42
взаимодействии с действующими покупателями нужно знать о них
практически все.
Процесс управления продажами не принесет результата, если
руководитель не знает что продает его отдел и конкуренты. Решать сложные
вопросы с клиентами и давать советы тем, кто сомневается можно только
тогда, когда знаешь продукт досконально, и какие вопросы он решает. То же
самое касается и команды. Управление закупками и продажами - дело очень
непростое, поэтому специалист должен знать наперед не только, что
требуется клиенту сегодня, но и то, чего он захочет завтра.
3. Применение правильных инструментов. Владение только
специальными инструментами не сделает плохую работу менеджера по
продажам профессиональной, но сможет превратить непримечательный
отдел, где работают хорошие специалисты, в отличную команду
«продажников». К таким инструментам относятся: Хорошее программное
обеспечение (CRM), которое подойдет организации. Аналитические и
статистические счетчики, фиксирующие поведение посетителей на
официальном ресурсе в интернете. Управляемая автоматическая телефонная
станция (АТС) с огромным количеством полезных функций. Это позволит
сделать связь с клиентами и работниками более качественной.
Установка задач и система поощрения подчиненных. Для отдела,
занимающегося продажами, должна быть разработана специальная система
измеряемых показателей и мотивирования. А средства измерений у вас
всегда будут, если использовать верные инструменты. Это поможет
выяснить, что лучше для организации и установить соответствующие задачи.
Довольно часто руководители отдела продаж игнорируют тот факт, что
каждая организация должна стремиться к тому, чтобы работники старались
улучшить свою деятельность ради увеличения действенности системы, а не
для модернизации компании. Для этого необходимо делать соответствующее
планирование. По результатам недавнего эксперимента было установлено,
что персональное нематериальное стимулирование сотрудников срабатывает
43
гораздо эффективнее, поскольку денежные поощрения очень быстро
перестают ассоциироваться у подчиненных с продуктивной деятельностью.
5. Регулярное общение друг с другом. Каждый день после выполнения
нескольких текущих заданий устраивайте в отделе непродолжительные
совещания, чтобы обсудить дальнейшие планы, сформировать общее
представление о работе и получить доказательств того, что все рекомендации
по управлению продажами на предприятии действуют так, как нужно.
Коммуникация – это ключик к формированию мотивированной команды,
установке целей, направленных на достижение коллективных результатов.
Не стоит превращать этот процесс в ненужную переписку, гораздо быстрее
обсудить задачу по телефону или собравшись всем отделом в кабинете, чем
ожидать ответа по электронной почте.
1.3. Проблемы управления продажами в Российской Федерации
Рассматривая тенденции технологии продаж следует отметить
следующие значимые тренды.
Во-первых, отмечается усложнение и удорожание процесса прямых
продаж по телефону. Исследования агентства «International Data Corporation
(IDC)» показывают, что для закрытия каждой сделки в секторе B2B, в числе
которых и гостиничный сектор, сегодня требуется в 3 раза больше
маркетинговых контактов, чем 10 лет назад. Так, например, если в 2007 году
между первым контактом продавца с покупателем и фактом оплаты стояло 4
звонка, то к 2017 году их количество возросло до 12.
Во-вторых, в последнее время консультационный тип продаж,
предполагающий активное участие продавца, сменяется транзакционным
типом: покупатель самостоятельно получает информацию о товаре и
принимает решение о покупке. Раньше считалось, что каждый клиент
нуждается в консультационной продаже, даже если он об этом еще не знает,
и задача продавца в том, чтобы показать ему ценность предлагаемого
решения.
44
Сейчас большинство потребителей делают покупки в транзакционном
режиме — не потому, что не додумались обратиться за консультацией, а
потому, что теперь они лучше разбираются в вопросе и способны сами
принимать решения. Если клиент знает, чего хочет, и может выбрать, у кого
это купить, то роль продавца меняется, а продажи неизбежно превращаются
в транзакционные, потому что простые сделки уже не требуют личного
контакта продавца и покупателя. Этот процесс во многом связан с развитием
интернета, и можно предположить, что скоро подавляющее большинство
транзакционных продаж будет осуществляться через сеть без привлечения
человеческих ресурсов.
