52
Рис. 2. Показатели календарного плана (освоенный объем)
Рис. 3. Показатели затрат (освоенный объем)
53
Проанализировав полученные данные, путем объединения таблиц
можно разработать систему критериев, которые будут отвечать за степень
реализации каждой из задач (см. рис.).
Название задачи БСЗР ФСВР БСВР БПЗ ОПС ООПС ИОС ПОПЗ ОПЗ ОКП ООКП ИОКП
План проекта "Банкомат как канал продаж" 15 214 800,0 8 226 400,0 7 111 675,0 15 214 800,0 -1 114 725,0 -0,2 0,9 17 599 655,6 -2 384 855,6 -8 103 125,0 -0,5 0,5
Принятие решения о целесообразности
240 000,0 240 000,0 240 000,0 240 000,0 0,0 0,0 1,0 240 000,0 0,0 0,0 0,0 1,0
Стадия предпроектного анализа 1 136 000,0 1 136 000,0 1 136 000,0 1 136 000,0 0,0 0,0 1,0 1 136 000,0 0,0 0,0 0,0 1,0
Реализация проекта "Банкомат как канал
продаж"
1 272 000,0 1 280 000,0 1 209 071,7 1 272 000,0 -70 928,3 -0,1 0,9 1 346 619,9 -74 619,9 -62 928,3 -0,1 1,0
Реализация решения на банкоматах NCR 6 278 800,0 5 570 400,0 4 526 603,3 6 278 800,0 -1 043 796,7 -0,2 0,8 7 726 638,5 -1 447 838,5 -1 752 196,7 -0,3 0,7
Закупка ПО для банкоматов NCR 1 600 000,0 1 840 000,0 1 427 503,3 1 600 000,0 -412 496,7 -0,3 0,8 2 062 341,9 -462 341,9 -172 496,7 -0,1 0,9
Тестирование ПО 266 800,0 587 200,0 266 800,0 266 800,0 -320 400,0 -1,2 0,5 587 200,0 -320 400,0 0,0 0,0 1,0
Подготовка к пилотному проекту 2 580 000,0 2 663 200,0 2 375 160,0 2 580 000,0 -288 040,0 -0,1 0,9 2 892 881,3 -312 881,3 -204 840,0 -0,1 0,9
Пилотирование продукта 1 352 000,0 0,0 0,0 1 352 000,0 0,0 0,0 0,0 1 352 000,0 0,0 -1 352 000,0 -1,0 0,0
Внедрение проекта в промышленную
эксплуатацию
5 720 000,0 0,0 0,0 5 720 000,0 0,0 0,0 0,0 5 720 000,0 0,0 -5 720 000,0 -1,0 0,0
Завершение проекта 568 000,0 0,0 0,0 568 000,0 0,0 0,0 0,0 568 000,0 0,0 -568 000,0 -1,0 0,0
Рис. 22. Показатели оценки степени реализации проекта
Данные критерии позволяют оценивать выполнение проектных работ
по трем основным показателям: содержание, сроки и стоимость. Все расчеты
данных показателей с пояснением их значений приведены на рис.
Показатель Формула расчета Выполнение в срок Превышение затрат
Отклонение по стоимости (ОПС) ОПС = БСВР – ФСВР 0 <0
Относительное отклонение по стоимости (ООПС) ООПС = ОПС / БСВР * 100 0 <0
Индекс отклонения стоимости (ИОС) ИОС = БСВР / ФСВР 1 <1
Предварительная оценка по завершении (ПОПЗ)
ПОПЗ = ФСВР + (БПЗ – БСВР) / ИОС
БПЗ >БПЗ
Отклонение по завершении (ОПЗ) ОПЗ = БПЗ – ПОПЗ 0 <0
Отклонение от календарного плана (ОКП) ОКП = БСВР – БСЗР 0 <0 (превышение сроков)
Относительное отклонение от календарного плана
(ООКП)
ООКП = ОКП / БСЗР * 100 0 <0 (превышение сроков)
Индекс отклонения от календарного плана (ИОКП)
ИОКП = БСВР/ БСЗР 1 <1 (превышение сроков)
В связи с проведенным анализом и на основе полученных данных
можно выделить задачи, представляющие риск при выполнении проекта
развития банкоматов (см. рис.).
