64
- показатели удовлетворенности участников;
- степени усвоения участниками учебных материалов;
- решения проблем организаций, служащих причинами проведения
данных технологий обучения.
При определении результатов от обучения сотрудников применяют ряд
следующих методов:
- опроса;
- экзамена и тестов;
- измерения результатов при помощи оценки (аттестации) персонала;
-определении результатов при помощи анализа динамик общего показателя.
Что касается оценки показателей эффективности учебной программы, то их
смысл заключается в том, чтобы определять, являются ли данные
формы
обучения эффективными и какие пользы от обучения сотрудников
получают компании.
Первыми причинами оценок эффективности учебной программы, по
мнению М.Магуры, являются необходимости выяснения того, в каких
степенях была достигнута цель обучения. Учебные программы, которые не
позволяют достигать требуемых уровней знания, рабочего показателя,
добиваться изменений навыка или установки обучающегося в нужных
направлениях, должны быть изменены или заменены другими программами.
Следующий ряд причин, по которым оценивают обучающую
программу, - заключается в необходимости убедиться в том, что изменение
рабочего показателя обучающегося произошло именно в результате
обучения.
Для этого сравнивают показатели профессиональной эффективности
сотрудников до и после обучения или сопоставляют ряд показателей с
показателями эффективности (производственным показателем) сотрудников,
которые не участвовали в обучении.
Однако не всегда рестораны после применения обучения своего
65
персонала добиваются желаемых результатов. В этих случаях возникают
необходимости выявления причины неуспехов. Хорошая программа может
быть недостаточно эффективна по множеству причин: возможно, была
поставлена нереалистичная или слишком общая цель обучения, сами
процессы обучения могут быть плохо организованы, был какой-то срыв по
причине, находящейся вне контроля того специалиста, который занимается
организацией обучения (к примеру, болезни преподавателей, поломка
оборудования или ошибкасотрудника).
При анализе причин, согласно которым данные программы обучения
потерпели неудачи, предпринимают в будущем необходимый
корректирующий шаг.
Программу обучения необходимо также оценить с точек зрения
эффективностей затрат. Так как объемы затрат на обучение рассматривают в
качестве инвестиций в сотрудников, обучения должны быть выгодными для
организаций, т.е. необходимо стремиться к тому, чтобы выгода, которая
будет получена по завершении обучения, превосходила объем затрат для
проведения обучения.
Применения технологий обучения призваны содействовать росту
показателей эффективности и производительности труда сотрудников или
формированиям таких особенностей производственного поведения, которые
необходимы организации при достижении стоящей перед ней цели.
Оценку эффективности обучения можно проводить при использовании
теста, опросника, экзамена и др. Оценки эффективности обучения можно
осуществлять как обучающимися, так и преподавателями, экспертами или
специально созданными комиссиями.
Смыслы оценок эффективности обучения состоят в том, чтобы
полученные данные были в дальнейшем проанализированы и использовались
во время подготовки и проведения аналогичной учебной программы в
будущем. Такие практики позволяют постоянно работать над повышениями
показателей эффективности обучения и избавляться от такой учебной
66
программы и формы обучения, которая зарекомендовала себя как
неэффективная.
Выделяют ряд критериев, которые обычно используют при проведении
оценки эффективности обучения:
1 Реакции обучающегося. В этих случаях определяют впечатления
обучающегося о тех учебных программах, в которых он принимал участия.
Как он оценивает пользу от обучения? Не были ли учебные нагрузки
чрезмерными? Понравились ли программы обучения? Как он оценивает
работы преподавателей?
2 Усвоения учебных материалов. Согласно этому критерию
определяют объемы усвоенных материалов. Обычно эти данные собирают
при помощи экзамена или тестового испытания.
3 Изменение поведения. Согласно этому критерию определяют, как
изменяются особенности поведения сотрудника после того как, пройдя курсы
обучения, он возвращается к своим работам. Главными вопросами здесь
являются процессы выявления того, в каких степенях в процессах
выполнения работ используют знание и навык, полученный при обучении.
4 Рабочий результат. Это критерий, который определяет реальные
выгоды, которые получили организации в результате проведенных обучений.
Представим расчет результатов от реализации мероприятий.
Затраты на введение в штат менеджера банкетного обслуживания,
рассчитанные в пункте 3.1 составляют:
- на заработную плату 288 тыс. руб.;
- на проведение рекламных мероприятий - 131,45 тыс. руб. (расчет
представлен в таблице. 3.1);
- на создание портфолио с помощью профессионального фотографа -
12 тыс. руб.
Итого затрат на введение в штат должности менеджера банкетного
обслуживания:
З мбо = 288 + 131,45 + 12 = 431,45 (тыс. руб.)
67
Ожидаемый эффект от данного мероприятия заключается в более
активном привлечение потребителей банкетных услуг, повышение
эффективности работы с клиентами, что приведет к росту товарооборота
ресторана на 7%. Процент повышения товарооборота прогнозируется на
основании экспертных оценок специалистов отдела маркетинга ресторана с
учетом тенденций рынка.