В-третьих, технология продаж под воздействием технологического
прогресса автоматизируется, используется программное обеспечение.
Согласно данным исследовательской фирмы «Forrester», в течение
ближайших 5 лет более 1 млн. рабочих мест в сфере продаж морально
устареет. Действия, предпринимаемые ранее для закрытия сделки
продавцами, полностью автоматизированы. Для управления сервисом,
заменяющим 10 менеджеров по продажам, сегодня нужен лишь 1 сотрудник.
Бизнес сокращает издержки, заменяя человеческий труд программами
автоматизации продаж.
В целом наблюдается замещение человеческого труда в сфере сервиса
и производства. Причиной этому выступают следующие факторы:
контроль рынка покупателей. Интернет позволяет потребителю
узнать всё о продуктах, услугах и их поставщиках, что изменило позицию
продавца по отношению к клиенту. Потребитель, вооружённый знаниями, не
принимает решение о покупке мгновенно, он склонен рассмотреть несколько
предложений и выбрать лучшее. Следовательно, необходимо тщательно
готовить продающие площадки для изучения клиентом. Предложения
должны не следовать за желанием потребителя, а предугадывать его. Не
каждый продавец способен на это, однако сервисы web-аналитики и CRM-
системы решают эти задачи;
45
персонализация предложений. Интернет даёт возможность
максимально тесного взаимодействия продавца и покупателя. Однако многие
компании не используют собираемые персональные данные клиентов для
повышения эффективности своих предложений. Компании, грамотно
использующие большие данные, имеют конкурентное преимущество. Они
способны разработать предложение, идеально отвечающее не только
текущей, но и будущей потребности хорошо знакомого клиента;
спад эффективности прогнозирования продаж. Прежние методы
прогноза продаж не эффективны, требует проектный подход и командная
работа для прогнозирования продаж. Синергия идей маркетолога, продавца,
разработчика продукта и службы поддержки позволяет создать предложение
без слабых сторон, что положительно влияет на последующие продажи;
оценка эффективности каналов продаж с использованием
инструментов аналитики, таких как CallTracking;
рост влияния видеоконтента на продажи. Вопреки общему
заблуждению современный пользователь интернета не утратил способности
к чтению, он хочет получать максимум информации за единицу времени.
Поэтому видеоролики стремительно становятся самым эффективным с точки
зрения продаж видом контента.
Таким образом, в современном мире меняются методы, технологии и
сервисы, применяемые в сфере продаж. В первую очередь на это влияют
цифровые технологии и digital-среда, в результате чего консультационный
тип продаж, предполагающий активное участие продавца, сменяется
транзакционным типом. Для удержания клиентов компания должна
следовать глобальным тенденциям рынка, активно внедряя инновации в
процесс продаж, автоматизируя процесс взаимодействия с клиентом, чтобы
создавать предложения, максимально отвечающие его интересам.