Показатель
План проекта "Банкомат
как канал продаж"
Принятие решения о
целесообразности
внедрения проекта
Стадия
предпроектного
анализа
Реализация проекта
"Банкомат как канал
продаж"
Реализация
решения на
банкоматах NCR
Внедрение проекта в
промышленную
эксплуатацию
Завершение
проекта
ОПС -1 114 725,0 0,0 0,0 -70 928,3 -1 043 796,7 0,0 0,0
ООПС -0,2 0,0 0,0 -0,1 -0,2 0,0 0,0
ИОС 0,9 1,0 1,0 0,9 0,8 0,0 0,0
ПОПЗ 17 599 655,6 240 000,0 1 136 000,0 1 346 619,9 7 726 638,5 5 720 000,0 568 000,0
ОПЗ -2 384 855,6 0,0 0,0 -74 619,9 -1 447 838,5 0,0 0,0
ОКП -8 103 125,0 0,0 0,0 -62 928,3 -1 752 196,7 -5 720 000,0 -568 000,0
ООКП -0,5 0,0 0,0 -0,1 -0,3 -1,0 -1,0
ИОКП 0,5 1,0 1,0 1,0 0,7 0,0 0,0
54
В связи с этим, на основании проведенных исследований оценки
эффективности проекта, можно выделить некоторые критерии успешности
реализации подобных проектов:
Взятие за основу единых общепринятых стандартов, методик и
технологий управления проектами;
Использование успешных отраслевых методик реализации проектов;
Комплексно оценивать зрелость организации для реализации проекта;
Использование методики управления рисками. До начала реализации
проекта следует определить все возможные риски и разработать способы их
корректировки;
Заинтересованность персонала и высшего руководства;
Проведение PERT – анализа;
Отслеживать объемы проделанных работ на примере предложенных
показателей.
3.3. Механизмы реализации проекта
Для реализации проекта «банкомат как канал продаж», о котором
говорилось ранее, потребуется применение основ действующих решений:
программное обеспечение терминальных устройств;
процессинговые системы компании интегратора и Сбербанка;
инфраструктура проведения целевых кампаний Сбербанка с внедрением
двух новых компонентов – «APTRA Relate» и «ATM».
Схему реализации проекта можно увидеть на рис.
55
Данные продукты были выбраны для исследования из-за своих
широких возможностей для дальнейшего расширения функционала в части
других каналов коммуникаций и взаимодействии с бэк – офисными
системами, которые способствуют развитию бренда. Семейство «APTRA»
было специально разработано для устройств самообслуживания. Одним из
важных его свойств является трансформация любой сети устройств
самообслуживания, независимо от масштаба.
Заметим, что «APTRA» рассматривается не как один продукт, а целый
набор возможностей, имеющих собственные полезные бизнес – свойства и
гибкость. Функциональный проект «APTRA» не только помогает
устройствам самообслуживания работать, но и предоставляет новые
возможности бизнеса – повышение безопасности в использовании
современной и удобной технологии. «APTRA Relate» представляет собой
программное обеспечение компании «NCR» для «ATM» (банкоматов),
56
которое специально разработано для нового быстрорастущего сегмента
финансовой индустрии – сегмента управления отношениями с клиентами
(Сustomer Relаtionship Мanagement – CRM), а также персонального подхода к
клиентам. Этот сегмент будет востребован в том случае, если клиентам
удобно и приятно его использовать. Этот показатель всегда был в поле
зрения компании «NCR», поэтому данная компания и была выбрана в
качестве интегратора программного обеспечения Сбербанка. В связи с
постоянным развитием технологий, необходимо, чтобы пользователь
ощущал себя в знакомой обстановке, что в дальнейшем привлечет и других
клиентов к новому продукту.
Практика показывает, что «APTRA Relate» позволяет Сбербанку
работать персонально с каждым конкретным клиентом при помощи рекламы
на банкоматах, что также дает возможность получать двустороннюю связь с
клиентами. Реклама при помощи «APTRA Relate» становится ненавязчивой,
быстрой и эффективной. Вне зависимости от текущей стратегии
взаимодействия банка с клиентами, «APTRA Relate» обеспечивает решение
для персонализации отношений с каждым клиентом, интегрирует систему
самообслуживания с другими каналами бизнеса, повышает лояльность
клиентов и, конечно же, увеличивает прибыль.
