонивших, а один –
только с 55 процентами, то с последним стоит отработать техники
взаимодействия с клиентами и первичного вступления в контакт. Сегодня в
CRM отображаются все категории клиентов, в том числе сомневающихся и
тех, кто показался менеджерам бесперспективным.
Во избежание субъективных суждений относительно перспективности
дозвонившихся мы разработали принцип, по которому любой звонящий
является потенциальным клиентом, за исключением тех, кто ошибся
номером либо ранее не обращался в нашу фирму.
Однако на случаи, когда абонент ошибся номером, также разработаны
предписания: нашим сотрудникам полагается перевести разговор в плоскость
выявления потребностей звонящего, в частности, в услугах телефонии. На
дисплеях специалистов отображаются цифры, говорящие об общем
29
количестве входящих звонков и числе абонентов, с которыми были начаты
переговоры.
Такой подход мотивирует персонал относиться с большей
ответственностью к внесению в систему информации о первом звонке. Доля
быстрых продаж. Работа продавцов по подведению клиента к покупке может
различаться по длительности.
При этом важно понимать: чем длиннее предпродажный диалог, тем
выше вероятность отказа клиента от сделки. Желание взять время на
размышление чаще всего указывает на то, что продажа не состоится. Однако
скорость заключения договора зависит от особенностей того или иного
бизнеса. После проведения некоторых экспериментов за таковой срок был
принят 30-тидневный период.
Таким образом, с помощью системы CRM мы видим, какой процент
переговоров в течение одного месяца закончился продажами. Эти показатели
весьма индивидуальны: некоторые специалисты закрывают продажами 35
процентов переговоров, некоторые – 15, а кто-то – всего 7 процентов.
Установив отделы с самыми низкими показателями, мы организуем обучение
персонала техникам продаж и закрытия сделок.
При этом ключевая задача состоит не в том, чтобы выявить
некомпетентных сотрудников, а в том, чтобы устранить недостатки в
организации процесса управления продажами. Менеджеры с низкими
показателями проходят внутреннее обучение у коучей компании в течение
четырех часов в том случае, когда допущенные ими ошибки являются
грубыми и не могут быть просто исправлены. П
о окончании тренинга мы ставим содержание переговоров с клиентами
на контроль, чтобы выяснить, применяет ли сотрудник полученные навыки и
знания. Если менеджер пренебрегает этим опытом, с ним приходится
прощаться, но так бывает крайне редко. Настойчивость в переговорах. Самое
распространенная ошибка среди продавцов – собственная убежденность в
30
том, что сомневающийся клиент всё равно ничего не купит, и, как следствие,
прекращение попыток заключения сделки.
По требованию начальства, начало переговоров со сложным клиентом
фиксируется в системе CRM, однако, как правило, этим всё и заканчивается.
Тем не менее работать с такой категорией покупателей тоже необходимо,
хоть и не все специалисты к этому готовы. Принимая во внимание подобные
обстоятельства, мы мониторим количество клиентов, с которыми контакт не
возобновлялся дольше месяца.
Идеальной считается ситуация, когда подобных клиентов не
оказывается вообще. Перед каждым руководителем стоит задача объяснить
менеджеру взаимосвязь между этими показателями и конечным результатом,
тем самым заставляя его вновь и вновь пытаться склонить потенциального
клиента к покупке либо получить от него твердый отказ на свое
предложение. Иногда менеджеры прибегают к хитрости: не отмечают в
системе полученный отказ, надеясь, что клиент передумает. Однако это
вредит отражению объективной картины.
С целью предотвращения подобных ситуаций рекомендуем внедрить
такой метод: менеджер перестает получать входящие звонки до тех пор, пока
не минимизирует в своем списке процент клиентов, с которыми долго не
вступал во взаимодействие. Воронка продаж. Особенностью продаж является
то, что в течение месяца они распределяются неравномерно, а их пик
приходится на дни перечисления премий и зарплат клиентам. Затем
наступает недельное затишье, после чего темпы продаж постепенно
нарастают и к четвертой неделе месяца вновь достигают максимальной
отметки.
Другая ситуация складывается со звонками: в течение месяца они
распределяются равномерно, поэтому мы еженедельно отслеживаем
соотношение между входящими звонками и количеством совершенных
продаж. Если показатели понижаются по сравнению с предыдущей неделей,
то мы проводим работу по стимулированию деятельности менеджеров, не
31
даем им расслабляться, чтобы они не запустили свои обязанности.
Нормальной считается ситуация, когда изменения воронки продаж
незначительны в течение месяца, в противном случае налицо неправильная
организация работы персонала.
Чтобы привести воронку продаж в нормальное состояние, достаточно
побеседовать с работниками. Помимо прочего, воронка продаж широко
используется в качестве показателя результативности работы персонала,
участвует в мотивационных системах и влияет на уровень дохода. Однако, по
большому счету, воронка продаж является индикатором работы менеджеров.
Показатели холодных звонков.
Холодные звонки – это отдельная категория учета. Воронка продаж в
этой группе также вычисляется особым способом. Так, в регионах воронка
продаж для входящих звонков составляет 35 процентов, а для холодных –
всего 4 процента. Что касается исходящих звонков, то этот показатель во
многом является определяющим, ведь чем больше звонков сделает менеджер,
тем выше процент заключенных сделок. Ежедневная норма исходящих
звонков для каждого сотрудника – 30 звонков. Доля переговоров,
зафиксированных в CRM. Данный критерий рассчитывается подобно
показателю, связанному с входящими звонками, – отношение числа
зафиксированных в CRM звонков к их общему количеству.
У самых высококлассных специалистов эта величина составляет
примерно 15 процентов (один из шести влечет за собой переговоры). Сервис
в продажах: правила, которые помогут завоевать доверие клиентов Анализ
управления продажами
Когда эта характеристика меняется, можно сделать вывод об
изменениях векторов развития рынка и некоторых ошибках в работе
компании.
Подобная ситуация требует ответных мер, без принятия которых могут
возникнуть серьезные негативные последствия. В связи с этим крайне важно
проводить регулярный анализ продаж. Тщательный мониторинг позволит не