Каналы распределения могут быть охарактеризованы и по количеству
уровней, которые составляют их Уровень канала распределения – это всякий
посредник, выполняющий определенную работу по приближению товара и
46
права собственности на него к конечному покупателю Протяженность канала
определена числом существующих в нем промежуточных уровней
Таблица 1
Сравнительная характеристика каналов сбыта
Каналы това-
родвижения
Характеристики
Прямые
Косвенные
Смешанные
Оптовые
фирмы
Сбытовые
агенты
Рынок
Объем сбыта
Контакты с из-
готовителями
Издержки сбыта
Верти-
кальный
Неболь-
шой
Очень
тесные
Самые
высокие
Горизон-
тальный
Большой
Незначитель-
ный
Средние
Вертикальный
Средний
Малые
Самые низкие
Любой
Большой
Средние
Оптимальные
Политика цен
Очень
гибкая,
быстро
учитывает
рыночную
конъюнк-
туру
Гибкая,
оперативно
учитывающая
перемены на
рынке
Недостаточно
гибкая,
требует
согласования
изменений
цен с
производите-
лями
В целом
гибкая,
удовлетворяет
изготовителя
и потребителя
Знание предмета
сбыта
Отличное
Удовлетвори-
тельное
Хорошее
Оптимальное
Зона действия
Узкая, в
месте
концен-
трации
потребите-
лей
Широкая, по
всему рынку
Узкая, но
несколькими
агентами
охватывается
весь рынок
Самая полная
Право соб-
ственности на
изделия в про-
цессе сбыта
У
изготови-
теля
У посредника
У посредника
У посредника
и
изготовителя
Финансовое
положение
изготовителя
Сильное
Слабое,
среднее
Слабое
Нормальное
Возможности
технического
обслуживания
изделий
Самые
высокие
Низкие
Среднее
Нормальное
Норма прибыли
Высокая
Низкая
Низкая
Средняя
Уровень стан-
дартизации
Высокий
Низкий
Высокий,
Средний
Любой
Качество
отчетности
Высокое
Низкое
Самое низкое
Нормальное
47
Стадии развития дистрибуции на рынке: становление, «стабилизация»/
«замедление», развитие, и окончательная «стабилизация» (достижение
определенной доли рынка) и ее последующее сохранение
На каждом этапе развития дистрибуции на рынке FMCG (fast moving
consumer goods (быстро оборачиваемые потребительские товары)) можно
выделить целевые задачи, которые характерны только для этого рынка в силу
однозначности и логики коммерческой деятельности
На первом этапеосновная задача – это рост объема продаж Какая схема
региональных продаж в данном случае используется или будет
использоваться не принципиально Задача увеличения объема продаж
достигается за счет минимизации текущих расходов на развитие продаж [43,
c 155]
Для этого этапа характерно:
- Менеджеры не закреплены за территорией
- Клиентская база формируется по принципу - главное это объем
- продаж
- Нет анализа перспективности существующих клиентов
- Нет анализа сегментирования клиентов
- Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по сегментам
На этом этапе чаще всего используется оптовая схема региональных
продаж, при минимальных затратах она позволяет быстро нарастить объем
продаж
Второй этапначинается с того, что появляется цель с точки зрения
развития дистрибуции (региональных продаж) – это количественная
дистрибуция
Эта задача может быть поставлена по-разному:
а) присутствие в регионах;
б) присутствия в городах - «миллионерах»;
в) представленность в каналах продаж
48
Если компания использует оптовую схему продаж в регионах, то
задачи «а» и «б» им легко решить, так как оптовые клиенты покрывают
почти всю территорию России. А задачу «в» при использовании оптовой
схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты работают со
свободным покрытием территории. Кроме того, есть ситуации, которые
могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в регионах
[30, c 154].
- Менеджеры закреплены за территориями;
- Происходит анализ существующих региональных клиентов с
точки зрения решения задач количественной дистрибуции;
- Происходит более тщательный выбор и анализ новых
региональных партнеров для решения задач развития количественной
дистрибуции в регионах;
- Существующая поддержка региональных партнеров основана на
системе бонусов от объема закупок и решения задач количественной
дистрибуции;
- Нет централизованного и систематического сбора и анализа
информации о ситуации в регионах;
- Трейд – маркетинговые мероприятия носят эпизодический
характер;
- Все региональные партнеры используют более или менее
стандартную технологию по работе с розничными точками;
- Основная задача для региональных менеджеров – это объем
закупок региональных партнеров, и вторичная задача (не основная) –
представленность продукции в рознице (количество розничных точек);
- Горизонт планирования текущей работы региональных
менеджеров не превышает одного месяца.