Для успешной реализации проекта существуют обязанности сторон,
которые должны быть ясно сформулированы. Компания интегратор обязана:
Сформировать персонализированное предложение для каждого клиента;
Обеспечить показ персонализированного предложения для каждого
клиента, который воспользуется банкоматом, ровно один раз;
Обеспечить одинаковое количество времени между двумя показами
предложения одному клиенту (в рамках разных Кампаний);
Передать в банк ответы всех клиентов, которые увидели предложение.
Cбор и анализ таких данных, определенно, позволяют получать
необходимую информацию, которая в последствии используется для
разработки и модернизации банковских продуктов.
57
Преимущество банкоматов, как эффективного канала связи, перед
другими средствами коммуникации представлено в виде сравнительного
анализа на рис.
С помощью внедрения таких банкоматов процесс отбора и поиска
клиентов значительно сокращается, для подкрепления рассмотрим бизнес –
процесс с использованием «АТM» канала (см.рис.).
58
Система «ADC» («ATM Distribution Chanel – Банкомат как канал
продаж») позволяет банкоматам подключаться к двум хостам — к
Процессингу и к отдельному серверу ADC. При этом маркетинговый сервис
никаким образом не влияет на основной функционал банкомата, а реализация
не требует доработок процессинга (см. рис.).
59
После ряда двухсторонних переговоров, Сбербанк, на тот момент,
поставил перед собой следующий базовый план и график проектов (см. рис.).
60
Исходя из этого, мы видим что установка подобного программного
обеспечения связана с большим количеством затрат по установке
поддерживающих программных систем. Стоимость проекта составляет
15 214 800 рублей, а длительность 319 дней.
Для успешного выполнения проекта были использованы следующие
материальные и трудовые ресурсы (см. рис.).
3.4. Возможности совершенствования маркетинговой
деятельности в управлении проектом
Зарубежный опыт показывает, что повышение эффективности
маркетинговой деятельности в управлении проектом развития бренда
основывается на использовании маркетинговых приёмов и внедрении новых
технологий обслуживания.
Помимо внедрения программ для улучшенной работы банкоматов,
среди современных маркетинговых средств привлечения новых клиентов
выделяют «директ – маркетинг», то есть прямой маркетинг, который
предполагает персональное обращение к каждому клиенту посредством
61
телефонной коммуникации или письмом (электронным или обычным).
«Директ – маркетинг» представляет собой как минимум одну из возможных
стратегий нахождения новых клиентов. Кроме того, путем прямого
маркетинга можно информировать (уже имеющихся клиентов) о выводе на
рынок нового продукта, услуги, акциях и т.д. Если в ПАО «Сбербанк
России» колл-центр занимается лишь информированием населения, то в
зарубежных банках колл-центры выступают как один из инструментов
прямого маркетинга. Благодаря «директ – маркетингу» выстраивается имидж
компании в обществе, поддерживаются отношения с клиентами: определение
их потребностей, отношения к услугам банка и т.п. С помощью анализа
таких данных, компания может вовремя модифицировать предложение
рынку.
С целью совершенствования маркетинговой деятельности в
управлении проектом развития бренда ПАО Сбербанк России можно
предложить следующие рекомендации:
1. Внедрить систему SMS-рассылки с одновременной возможностью
клиентов отправить запрос на интересующую их информацию, то есть, чтобы
была возможность диалога с банком путем SMS-сообщений. Это значительно
бы снизило количество звонков на горячую линию и придало бы новизну в
услугах банка.
2. Улучшить работу мобильного приложения «Сбербанк Онлайн» для
смартфонов, можно добавить услугу «онлайн» помощи, чтобы можно было
написать в «чат» и узнать всю интересующую информацию мгновенно.
3. Расширять территориальную экспансию, причем не только в
географическом смысле. Причем не просто открывать новые отделения, но и
искать комплекс решений, который позволит подойти к каждому
потенциальному клиенту максимально близко - к его месту работы, жизни,
досуга. Это концепция имеет название дистанционного банкинга с
использованием всех возможных каналов связи и технических средств,
включая мобильный телефон и ноутбук. Такой мобильной может быть пункт