Следовательно, прирост товарооборота (доход от введения должности
менеджера по банкетному обслуживанию) составит:
Д мбо = 14880 * 7% = 1041,6 (тыс. руб.)
Затраты на совершенствование системы мотивации труда составят 10%
от суммы оплаты труда:
З см = 6780 * 10% = 678 (тыс. руб.)
В результате внедрения новой системы мотивации труда ожидается
более эффективная работа сотрудников, что приведет к росту
удовлетворенности клиентов от банкетных услуг, повторным обращениям и,
как следствие, росту товарооборота на 3% (согласно экспертной оценки
специалистов отдела маркетинга).
Д см = 14880 * 3% = 446,4 (тыс. руб.)
Затраты на обучение персонала составят 130 тыс. руб. (расчет
представлен в пункте 3.1).
З о = 130 тыс. руб.
Доходы от новой системы обучения сотрудников будут получены в
виде повышения эффективности работы с клиентами за счет повышения
квалификации персонала, что приведет к росту товарооборота на 1%
(согласно экспертной оценке сотрудников отдела маркетинга).
Д о = 14880 * 1% = 148,8 (тыс. руб.)
Общий результат от внедрения мероприятий по повышению качества
обслуживания в ресторане ООО «Мечта» представлен в таблице 8.
68
Таблица 8
Затраты и результаты от реализации предлагаемых мероприятий
№
Вид мероприятия
Прирост
объемов
реализации,
%
Прирост
объемов
реализации,
тыс.
ру
б
.
Прирост
постоянных
затрат, тыс.
руб.
1
Введение в штат
менеджера банкетного
обслуживания
7
1041,6
431,45
2
Предложения по
совершенствованию
системы мотивации
персонала
3
446,4
678
3
Обучение персонала
1
148,8
130
4
Итого
11
1636,8
1239,45
№
Вид мероприятия
Прирост
объемов
реализации,
%
Прирост
объемов
реализации,
тыс.
ру
б
.
Прирост
постоянных
затрат, тыс.
руб.
1
Введение в штат
менеджера банкетного
обслуживания
7
1041,6
431,45
2
Предложения по
совершенствованию
системы мотивации
персонала
3
446,4
678
3
Обучение персонала
1
148,8
130
4
Итого
11
1636,8
1239,45
Капитальные затраты отсутствуют. Себестоимость товаров и услуг будет
увеличиваться пропорционально росту объема товарооборота.
Таким образом, в таблице 9 рассчитаем, как изменятся показатели
деятельности ресторана в 2018 году в результате внедрения мероприятий по
повышению качества обслуживания.
Таблица 9
Основные показатели деятельности ООО «Мечта»
Наименование показателя
Ед. изм.
2017
2018(прогно
з)
Изменение
2018/2017
+/-
%
69
Товарооборот
Тыс. руб.
14880
16516,8
1636,8
111,00
Себестоимость товаров и
услуг
Тыс. руб.
9791
11030,45
1239,45
112,66
Валовая прибыль
Тыс. руб.
5089
5486,35
397,35
107,81
Коммерческие расходы
Тыс. руб.
98
98
-
-
Управленческие расходы
Тыс. руб.
158
158
-
-
Прибыль от продаж
Тыс. руб.
4833
5230,35
397,35
108,22
Прочие доходы
Тыс. руб.
312
312
-
-
Прочие расходы
Тыс. руб.
102
102
-
-
Прибыль до
налогообложения
Тыс. руб.
4419
4816,35
397,35
108,99
Налог на прибыль
Тыс. руб.
884
963
79
108,94
Чистая прибыль
Тыс. руб.
3535
3853,35
38,35
109,00
Проведенный в таблице анализ позволяет сделать вывод о том, что
совокупности мероприятий приведут к росту товарооборота на 111% за счет
повышения удовлетворенности покупателей от обслуживания и повторного
посещения ресторана, а также за счет привлечения частных и корпоративных
клиентов.
В целом рост чистой прибыли на 9% свидетельствует о том, что
внедрение предложенных мероприятий по повышению качества
обслуживания позволит ресторану улучшить также свое финансовое
состояние.
Следовательно, все предложенные мероприятия будут достаточно
эффективно и могут быть рекомендованы к внедрению.
Следовательно, руководству ресторана рекомендуется ежегодное
проведение обучения обслуживающих и управляющих сотрудников. Кроме
этого, необходимо ежегодно анализировать существующие системы
мотивации и разрабатывать мотивационную программу на следующий год. В
качестве одного из элементов стимулирования рекомендуются ежегодные
индексации заработной платы на 15-20%.
Общая стоимость обучения составит примерно 130 тыс. руб. в год.
70
Ожидаемый эффект от обучения персонала будет равен 1% прироста
товарооборота за счет повышения качества работы сотрудников и
повышения их квалификации.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что совокупности
мероприятий приведут к росту товарооборота на 111% за счет повышения
удовлетворенности покупателей от обслуживания и повторного посещения
ресторана, а также за счет привлечения частных и корпоративных клиентов.
В целом рост чистой прибыли на 9% свидетельствует о том, что
внедрение предложенных мероприятий по повышению качества
обслуживания позволит ресторану улучшить также свое финансовое
состояние.