В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой
схемы продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на
второй может носить «болезненный» характер В ходе этого перехода всегда
49
происходит изменение существующих региональных партнеров, а если это
делать быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения
существующих объемов продаж в регионах довольно значительна.
На этом этапе повышения эффективности региональных продаж
происходит в двух направлениях.
Первое направление – это выбор региональных партнеров.
Второе направление – это отработка взаимодействия с региональными
партнерами и разработка политики их поддержки Другое дело, что на рынке
FMCG варианты подобных политик постоянно копируются другу друга
Выбор региональных партнеров это не такая простая задача, как может
показаться Это просто только с точки зрения теории, а не реального бизнеса
[33, c 148].
На этом этапе основанная цель – это количественная дистрибуция,
даже в том случае, когда ставится задача решения качественной
дистрибуции.
Задача качественной дистрибуции может быть решена только после
того, когда решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.
Третий этапразвития дистрибуции (региональных продаж) на рынке
FMCG появляется тогда, когда компания ставит задачу построения не
количественной, а качественной дистрибуции.
Эта задача возникает только после того, когда задача количественная
дистрибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились
Основная задача на этом этапе – это борьба за полку с конкурентами.
Для этого этапа характерно:
- В компании разрабатывается сегментация своих розничных
клиентов;
- В соответствии со своей внутренней сегментацией
разрабатывается SKU (ассортиментные позиции) для каждого сегмента;
50
- Есть постоянный анализ присутствия продукции компании в
регионах с учетом присутствия в сегментах розничной торговли от
региональных партеров (каналах продаж);
- Происходит постоянный «контроль» текущей работы
региональных партнеров с точки зрения решения задач по представленности
SKU в сегментах розницы;
- Задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с
привязкой к конкретному региону;
- Трейд – маркетинговая активность носит постоянный и
систематический характер, при этом она носит общий характер, а не
дифференцируется по регионам;
- Основная задача региональных менеджеров это уже не объем
отгрузки региональным клиентам, а их объем проданной продукции;
- Горизонт планирования региональных менеджеров составляет 3
месяца.
На этом этапе основные направления повышения эффективности
региональных продаж осуществляются в двух направлениях.
Первое направление – это анализ качества работы своих региональных
партнеров.
Здесь много «типовых» проблем, связанных с работой региональных
партнеров По меньшей мере, региональный партнер не работает только с
одним поставщиком, он заинтересован в получении дохода для себя, поэтому
лояльность регионального партнера является не постоянной.
Второе направление – это комплекс мер, направленных на
поддержание продаж у региональных партнеров Этот комплекс может
включать от развития продукта, поддержки региональных партнеров, до
различного рода акций по продвижению продукции [32, c 146]
На этом этапе основанная задача развития региональных продаж - это
борьба за полку с продукцией конкурентов.
51
Четвертый этапразвития региональных продаж (дистрибуции) на рынке
FMCG – это задача управления своим ассортиментом на полке.
На этом этапе основанная задача – это повышение эффективности
работы и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению
своим ассортиментом на полке.
На этом этапе осуществляется системное развитие всех задач, которые
присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до
максимальной эффективности.
Для этого этапа характерно:
- Решение задач количественной и качественной дистрибуции в
регионах завершено;
- Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров;
- Четкое планирование развития продаж по сегментам и по
регионам с участием региональных партнеров;
- У регионального партнера полностью алгоритмизирована работа
с конечным сегментом;
- Есть постоянная система поддержки продаж для регионального
партнера;
- Трейд маркетинговые мероприятия носят постоянный характер;
- Функция развития продаж реализуется через развитие продаж у
региональных партнеров;
- Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой
линейки и управления продажами по сегментам.
Этапы и стадии развития дистрибуции FMCGможно определить на
основании с целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на
основании соответствия существующих технологий продаж в коммерческой
службе.
1. Первый этап – это задача увеличения объема продаж.
2. Второй этап – это количественная дистрибуция, «попасть на полку».
3. Третий этап – это качественная дистрибуция, «борьба за полку».