Следовательно, все предложенные мероприятия будут достаточно
эффективно и могут быть рекомендованы к внедрению.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Показатели качества услуг и обслуживания на предприятии
общественного питания имеют важные значения, так как во многом
определяют эффективность работ предприятий в целом. Именно от
показателей качества услуг и обслуживания зависят показатели
посещаемости, количества постоянных клиентов и, по конечному итогу,
общего имиджа и объемов продажи организации.
При исследовании предприятия общественного питания ООО «Мечта»
было выяснено, что подобные заведения во многом оценивают согласно
качества продуктов и самих блюд, уровням цены, скорости обслуживания и
общего качества обстановки в целом.
В ресторане применяют технологии концентрированного (целевого)
маркетинга, ориентации на конкретные сегменты (иностранных гостей),
стараются максимально удовлетворять их потребность. В целях изучения
потребности своего круга посетителей было проведено анкетирование
гостей. По результатам проведения анкетирования, был выявлен ряд
следующих недостатков организации:
- В уровне обслуживания;
- В порядке встречи гостей;
- В качестве обслуживания (вежливости и внимании персонала);
- В недостаточной чистоте помещений, мебели, оборудования.
Согласно оценке представителя предприятия общественного
обслуживания самыми слабыми местами в деятельности ресторанов
являются качества оказания услуг. Это происходит в основном из-за
недоработки в планах обслуживания. Как уже говорили, уровень скорости и
качества обслуживания в ресторане ООО «Мечта» оставляет желать лучшего.
Это является следствием недостаточной политики информирования
сотрудников в области политик повышения качества обслуживания и
отсутствиями политики по материальному стимулированию сотрудников.
72
Внутреннюю среду организации представляют органичные сочетания
такого рода составляющих, как структуры, внутриорганизационный процесс,
технологии, персонал, организационная культура.
Существующая структура управления на предприятии достаточно
рациональна, так как все работники подчиняются одному руководителю и
получают указания только от одного руководителя. Такого вида структуры
просты и экономичны.
С учетом всего вышесказанного, предложим несколько рекомендаций,
которые направлены на повышения качества услуг и обслуживания
предприятия общественного питания ООО «Мечта»:
1 Разработать стандарт и следить его соблюдением. Руководство
процессами контроля за качеством обслуживания на основе данного
стандарта, определение того, насколько технологический процесс
обслуживания и оборудование обладают достаточными возможностями при
удовлетворении требования к качеству при помощи исследования
технологической характеристики, составления и анализа контрольной карты
и других статистических данных.
2 Формировать цели и задачи в области обеспечения качества для
сотрудников, освещать информацию по качеству в общедоступном месте и в
каждом структурном подразделении, разъяснять ее сотрудникам и создавать
со стороны руководства условия для ее реализации, проверки понимания
работниками собственных ролей при обеспечении качества в ресторане.
3 Обучать сотрудников. Проводить ознакомление вновь
принимаемых на работу сотрудников с положением системы качества услуг,
постоянно повышать профессиональное мастерство сотрудников, повышать
уровень их профессионализма.
4 Стимулировать персонал. Мотивированные, приверженные и
вовлеченные сотрудники ощущают ответственность за собственный
результат и стремятся участвовать и вносить свой вклад в постоянное
улучшение деятельности предприятия. Однако, совершенствование формы и
73
методов организации и повышения культуры производства и обслуживания,
как и любое нововведение, может восприниматься работниками предприятия
отрицательно. И так как сотрудники на каждом уровне составляют основу
организации, и их полное вовлечение позволяет использовать способность
сотрудников на пользу организации, необходимо разработать положение о
премировании, ввести современные методы премирования менеджеров и
надбавки сотрудникам при выполнении планов.
5 Регулировать штат и фонд оплаты труда с учетом сезонности
работ. В связи с тем, что в ресторане присутствует фактор сезонности, то в
течение года существуют месяцы с различными темпами загрузки. В такие
месяцы как июнь, июль и август загрузка ресторана минимальная и нагрузки
на сотрудников падают. И, наоборот, в остальные месяцы наблюдаются
резкие тенденции увеличения посещаемости ресторана, не хватает рабочей
силы. В сезоны высокой загрузки планируется привлекать весь штат, в
период, когда посещаемость падает, необходимость в содержании такого
штата исчезает.
6 Организовать постоянную работу с потребителями (учет и анализ
претензий и пожеланий, изучение спроса на предоставляемые услуги),
принять предупреждающие действия и управлять ими в целях
предупреждения неудовлетворенности потребителей.
7 Повышать уровень комфорта и улучшать общую обстановку. Так
как кроме удовлетворения своих потребностей в пище, посетители стремится
приобретать положительные эмоции, необходимо также уделить большое
внимание оформлению, чистоте помещений, мебели и оборудования.
С учетом того факта, что в настоящее время именно качество
рассматривается как фактор, являющийся самой важной силой, ведущей к
организационному успеху и росту компании, предложенные мероприятия
будут способствовать достижению дальнейших положительных результатов
в деятельности предприятия.